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Amazonは4月15日、EC事業者向けの物流代行サービスフル「フィルメントbyAmazon」（FBA）で、在庫を適正に管理する新機能「在庫健全化ツール」の提供を開始、出品管理ツール「セラーセントラル」上に公開した。

適正在庫を自動的に明示できるようにし、FBAを利用するEC事業者は無駄な費用をかけることなく、在庫切れによる売り逃しを防ぐことが可能になる。

FBAは、倉庫に入れている在庫が占める面積と日数によって費用が決まる仕組みとなっている。そのため、EC事業者は最小限の在庫を預けることで物流費用を抑えることができる。「在庫健全化ツール」は自動的に適正在庫を表示する。

「セラーセントラル」に新たに設けた「在庫ダッシュボード」「余剰在庫の管理」「在庫の保管日数」という3つの管理画面を用意。機能は次の通り。

• 「余剰在庫の管理」……過去の在庫回転率等から余剰な在庫を特定し、販売促進が期待できる改善策を提案
• 「在庫の保管日数」……倉庫に保管している在庫期間と、在庫一掃実施日に発生する長期在庫保管手数料の見積りを表示し、在庫管理コストの最適化に活用できる

「在庫健全化ツール」の公開に合わせ、Amazonが出品者向けに提供している無料eラーニングサービス「Amazon出品大学」で、FBA在庫に関する3つの講座を開講した。

「販売機会の損失を防ごう」ならびに「無駄な在庫コストを削減しよう」という新講座では、「在庫健全化ツール」の活用手順を解説。「在庫管理で利益アップにつなげるには」という新講座では、出品者が改善すべきFBA在庫を判断するためのツール「在庫チェック診断」を公開している。

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オリジナル記事：Amazon、FBA利用事業者向けに適正在庫を教えるサービスを開始
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ECロボが運営するスマートフォン保護ケースのECサイト「OTTERBOX JAPAN」が不正アクセス攻撃を受け、397件のカード情報と個人情報が漏えいした可能性があることがわかった。流出した可能性がある対象として、セキュリティコードやカードの有効期限も含まれている。

漏えいした可能性があるのは、2015年5月19日から2016年3月2日にクレジットカードで商品を購入した顧客情報延べ397件で、氏名（カード会員名）、住所およびメールアドレス、クレジットカード番号、有効期限、セキュリティコード。

3月2月に決済代行会社から漏えいの可能性について指摘があり、調査会社「Payment Card Forensics株式会社」に調査を依頼。

3月31日付の最終報告で、外部からの不正アクセスで個人情報、クレジットカード情報流出の可能性があることが判明した。

ECロボでは、「今回の事象につきましてはシステム改修を行いさらにセキュリティを強化して再開する予定です」とコメントしている。

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オリジナル記事：不正アクセスでカード情報397件が漏えいか。ECロボ運営の「OTTERBOX JAPAN」
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経営陣の考え方を翻訳し、現場側に伝えるのが中間にいる店長の役割

高木経営者側の考え方を現場側に伝えることはとても重要です。井手さんの気持ちって現場側にどうやって伝えているんですか？

井手月に1回朝会と言って楽天さんを真似てやっています。1時間前の7時半に出勤して、東京の営業も、倉庫で働いている人間も、集めてやっています。東京はテレビ会議つないでいます。経営情報を開示するんですね。「今これだけ売り上げがあってこれだけ利益があって、重要なミッションはこういうことがあって、こんな大きい出来事があって」と、毎月1回、パートさんも含めて全員でやるんです。その時、経営情報の開示をしながら「会社のミッションは、ビジョンは」とか、「今期の会社のコンセプトは、ブランディングは」とか、「会社の大事な文化、企業理念」とかを話しています。

先月の朝会では年始なので私が30分くらい、「ベンチャー企業とは私がどう思っているのか、大きいことが会社にふりかかっているがこういう決断をして、賛否両論あるけど、あえて難しいことを選ぼう、前に進もう」っていう大きい方向性、意思決定の話をする。それを示しておくと、それに付随した細かい決まり事とかやるべきことは現場の人間が判断していく流れができる。その時の仕組み作りは、実は設計していて、色々な取り組みを月に1回だけじゃなくて色々なところで仕組化して運営しています。

