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創業100年を超える日本最大級の製菓・製パン材料、器具専門店の富澤商店は、特許AI技術を使った次世代ソーシャルコマース事業を開始する。

次世代ソーシャルコマースは、SNSとコミュニティとECをシームレスにつなげ、一体化した仕組みを構築するのが全体像。3つのAI技術を活用し、ユーザー個人の興味・関心を分析して富澤商店に合致する潜在顧客を発掘する。

また、「誰」の「どの投稿」が購買に結びついたのかを計測、PDCAサイクルを回して効率的な販売促進を実現する。

ユーザーやスタッフが集い交流するコミュニティサイト、商品レビューの投稿が可能な「Moribus Community&Commerce」、富澤商店が運営するECサイトのを一体化する。「Moribus Community&Commerce」は新たに開発したシステムで、静止画や動画などで商品レビュー（紹介）をできるほか、レビュワーへのチャット相談（デジタル接客）、レビュワーとユーザー自身の興味・関心のマッチ度をAIが判定する機能も備えた。

コミュニティサイトと「Moribus Community&Commerce」で、双方向のコミュニケーションを活発化。ユーザーの安心感を高めるほか、困りごとの相談・解決等までに対応し、納得・共感して商品を購入してもらえる環境を整備する。

また、購入商品を使って家族やパートナーに料理や菓子をふるまうシーンなどの写真や動画を披露する「体験の発信」も、プラットフォーム上で行える。情報収集と購買に加え、豊かなライフスタイルを共有する場として利用できるようにする。

まずは富澤商店の公式アカウントの強化を図り、スタッフの投稿内容やクリエイティブ機能の活用、改善などに着手。エンゲージメント率の向上と潜在顧客となるフォロワーの獲得をめざす。

実店舗での顧客満足度の向上に寄与している強みをSNS上でも発信できるように、Instagram運用支援ツール「Moribus Navi」を活用。公式ファングループ「富澤ファミリー」、公式アンバサダーグループ「富澤プレミアムファミリー」に属する人材のSNS運用スキルの向上も図る。インフルエンサーマーケティングツール「Moribus Casting」も活用し、Instagramユーザーから「富澤ファミリー」の候補者を発掘するなど公式ファングループの拡大もめざす。

次世代ソーシャルコマース事業の推進で、ソーシャルメディアによる人と人の「興味・関心」のつながりからLTVの高い潜在・顕在顧客を獲得、EC売上高は対前年比10％増をめざす。

今回の取り組みについて富澤商店は、特許AI技術によるデータ分析でソーシャルメディアマーケティング支援などを提供するAIQと業務提携契約を締結。次世代ソーシャルコマース事業を運用する。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：創業103年「富澤商店」の特許AI技術を使った次世代ソーシャルコマース事業とは
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ビジネスを評価する4つの特徴

企業は通常、EBITDA（税引き前の経常利益に利息の支払い・受け取りを加えた数値に、減価償却費を加えた数値）の倍率で評価されます。EBITDAは、税引前キャッシュフローの略語です。理論的には、EBITDAを使うのは正しくないかもしれませんが、業界標準となっています。

EBITDAの倍率は、低いもので2倍から3倍、高いものでは15倍から20倍以上にもなります。収益性の高いeコマース事業および企業のほとんどは、EBITDAの5倍から15倍の間で売却されています。

何がこの差を生むのでしょうか？ 買い手は何を求めているのでしょうか？

ビジネスは多くの側面から評価されますが、以下の4つの特徴が際立っています。

1. 競争がある産業・業界
2. ビジネスの規模
3. 事業の潜在的成長力
4. 事業の収益性

競争がある産業・業界

成長が期待される産業は、成長が遅れている成熟産業よりも高く評価されます。たとえば、小さな機器を販売する会社は、商品を出荷しなければビジネスは成り立たないため在庫を抱えます。これは実質的に商品コストとなります。

しかし、非在庫のサービス業は、商品の限界費用が実質的にゼロになり得るため、より高く評価されています。

ビジネスの規模

規模はいくつかの理由で評価されます。
大企業は、中小企業よりも強力な経営陣と、より多くのシステムや統制を有していると考えられます。従って、大企業は簡単に倒産しないのです。
より大きなビジネスは、損益計算書上で目立った変化をもたらすことが可能です。
規模の大きな事業は、より多くの負債を抱えることが可能です。負債能力は、その企業を買収するために必要な株式の量を減らし、その結果、株式リターンを増加させます。

