川崎重工グループのWeb強化施策――目的・役割と、成功したこと・うまくいかなかったこと

川崎重工業株式会社
コーポレートコミュニケーション部ブランド戦略課
山下 まいか氏

B2C企業やECと違い、買うのはビジネスマンだけという業態でも、マーケティングは必要で、Webはブランディングにも使える。しかし、コンテンツの目的・役割の違いを意識することが重要だ。

身近に情報が少ないB2B製品こそWeb展開

川崎重工と聞くと、「バイクのカワサキ」をイメージするが、実は、船舶海洋、航空宇宙、プラント・環境、ガスタービン・ジェットエンジン、工業機械、精密機械、産業用ロボットなど、広範囲な事業をグローバルで展開している。

社会インフラのような大きな物をネットで買う人はいないので、以前はブランディングやマーケティングは川崎重工には無縁と考えられていたし、Webの活用ノウハウも社内理解もないという状況だった。

しかし、山下氏は次のように言う。

実は複雑で身近に情報が少ないB2B製品こそ、Webの展開に向いている

なぜなら、B2B事業のほとんどの製品は、購買までの時間が長く、複数人でよく調べたうえで候補を絞り、購入に至るからだ。

しかも、社会インフラを欲しがっている人は都会にはいない。多くの場合は（海外の）未開発地域で、インターネットこそが最適の、あるいは唯一の情報接点となる可能性がある。そこで川崎重工でも、インターネットを活用した海外での情報発信体制を強化することになった。

川崎重工では「現地のことは現地に任せるのが一番」と考えていたため、リニューアル前はグローバルで統一したサイト運営ルールがなく、海外拠点サイトが乱立していた。その結果、次のような問題が起きていた。

原因は、国や事業ごとに担当者のレベルがばらばらで、ほとんどの海外拠点では片手間でWeb担をしていることだった。たとえば、比較的顧客が多いロボット事業では、各国の販売拠点がそれぞれWebサイトを作っていて、イメージが統一されていなかった。

アクセス解析結果を見ると、さらに問題が見える。米国向けロボット販売情報のページへのアクセスの半分以上は、米国以外からだった。自分の国の販売拠点を探していたのに米国サイトに行ってしまい、別の国のサイト誘導も設計されていないため、せっかくニーズをもって来た潜在顧客を逃してしている可能性が高い。

Webリニューアルで目指した姿、4つのポイント

そこで、次のようなものを目指してWebリニューアルを進めた。

1. グローバルでのWebガバナンス（管理体制）を確立

まず「1. グローバルでのWebガバナンス（管理体制）を確立」では、各国、各事業部の担当者と1年かけて協議を重ね、グローバルサイトとして統合した。これは最も時間がかかって、苦労した部分だという。9部門およそ10か国の担当者と、海外出張やグローバルWeb会議なども行い、サイトのルールを統一した。

結果として、サイト、インフラ、デザイン、シナリオやKPIを統一し、モバイルを考慮したサイトが構築できた。

2. Kawasakiブランドの発信を強化

また、「2. Kawasakiブランドの発信を強化」では、Kawasakiブランドが目指す世界感に合わせて、デザインを統一した。

3. マーケティングツールとしての活用

「3. マーケティングツールとしての活用」は、次のように進めた。

①デジタルマーケティングによる効果が高い事業と低い事業に分類する

デジタルマーケティングがB2Bに適しているとはいえ、すべてに当てはまるわけではない。そこで、効果が高い事業と低い事業に分類した。

顧客が比較的多く、販売地域が広範囲にわたる事業は、デジタルマーケティングを活用する効果が高い。川崎重工では、たとえば産業用ロボット事業がこれに当たる。

逆に、顧客が特定され製造している企業も少ない分野の事業は、デジタルマーケティングには向かない。川崎重工でいえば、航空機事業（顧客はボーイングとエアバスのみ）などだ。しかし、Webサイトのビジネス効果が低いとはいえ、航空機や車両、船舶は、解りにくいBtoB製品の中でも認知度が高く、技術力イメージを牽引している事業でもある。そこで、企業の信頼性（ブランド力）を向上させるためのコンテンツとして再定義した。

②シナリオを策定（シンプルに）

ビジネスへの効果が高いと考えた事業はシナリオを策定し、サイト構成を見直した。4ステップと非常にシンプルだが、多くの事業部門と多様な国の人が共用するには、複雑すぎないほうがいい。

③具体的な施策

シナリオに添って、コンテンツの内容やサイトの構成変更を見直した。特に力を入れたのは、次のような点だ。

4. 各々のコンテンツ評価指標に基づいた効果測定

さらに、「4. 各々のコンテンツ評価指標に基づいた効果測定」では、リニューアルを行うことで、各サイトのアクセス解析ができる基盤やさまざまなツールを導入、それに合わせたKPIを設定した。

効果測定設計時の注意点と変革を加速させたポイント

というわけで、1から4まで計画通りに実行できたのだが、必ずしもすべてうまくいったわけではない。実は計画通りの数値が成果として出ていないという問題があった。

これは、そもそも「成果」の定義が曖昧だったため、取れるデータに飛びついて、データの海に溺れてしまったことが原因だ。また、取れる数字が多いので、優先順位がわからないという状態だった。

そこで、達成したかったことを意識しながら、KPIの再設定を常に行っている。山下氏が、「最初に気付いておけば良かった」と思ったのが、次の3点だ。

マーケティングとブランディングの役割の違い、コンテンツの目的や時間軸を意識する

逆に、成功した部分もある。変革を加速させたポイントは、次のようなものだ。

グローバルで全社を巻き込んだプロジェクトでは、やりたい気持ちが大切だ。「これをすると会社のためになる、チームのためになる」という思いが伝播することで、うまく進む。最後に、山下氏は次のようにまとめた。

当初の想定と異なる結果になっているところもありますが、プロジェクトを通し、グローバルの連携・協力体制を作ることができたので、これを実行への足掛かりとして改善を続けていきます