高木イベントは行っていますか。

井手イベントもそうですが、朝はくだらない朝礼っていうのを30分くらいやっているんですけど、仕事の朝礼じゃないんです。「昨日飲み過ぎて二日酔い」とか、「この間の休みは山に登ってすごく良くて」とか、色々な話をチームに分かれて30分くらいやっているんです。そうすると距離感が近くなったりとか、いろんな話がしやすいベースができるとか、それは初歩的な取り組みなんですけど。難易度が高い切磋琢磨して議論が激しく戦うものなども作っていて、軽いものから大きいもの、少人数でやるもの大人数でやるものと上手く設計していてそれをぐるぐる回してやっています。

高木なるほど。佐々木さんは、前は経営側と現場側の間にいましたが、経営側からくる情報と下に伝える情報って同じに伝えていいはずがないと思います。どうやって伝えていたのですか。

佐々木大体、上の人は「なんで俺が言っていることをお前らは分かってくれない。俺はこんなに会社を愛していてお前たちの生活を守るのに頑張っているのに」と。で、現場は「どうして上の人たちは私たちが毎日こんなに大変な思いをして、残業して、限界ギリギリなのに、それでもやれってどうしてあの人たちは簡単に言えるの？」って、お互いに言い合ってる。

今日、特別講演で大西さんがサッカーに例えて言っていて、すごくわかりやすくて、片方は「点とらないと勝てないんだぞ、何点失点しても相手より点とれば勝てるんだ。なのにどうしてお前たちは攻めるべきタイミングで攻め上がってこないんだ」って。反対側を見ると「どうしてあの人たちは私たちがこんなに体を張って守って大変な目にあっているのに、前線から戻ってきて助けてくれないんだろう。失点しなければサッカーは負けないのに」とお互いに言い合っているんです。一見すると対立しているように見えるんですけど、何てことはない「この試合に勝ちたいよね」って両方言っている。そこが一緒であることをきちんと翻訳するのがミッドフィルダーであり自分のポジションだと思っています。

てっとり早いのはフォワードとディフェンスを一回入れ替えればいいんですよ。じゃないとお互いの苦労って分からないですよ。擬似的にでもやるべきだと思います。

高木やっぱり翻訳って大事だよね。向かっている先はゴールなんだけど101対100で勝てばいいというチームと1対0とは違う。勝ちは勝ちだけど。じゃあ自分たちはどっちにいくの、101点も大変だし、0点も大変だよねって、それを分かった上でやらないと、というのはすごくある。

佐々木あとはやっぱり「ディフェンダーは1点失点すると」ってあったが、ノルマと責務だけをバックヤードに負わせちゃいけないですよ。逆にそこの部分まで含めて僕はバックヤードの人たちがもっと前に出てヒーローになるべきだと思います。俺が会社の主役だって。じゃないと、結局どんどん売れれば売れるほど、ノルマと責任だけが増えてしまってやらされてる感がでてしまう。

高木バランスの悪い職種になってしまう。

佐々木フロントは「うちもこういうやり方できるかな」って、しょっちゅう交流をやってるんだけど、バックヤードの人たちは社内で完結してしまうから、自分たちのやり方が限界だと思ってるし、現状でのベストだって思い込んでいる。実はそうではないので、そこの交流をやらせてあげるのって良いのかなと思います。今回のような催しってすごく良いと思います。

シンプルなことを毎日言い続けることで、やっと伝わる

高木三宅さんのところのマリリンイズムはどうやって現場に落とし込むのですか？

三宅マリリンイズムは背中を見せていることろ、やはりこちらが真剣だから分かってもらえるというのがひとつと、もうひとつは毎週朝礼で同じことを繰り返していて、「私たちはお客様にハッピーを届けるために仕事してますよ」、「お客様からいただくありがとうが私たちの報酬です」を言い続けます。すごくシンプル。

高木基本的にはシンプルなことを毎日毎日伝えているんですね。

三宅それだけを外注さんを含め、一番重要なこととして伝え続ける。

高木伝え続ければ伝わりますか？

三宅変わらないことを言い続けるので、また始まったなって感じですけど耳にタコができるので覚えてもらえる。単純なことだからこそ覚えてもらって、二言目にはスタッフも頭にでてくると思います。