事業の潜在的成長性

買い手は未来を買います。そのため、成長率が重要な要素となります。5～15%の売上成長率は「普通」です。一方、年間20％～30％の成長率は、買い手にとってエキサイティングな数字です。

事業の収益性

収益性こそが、私たちがビジネスをする理由です。

他に価値を高めるものは？

独自性のある商品は、Amazonなどとの競争で有利になるため、eコマースビジネスにとって重要です。同じ商品でなければ、価格比較はより難しくなります。

強力な経営陣は、買収者にとって、ビジネスが一個人に過度に依存していないことの安心感を与えます。

過去と現在の強力かつ正確な財務情報は、将来の業績を確信を持って予測するための基礎になります。

再マーケティングが可能な大規模な顧客データベースがあれば、ライフタイムバリュー(LTV)が高まります。

優良な見込み客を多く抱えていれば、事業の継続的な成長が可能です。

リピートビジネスは、企業が顧客に対して再度アプローチすることで、LTVが高まります。一般に、既存顧客は見込み客よりも反応がよく、消費額も多いです。

検索エンジンでの上位表示は重要ですが、自分ではどうすることもできません。SEM、Eメール、郵便、有料マーケティングは、企業がコントロールできるものであり、それゆえ評価されます。マーケティングの予算が増えれば、それに伴って売上や規模も増えるはずです。

平均注文額が高ければ、顧客獲得に多額の費用をかけることができるのが一般的です。

レビューが高く、ネットプロモータースコアが高ければ、セールスポイントになります。

価値を減少させるものは？

運転資金需要

商品を運搬・出荷するビジネスには、在庫リスクとファッション・リスクがあります。また、企業が成長するにつれ、運転資金への追加投資は、利用可能なキャッシュフローを食いつぶしてしまいます。さらに、陳腐化した在庫や動きの遅い在庫は、通常、購入価格に反映されます。

情報システムの不備

投資には情報が必要です。貧弱なシステムは、数字に対する信頼性を低下させます。さらに、将来の設備投資の必要性も指摘されます。

集中度

ベンダーや顧客の集中（通常、仕入れや売上高の25％以上）は、サードパーティによる変更が売上高や利益に影響を与えるリスクを生み出します。

Amazonや他のマーケットプレイスに依存しすぎることは、問題であることを忘れてはいけません。Amazonはライバルであり、パートナーではないのです。

1つのマーケットプレイス経由の年間売上高が全売上高の10％以上を占めるようなことがあってはいけません。Amazonのみで展開するブランドを専門に買収する企業もありますが、こうした投資家は通常、控えめなEBITDA倍率しか払いません。多くの伝統的な買い手は、マーケットプレイスを好みません。それには次のような理由があります。

• マーケットプレイスによっては顧客情報を開示しないため、再販が困難
• マーケットプレイスの手数料
• マーケットプレイスは企業のデータにアクセスでき、商品をたたき売りしたり、企業に卸売り関係を強要することが可能
• マーケットプレイスは、販売者のビジネスとは関係なくルールを変更できる

不採算のeコマース企業を売却することは可能か？

はい、可能です。しかし、以下の点を考慮する必要があります。

1. 黒字化への道筋はあるか？
2. 買収する企業は、買収した企業を黒字化するために、経費を削減したり、売上高を伸ばしたりできるか？
3. 買い手に価値をもたらす独自資産やユニークな資産があるか？
4. 売却価格は？

その他のeコマース関連事項

ドロップシッピングを戦略として採用している企業にとって、ドロップシッピングの在庫はどのような効果があるでしょう？ そこには、相反する2つの考え方があります。

典型的なのは、運転資金が少ない業態なので、価値を高めることができます
しかし、商品は独自のものではありません。独自性は、顧客をがっちり掴んでいない限り、より重要になります。ビジネスの価値は、商品を所有するか、顧客を所有することにあるのです。

eコマース事業売却のプロセス

eコマース企業の売却プロセスは、ほとんどの企業の売却プロセスとよく似ています。このプロセスには、4つの重要な段階があります。

準備期間（1-2ヶ月）

投資銀行との契約が締結されると、プロセスが本格的に開始されます。4週間から8週間の間に、投資銀行は次の3つの重要な項目を準備します。

1.  買収候補企業リストと連絡先

このリストには、投資銀行がアプローチする財務および戦略的買収候補者がすべて含まれています。通常、売主はこのリスト、特に候補者の数や個々の戦略的候補者に大きな影響力を持ちます。

リストは、1社の買収候補から数百社の候補までさまざまです。よりターゲットを絞ったリストは、広範なリストよりも取引の成功の可能性を低下させます。しかし、多くの売り手は、ビジネスが売りに出されていることを市場に知られるリスクを避けたいと考えています。