高木久保さんはどうですか。どう伝えてますか。昨日までアロマやっていたのに帽子やりますみたいなこととか。

久保僕ら全体だと30人くらいで、ネット通販は楽天だと4店舗、他にも化粧品やバッテリー関係、電子タバコ、飲食店とかいろんな業種業態があって。営業部隊、ネット通販、リアルショップもあったり。全員が集まるのは年に2回くらいしかないので、それぞれの頭を作ってその頭のやり方でやってもらって、大枠の価値観は僕が話し合うというやり方でやっています。

去年、ショップ・オブ・ザ・イヤー（SOY）とらせてもらった時も現場にあまり入っていなくて。僕は去年海外に留学していて、その間にスタッフがSOYとってて、帰ってきたらレッドカーペット歩いてくださいって感じで。スタッフが頑張ってくれているというのが強くて。僕は元々アロマ屋さんをスタートさせた4、5人でやっていたころが一番楽しくて、苦労を苦とも思わなくて、とにかく楽しい。それがだんだん10人、15人と増えてきた時に「あれ、これ何の為にやっているんだっけ？」と、変な感じになっていくのを自分自身感じた時に、「少人数のチームを複数作って、その頭に責任感を持ってもらってやるのがいいな」と思いました。

勘違いをして欲しくないのは、人に任せればそうなるわけではなくて、任せる人間を見誤ると大怪我する。あとは経営者とか上司ってチェックは得意なんですよね、できてないところを見つけるのは。チェックした後のフォローが大事で、その後どうなったかの報告まで追うのを大事にしてて。各部門のトップにはチェックした後のフォローはしてあげてねと伝えて、その上で責任判断は委ねています。

もっとバックヤードの人が情報交流できる機会を

高木最後に一言ずつ、自分たちのECをやっているからこそのビジョン、夢、バックヤードへのメッセージを今日の締めの言葉としてお願いします。

井手僕らのミッションは「ビールに味を！人生に幸せを！」なんですけど、ビールを通して色々な人を幸せにしたい、世界を幸せにしたいと考えています。人からなんと言われようとその道を信じてやっていきたいと思います。今日はとても良い会だと思うので、もっともっと広げていって3会場くらいぶちぬいて、情報交流をもっとやっていってほしい。来年以降も盛大にお願いします。

佐々木バックヤードを担当している方ってそこまで自分に自信を持っていない方が多い気がします。なんとなく。「私は裏方、縁の下の力持ち」ではなくて「自分が主役の一人だ」、「フロントで売っている人と変わらない重要度だ」という自覚をしてもらいたい。

あと、バックヤードの人たちってやって当たり前だと思われちゃうじゃないですか。でもフロントの仕事って加点がされるじゃないですか。「SOYとりました！」「スピーチしました！」って。残念ながらバックヤードの人たちって、減点されることはあっても加点されることはすごく少ないんですよ。

よくビジネスの寓話でレンガを運ぶ話ありますよね。「あなたは何をしているんですか？」と聞かれると「レンガを運んでます」と。いつまでにどのぐらいの量を運ばなければいけないんだと。量が増えて納期が短くなったらそりゃ辛くなりますよ。逆に経営者が「あなたがレンガを運ぶことによって、こんなすてきな教会が建って、みんなが幸せに心安らかにすごせるんですよ」って実感させてあげること。自分自身もまだまだできてないんですけど、経営者の方々はそれをバックヤードの方々にきちんとフィードバックしてほしいなと思います。

三宅私はアナログ人間なので、セールの時は一緒の時間に起きていて、1つずつ受注を開いてありがとうございますって言います。それをやってキャメロンワンピースっていうのが大ヒットした時に、キャメロンワンピース買ってる人ってみんなレギンスも買ってるなって分かり、それを共同購入にもっていって次のヒットを作ったことがありました。

だからこそバックヤードの人って次に何がヒットするかっていうのを一番知ってるところなんですよね。皆さん受注を見ているわけですから。だからそれをフィードバックして皆さんがヒット商品を作る一番身近なところにいる。皆さんの声でそれができる源になる。企画の方はあまりそこまで分かっていない状況になっていると思うので、ぜひそこを提案していただきたい。

自分たちがヒット商品を作って、自分たちが次の会社を担っていくという風に意識を持って発言をしてもらえればいいなと思っています。

久保バックヤードの仕事って自分たちで取りにいくものではないですが、楽天大学の学長が言ってる「魂のごちそう（たまごち）」というのがあって、一番ありがとうをもらえるポジションでもあると思うんですね。実は経営者って、「たまごち」って言われるお客様のありがとうとかって、直接もらえる接点が少なくなっていくんですね。経営者として自分たちが作ったサービスで世の中が変わっていく、誰かからありがとうって言ってもらえるビジネスをしながら、自分たちがご飯を食べられる、生活ができるって経営者冥利につきる。この会社やって良かったなって感じる。なので、ぜひぜひ経営者の方々やフロントの部分と、自分は関係ないからじゃなくて、お客さんからこんな意見来てますよ、ってどんどんシェアしてもらうと、会社は良くなっていくと思います。

経営者ってなかなか原点を見れない時もあるので、もう1回立ち返って現場のたまごちを見てみたいなって思いますし、そういう話が出た時に現場の意見を聞いていける会社であれば良いのかなと思います。

高木楽天カンファ全6会場7パートのトークセッションのモデレーターもやっているんですけど、こうやって経営者の方をよんで、結局みんな言うのは「フロントは大事だけどバックヤードがなくなったらだめだよね」。

会社って絶対そうで、いくら注文受けてもきちんと届けないとダメだし、代金回収できなきゃ商売ってやっていけないし。売るのも大事だけど、売った後どれくらい良い印象を持ってもらうかが、次のリピートにもつながるし。バックヤードが大事だと経営者の方も分かっている。すごく皆さんの存在に支えられている業界です。経営者として日々感謝しているものの、なかなか言う機会がない。今日来ている人たちは日々バックヤードの業務に勤しんでいて、機会がないとなかなか前に出て来られない人もいるかも知れない。だから、こういう会ってすごく有意義で、ここを活性化したら実は流通ってもっと上がっていくんじゃないかって思っていて。今日の会を開催してくれたアイルの皆さんに、また次回開催してもらいたいなという気持ちをこめて今回の締めの言葉とさせていただきたいと思います。皆様ありがとうございました。

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オリジナル記事：一流のECサイトに学ぶ「経営者「店長」「現場」のコミュニケーション術 | バックヤードカンファレンス2015 セミナーレポート
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受注は現在ECサイトのみ、「業務再開に向けて一致団結する」

再春館製薬所は従業員1000人を抱える通販企業。「ドモホルンリンクル」を主力とした化粧品、医薬部外品、医薬品の製造・販売を、熊本県上益城郡益城町で手がける。

再春館製薬所の外観（画像は再春館製薬所のYouTubeから編集部がキャプチャ）

抱えるスタッフ数は1100人超。広報担当の池田さんによると、すでにスタッフの安否を確認。益城町に住むスタッフは全体の1割にも満たないものの、大事には至らなかったため安堵（あんど）の様子がうかがえた。

スタッフの無事は確認できたものの、再春館製薬所の通販ビジネスを支える自社工場、コンタクトセンターはどうか?

ドモホルンリンクルを作る製造工場「薬彩工園」。製造ラインなどが一部損傷したものの、「来週（4月18日の週）には稼働できる見通しがたっている」（広報担当の池田さん）。通常、土・日曜日は工場は稼働していないものの、4月18日の週の稼働再開に向けて、復旧に向けて急ピッチで動いている。

電話からの注文が多いコンタクトセンター部門は4月15日に運営を停止した。地震の影響により、避難を余儀なくされたスタッフも多いためだ。こうした状況を鑑み、コンタクトセンターによる電話注文をストップ。ECサイトのみの受注体制に切り替えている。

商品生産の再開時期は見通しがたっているものの、配送面の正常稼働には時間がかかりそう。

ヤマト運輸が4月17日現在、熊本県全域での集荷と店頭での荷受けを中止しているように、配送インフラが混乱。コンタクトセンターと同様、配送関連に従事するスタッフも避難を余儀なくされ、発送再開のメドがたっていない。