ダイレクトマーケティング同様、投資銀行が100社の買収候補者にアプローチする場合、CIM（機密情報メモ）のコピーを受け取るためにNDAにサインするのは50社程度でしょう。次に、10～15社だけが、Indication of Interest （IOI）を提出するでしょう。

最後に、5〜10社が「拘束力のないオファー」を出すかもしれません。つまり、クライアントは完璧な買い手を知思い描いているかもしれませんが、このプロセスはちょっとした数字のゲームなのです。投資銀行の間では、"One buyer is no buyer. "（買い手が1人では成立しない）という言葉もあります。

2. 機密情報メモ（CIM）

CIMは、事業内容を詳細に説明するものです。CIMには、潜在的な買収者が予備入札を行うかどうか、またその価値を判断するために必要なすべての情報が含まれていなければなりません。CIMは、約25ページから100ページ以上にも及びます。

会社の歴史、財務データ、eコマースデータ、商品、オペレーション、経営陣など、すべてCIMの中で議論されます。

3. エグゼクティブサマリーまたはティーザー

ティーザーは通常、企業のセールスポイントと説明を1ページにまとめたものです。このティーザーは、CIMを受け取るためにNDAにサインする、潜在的な買収者を引き付けるように設計されているため、ほとんどの場合、無記名で機密情報として提示されます。

その他の準備ツール

売り手のQuality of Earningsレポート（Q of E）は、スムーズな取引のなかでは、すでに一般的になっています。売り手は、会計事務所を雇い、財務内容を確認し、調整を行い、継続的な経費を調査します。

買い手は通常、デューデリジェンス売り手の「Q of E」を実施します。そのため、近年は売り手も攻めの姿勢で「売り手のQ of E」を作成し、買い手の「Q of E」で指摘されそうな問題を想定しているのです。

マーケティング（2-3ヶ月）

ティーザーとCIMが完成したら、投資銀行は、Eメール、電話、郵便などで買収希望者にコンタクトを取ります。銀行は、ティーザーと電話での会話を利用して、買い手候補にNDAにサインするよう働きかけます。

NDAは、買い手候補が情報と取引の可能性を秘密にし、情報を買収の評価目的にのみ使用することを明記します。通常、買い手は、アドバイザーがNDAに従うことに同意すれば、そのアドバイザーと情報を共有することが許可されます。

1-2ヶ月後、銀行はIndication of Interestで予備入札を依頼します。IOIの提出後、複数の買い手候補が招待され、経営陣と会い、施設を見学し、売り手に直接質問をします。この経営陣との面談は、LOI（Letter of Intent）を求める前段階のものです。IOIを提出したすべての人が、この経営会議に招待されるわけではありません。IOIを提出した方全員が招待されるわけではなく、IOIの審査に「合格」した方のみが招待されます。

交渉（1-2ヶ月）

経営陣のミーティングの後、投資銀行は利害関係者にLOIの提出を求めます。ここでは、価格、対価の種類、主な補償の原則、資本調達先など、すべての主要なビジネス条件が提示されます。投資銀行と売り手は、LOIを提出した当事者と交渉し、価値を高め、条件を改善していきます。ある買い手が他の買い手を出し抜こうとするオークションが発生するのは、ごく普通のことです。

最終的には、1社の買い手候補との間でLOIが締結されます。LOIは重要な条件を明記していますが、拘束力はありません。提示されたすべてのデータを検証し、既知および未知の負債をすべて明らかにするために、精緻な調査を行う必要があります。LOIは、正式な握手契約のようなものです。

デューデリジェンスとクロージング（2〜4ヶ月間）

デューデリジェンスは、非常に疲れる作業です。まず、売上高、利益、マーケティング、流動負債、コスト、給与など、事業のすべての事実を確認し、調査します。

次に、すべての法的文書を調査します。契約書、会社書類、従業員の福利厚生など、すべて最新で完全なものでなければいけません。最後に、すべての負債と資産を検証します。税務上の負債、環境条件、情報システム、在庫の質など、すべてが詳細に調査されます。

デューデリジェンスによって、買い手はビジネスの隅々まで非常に徹底した調査を行うことができます。一方、eコマース企業にとって、常に問題となるデューデリジェンスの領域がいくつかあります。