物流の混乱は、再春館製薬所のコミュニケーションスペース「阪急うめだ本店」と「博多阪急」に直撃。店頭在庫が補充できない状況になっている。

大きな余震が続き、物流インフラの完全復旧は見通せないものの、池田さんは「社員一致団結して再稼働に向けて準備を進めていきます」とメッセージを寄せてくれた。

再春館製薬所のFBでは震災の状況など最新情報が更新されている（画像は編集部がキャプチャ）

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オリジナル記事：｢再春館製薬所は大丈夫｣ 震度7襲った熊本県益城町のドモホルンリンクル通販会社のいま
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カジュアル衣料品店「H＆M」を展開するヘネス・アンド・マウリッツは4月14日、日本向けの公式ECサイトを開設した。レディース、メンズ、キッズ向けアパレルのほか、日本の実店舗では販売していないインテリア雑貨「H＆M HOME」も展開。ネット限定商品も取り扱い、ネット通販事業の拡大を図る。

「H＆M」がネット通販を行うのは今回が初。ECサイトでは、過去のユーザーの閲覧データをもとに嗜好を学習し、自動的にそのユーザーが気に入ると考えられる商品を大きく露出するように設計、商品の特徴や商品カテゴリ、スタイルから商品を探せるようにしている。

オープン記念として人気商品を599円や399円など割安で販売するほか、通常499円の送料を5月15日まで無料にするキャンペーンを行う。

店舗との連携については、現状では特に目立った施策は見られない。今後、国内57店舗と連携したサービスを展開する可能性は高そうだ。

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オリジナル記事：「H＆M」がネット通販を開始、日本未販売のインテリア雑貨「H＆M HOME」も販売
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ユニクロは4月19日から、ECサイト「ユニクロ公式オンラインストア」で購入した商品を「セブン-イレブン」の店頭で受け取りできるサービスを、従来の関東1都3県から全国に拡大する。受け取り手数料は無料。

4月19日からは、「ユニクロ公式オンラインストア」で購入した商品を全国の「セブン-イレブン」約1万8600店で受け取ることができるようになる。

「セブン-イレブン」の店頭受取は2016年2月にスタート。東京、神奈川、埼玉、千葉の1都3県で展開していた。

ユニクロが当初、「商品のスムーズな受け取りが難しかったお客さまの利便性を向上させることができると考えている」と想定していたように、「受け取りが難しかったお客様に非常に好評だった」という。

ユニクロのECサイトでは、5000円以上の注文で送料は無料で、5000円未満は全国一律450円（消費税除く）。「セブン-イレブン」店頭での受け取り関する手数料は無料に設定している。

ファーストリテイリングが2015年10月に発表した2015年8月期通期連結決算によると、国内ユニクロ事業における通販・EC売上高は前の期比27.9%増の324億900万円。同事業の売上高に占める通販・EC売上高の構成比率は同0.6ポイント増の4.1%。

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オリジナル記事：ユニクロのECサイト、「セブン-イレブン」での店頭受取を全国に拡大
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熊本県を中心に4月14日発生した震度7の地震で、九州地方への商品配送および九州地域からの商品配達に影響が出そうだ。

日本郵便、ヤマト運輸、佐川急便の大手配送キャリアは4月15日午前9時までに、地震の影響による荷物の配送に関する影響についてアナウンスした。

日本郵便では、「熊本県、宮崎県および鹿児島県を引受、配達地域とするゆうパック、郵便物等のお届けに遅れが発生している」とアナウンスしている。

ヤマト運輸では九州地方を発着する宅急便・クロネコDM便に遅れが生じている。荷物の配送についても、九州地方7県の全域で遅れているという（詳しくはこちら、ヤマト運輸さんのHPにジャンプします）。

佐川急便は荷物の集荷・配達に遅延が発生する可能性を告知した。

熊本市に拠点を置く健康食品などの通販会社えがおは、4月15日に「熊本県熊本地方の地震による商品発送遅延について」という、お知らせを更新。

「現在、商品の発送に遅延が発生する可能性がございます。また、4月14日（木）21:30頃より、WEBサイトからご注文いただいた情報や、マイページから契約などを変更された情報の反映が遅れております」としている。

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オリジナル記事：熊本県の大地震で九州地方の通販・ECに影響も。荷物の配送・集荷に遅延の可能性
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学歴は関係ない　採用したいのは一緒に頑張れる人

高木バックヤードの人の採用・育成・評価はすごく大事だと思うんです。井手さんのところの採用ってすごそうですよね。

井手6、7年前募集しても誰も来なくて、すごく困っていた時期でした。楽しい雰囲気のある会社にしようと心掛けて色々やってきて、今は人が一杯来てくれるようになっています。基本的には地元で募集の場合は、地元の就職情報に広告出して、メインはリクナビみたいなのに広告出して募集しています。

ただ我々の会社はとても個性的でとても熱くてこんなことがやりたいって決まった会社なので、会社説明会をちゃんとやって、「どういうことをやろうとしている会社なのか、どんな社風なのかということをちゃんと理解した人だけが来てくださいね」って、念を押した上で履歴書もらって採用面接を何回かやるなど、とても力を入れてやっています。

高木何人くらい応募ってきますか？

井手2015年の春の新卒9人をとるのに応募が1000人くらい。中途は10人採用しようと思って1000人来て。競争率が100倍くらいで、とてもありがたいですね。

高木どうやって絞り込むんですか？

井手まず会社説明会やって「我々はこんなことをやってる会社で、10人くらいしかとらないんです」、というと自信が無い人は2、3割が辞退する。その後は書類選考の基準があって、学歴やPR文の評価基準があって、書類選考で半分くらいになって。あとは1次2次3次面接があって、1次2次面接では社内で定めた10項目くらいある評価基準による人事評価システムがあって、それにのっとって面接していく。この人は頑張ってないから達成思考性、5段階の下から2段目だとか、この人は短期間でこんなに頑張ったんだから5だとか、そういう感じでやって、3次面接では3年後売上3倍目指しているんだけどその戦略を営業面と製造面の希望職種に分かれてプレゼンしなさいと。

高木それで残った10人は素晴らしい訳ですね。

井手素晴らしいです。入ってきてやっぱり素晴らしいです。

高木違ったってないですか？

井手実力的に失敗したってないですね。ただ、こういう会社ですからって説明したつもりが受け取り方が違って、すごいんだけど会社への共感度が弱くて残念ながら2、3年で辞めていくのが一人とかいたりする、そんな状況です。

佐々木私の場合、前職では特に選びませんでした。僕の後を継いでこの前最年少でショップ・オブ・ザ・イヤー（SOY）とった人は高校の勉強がとてもできなくて。どこにも就職が決まらなくて学校の先生が「あさ開で引き取ってくれませんか？」と言いに来たほどでした。

ただ、一番大事にしているのはその人たちのマインドと方向性。あとは、わがままなんだけど私が一緒に働けるかどうか。結局一番しっくりくるところなんだけど、「相性」。タイプが違ってもいいんです。優先度が違ったりカチンとくる物言いがあっても構わない、ただこいつは俺の欠けてるこういう部分を思い切り発揮してくれるんだろなとか、人が育つところにすごく楽しみがあるんですね。18歳で何も分からないで入ってきて、5年たったらSOYのジャンル大賞に入っていたりするので。

あとは仕事に合わせて人をとらないことが多いですね。他の部署からEC部に転属になった女の子が「私は何の仕事をしたらよいですか？」って聞くから「何の仕事がやりたい？」って聞いたら「私が決めるんですか？」って言ってそれで話が終わって、そのまま1カ月くらい放置してました。他のスタッフが「指示を出してくれないから何をしていいか分からないみたいだから店長から指示出してくれないですか。悩んでます」と言ってきても、絶対指示出さなかった。今その子は商品管理で資材の手配などして滞りなくやるうちの心臓部になっています。

高木指示待ちにしなかったということだね。

佐々木しません。あとは「あさ開」のチームは大卒1人もいませんでした。学歴が高くなくたって人が育つ環境はきちんと作れるし、「いいカスタマーサポートやってるね」って言われるようなものを標準にすることが大事なのかなと。人間的にこいつとは働けないっていうの以外はどこかしら立つ瀬があるし成長の余地はあるのかなと。

高木三宅さんのところは採用どういう風にやってますか？

三宅うちは私があまり器が大きくないので、採用自体もできるだけ私の会社ではしないという方向で、欠員がでたときだけ採用します。

高木面接の時、どういう質問するんですか？

三宅質問するより、「うちはこういう風にここ目指しているよ」というのを伝えて、同じ気持ちで頑張れるのなら来てくださいと。それで入って合わなかったら向こうから抜けてもらえますし、うちで頑張るという気持ちがあれば続けてもらえるのでそうやっています。

あとは自分の下に人を作るよりも、他のパートナーと一緒にチームを作っていくのが向いているようなので、他のスペシャリストのチームを作って、「マリリンイズムってこういうものだよ」と伝えて、「良かったら一緒に頑張ろうよ」、「一緒にWINWINになろうよ」と。

高木パートナーさんが多いというニュアンスですか？

三宅社員がいなくてやれるものでもないですし、目の前で伝えて目の前ですぐに動きたいこともあるので最低限のスタッフは必要ですが、それ以外はできるだけパートナーさんと組んでいくというスタンスでやっています。

高木久保さんのところの佐賀の採用ってどうなの？

久保パソコンできませんけど、エクセルできます、みたいな人もいる。ECに必要なスキルってそもそもそこじゃないっていうのを僕が一番身をもって勉強しているので、うちの会社の社員10名くらいで、大卒1人であと高卒、役員は中卒です。

あまり学歴は重要視していなくて、面接に来てもらった時、面接シート書いてもらって、よくある「なんで我が社に入りたいのですか？」みたいなのが書いてあったり、「うちの会社に聞きたいことはなんですか？」と聞いた時にお休みのこととか給与面とかベクトルが内向きの方は×。「私が入ったらどんなことができますか」、「御社はどんなところを目指しているんですか」、とベクトルが外に向いている人が見つかると、そこで僕らも本気を出して面接します。面接時言っているのは、「3カ月間採用期間があるんですけど、3カ月後に本当の試験やります」ということ。

3か月後に全スタッフの前で、イマリとはっていうのを語り、分かっていないなと思われると正社員としては入れない。イマリイズムを理解できてるなと思われるまでは入れない。情報は自分で取りに来なさいという考えなので聞いてくれたら教えるというスタンスです。

成果を評価するのではなく行動を評価する基準を採用

高木こうやって皆さん苦労して採用するじゃないですか。「頑張ったんだから評価してくれ」って人がいて、「評価してくれたら頑張りますよ」と言う人も、「認めてくれたら頑張りますよ」と言う人も、最近多い。バックヤードに従事しているスタッフの評価ってどうやっていますか？

井手僕たちは製造・品質管理・営業など部門が分かれているが、みんな同じ評価基準なんですね、バックヤード関係なく。売上1億とってきます、みたいな成果主義ではなく、「行動評価」という軸なんです。

成果主義って因数分解すると「成果＝行動+運・不運」なんですよ。営業だと、成果1億円売りました、行動はそれなりにやりました、運は、ビール屋だと天気が良い日が続くと売れるんですよね。寒い日は売れない。運不運に左右されるから、行動をちゃんと見ていると、その行動が納得いくものになっているか、芯の通った行動だったら評価に値するということで、行動を見て全て評価しています。評価基準が10項目あって、達成思考性、顧客思考、スピード、戦略的行動とか、それに従って全員を評価する。バックヤードもいたるとことで行動を発揮できていて、あまり僕は悩んでなくて。従業員の満足度評価を見る限り、評価に対しては大方みんな満足しています。

高木公平に見てくれているということですか？

井手全員と言わないがほとんど満足してくれている。

高木その評価基準は作ったのですか？

井手親会社が星野リゾートで、その評価基準がベースにあって、関係会社なのでそれをもとにアレンジして使っているので、彼らがかなり練って作ったやつなので結構すごいですね。

高木佐々木さんのところはどうですか？

佐々木うちは個人評価がないんですよ。特別講演で大西さんが京セラのアメーバ経営の話なさっていましたが、あれを導入しています。

「あさ開きフィロソフィー」というのがあって、「月次報告」「ガラス張り」「速報性」、月次は請求書が来る前にそれを把握している、とか。人事考課の部分ってチーム全体の評価がそれぞれの役割に応じて配分率が変わる。よく言えば運命共同体、悪くいえば共産主義ですよね。それによって、モノが言えるようになる。

よなよなさんのところは各部門の垣根がないと思いますが、酒屋って蔵のことには口を出しちゃいけなくて、製品の人たちがダンボールをいくらの単価で買っているなど、まず見えないし言えない。アメーバ経営でガラス張りになると、見えて、「資材費なんでこんなに上がっているの？他、相見積取ってこの値段？」とか、相互の仕事をより改善する提案ができるようになるんですよ。そんな感じで相互で見ているので結果としてグループとして見る形になります。

高木パフォーマンスを見て上がっていれば、それを配分していく？

佐々木チームというより全社という単位ですね。

高木利益の何%とか？

佐々木総粗利の40%を人件費に充てると明言されているので、製造部門はコストを抑えて、俺らはより高く売れば儲かるというのが明確なんで。

高木総粗利の40%って、去年はこうで今年はこうって大きく変動した場合もそれに準じちゃうの？

佐々木準じます。SOY連続で取っていても3年間くらい他が足を引っ張って賞与無しでした。意地でもボーナス出させてやると思って。ECやらないとこの会社潰れちゃうと頑張るきっかけになりました。

高木三宅さんのところはどうやってバックヤードの評価をしていますか？

三宅うちはワンフロアで人数もパートさん含めて15名なので、私が目の前で起きていることを全部見れている。具体的にこの人こういう風に頑張っているなとか全部見えるのでそれで評価をしています。だけど、井手さんの10項目を聞いて帰ってやりたい。前に「社長の好き嫌いですよね」って陰で言われたことがあって、そんなこと絶対ないって自信ありますけど、でも見る側からはそう見えるので、そういうものを明確化して出していけたらいいなと思います。

高木客観的な何かは必要かもしれないですよね。三宅さんの顔色伺う人がいたら評価が高くなってしまうかもしれないってことですよね。

三宅そう思われてそういう動きをして、お客様の方でなくてこちらを見てしまったら終わりですので。井手さんに質問で、会社100人くらいで10人採用すると、新卒割合が高くなりますが、それでも伸びていけるのは、評価基準のおかげですか？

チームビルディングに力を入れることで、会社の考え方を共有

井手中途10人、新卒10人採用だと100人ちょっとの会社で去年・一昨年と20人ずつぐらい入っていて、3人に1人は1、2年以内に入った人間なんです。自分では上手くいっていると思わないが、まわりからすごく良い会社って言われる。それは僕がチームワークを一番大事にしているからだと思います。

ビールの品質・戦略・営業力も大事ですが、経営で何を一番大事にしているかというとチームワーク。チームビルディングを一番大事にしています。今も毎年有志を募ってチームビルディングプログラムをやっているんです。丸1日のチームビルディング研修を5日間、それを3カ月やる。その期間、日常業務も支障をきたすくらいやるんです。全部業務扱いにするから膨大な人件費がかかるんですけど。しかも僕も忙しくなる中でチームビルディングの時は夜の飲み会も全部出ています。それくらいチーム力を大事にしているので良いチームにならないはずがないと思っている。そうするとさっきのカスタマースタッフのように自分たちで考えてお客さんの為に対応したり、他のスタッフを助けたりが自然とできるようになる。トップがこれだけチームビルディングに力を入れている会社は見たことないので、そういうことが上手くいっているということかなと思っています。

久保僕らもチームビルディングやっていて、2日間合宿でやったりする。評価のところでいうと、社員に話すのは、評価と査定は違うと。評価は頑張っているね、ということで、それが貯まっていくと査定基準にもなるんでしょうが、そもそも評価というのは金じゃないと話しています。

僕らは孫正義さんがやっている日次決算というのをやっていて、毎日決算。毎日、黒字なのか、赤字なのか、月末どうなるのかを月次、日次で管理して、15日の中間決算もやってこのままだとやばいとなったら社員も動くし、計算しながらやっている。稲盛さんのいう全員経営を目指して、儲かったらもちろん社員にも還元する。評価をしたから給与が上がるとは違ってて、全体の粗利が経費を超えていけたら還元していけるし、年1回の昇給や年2回のボーナスも払っていけます。

高木これは、今自分たちがこの時点でどういう状態かってことが見えるということでしょうか。

久保全員の見える化ですね。社員が意思決定をできるように、今どうなのか、今日は残業してでもやらないといけないのか、メルマガを今日中にださないといけないのか、とか。

高木会社としての客観的データがあるからそれに基づいて社員が考えられるような環境になるということですね。

久保そういう社員研修を僕らも年に5回全スタッフ参加で、経営合宿に全員入って僕が教えています。

Part3は4月18日掲載予定です。

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オリジナル記事：あの有名EC企業に学ぶバックヤード人材の「採用」「評価」「育成」の秘訣 | バックヤードカンファレンス2015 セミナーレポート
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