• 売上税の負担：Wayfairの判決以来、企業は各地で売上税を納付する責任があります。未提出の場合、責任は売り手にあります。ほとんどの買い手が、クロージングまでに各州や管轄区域の税金を支払い、最新の状態にすることを売り手に要求します
• 帰属：売上税ほどではありませんが、買い手は、クロージングまでにその金額を送金するよう要求することがあります
• 老朽化した在庫：起業家は、1 年以上経過した在庫や、売れ行きの悪い在庫を抱えることが多いですが、買い手は通常、古い在庫の価値を割り引いて考えます。これは、正味運転資本調整額を計算する際に問題となります
• プライバシー：カリフォルニア州やヨーロッパでは、プライバシーポリシーやCookieに関する規制が進んでいます。企業がPCIに準拠するためには、すべての規制について最新の情報を入手することが必要です
• 新型コロナウイルス：コロナがビジネスに及ぼした影響を正確に見積もるために、売上と利益を正規化することが一般的です
• サイバーセキュリティ：適切なソフトウェアと手順を調査します

デューデリジェンスには、売り手の収益の質に関する報告書が含まれることもあります。その他、専門家である第三者（会計、税務、従業員、人事）が作成するレポートが典型的です。買い手は、自分たちが何を買っているのかを正確に知りたがるのです。

デューデリジェンスと同時に、最終的な書類の準備も行われます。売買契約書（P&S）、従業員契約書、競業避止義務契約書などは、取引を成立させるために必要な法的文書です。P&Sは、重要な文書で、P&Sには、価格以外に、買い手と売り手が合意した条件と保証が記載されています。経験豊富なM&A弁護士を使うことは、経験豊富な投資銀行を使うことと同様に重要なのです。

クロージングは、楽しい期間です。書類にサインし、時には十数枚の書類にサインし、代金を振り込みます。おめでとうございます、これでは売却完了です。

売却をスムーズに進めるために売り手ができることとは？

• ビジネスをExcelでモデル化する……そうすることで、何が利益や売上につながるかを双方が理解できるようになります
• 新規顧客の獲得コスト（「CoA」）と顧客の生涯価値（「LTV」）を把握する……ビジネスは、LTVがCoAより大きいことを前提に構築されるべきです
• 売上高が5000万ドル以上の企業は、過去の財務状況を監査してもらう……売上が5～5千万ドルでも、少なくとも会計の "見直し "をすることが必要です
• すべてのソフトウェアライセンスを最新に保つ
• eコマースの関連データを長期的に収集する
  • チャネルごとの獲得コスト
  • チャネル別のLTV
  • リピーター率
  • 訪問回数とコンバージョン数
  • チャネルごとの広告の広がり
  • 季節性
  • 出荷収益
  • フルフィルメント費用
  • 平均注文単価
  • 商品荒利率
  • 売上高

ビジネスオーナーは、売却するために投資銀行を必要とするのでしょうか？厳密には、必要ありません。しかし、優れた投資銀行は、いくつかの方法でビジネスの価値を高めることができます。

• 投資銀行は、経営者がビジネスの運営に集中できるようにサポートします
• 投資銀行は、取引交渉の経験を持っています
• 優れたプロセスは、価値を高めるための競争につながります
• 投資銀行は、買い手となりそうな企業の多くを知っています

なぜ投資銀行を雇うのでしょう？

• 中級市場にフォーカスするのは非効率的です。投資銀行は、複数のオファーを調達しようとします。オファーが大きく異なることもあります。最高値のオファーが最低値のオファーの2倍から3倍であることは珍しくありません
• 複数の買い手候補がいるプロセスを実行することで、取引が成功する可能性が高まります。書類上では「完璧な買い手」が存在するかもしれませんが、その「完璧な買い手」が会社を購入する準備ができている、あるいは喜んで購入するという保証はどこにもないのです

企業が投資銀行に求めるべきものは何でしょうか？該当する業界において、過去に成功した取引実績があることです。

投資銀行は、コンサルタント料と成功報酬の両方が支払われることを期待します。優秀な投資銀行は、毎月コンサルタント料を請求します。これは、銀行のリスクを低減し、オーナーが売却に真剣であることを確認するためです。コンサルタント料なしには、強固なプロセスを期待することはできません。しかし、成功報酬が総報酬の80-90%であるべきです。投資銀行は、取引が成立した場合にのみ「儲かる」のです。この取り決めは、潜在的な売り手と投資銀行の利害を一致させるものです。

なぜ取引が成立しないのか？

優秀な投資銀行は、始まったプロセスの75%から90%を成約させるべきです。しかし、取引が成立しない理由はさまざまです。

取引が成立しない理由の第一は、企業の基本的な業績が予測された数値に達しないからです
2番目の理由は、"取引疲れ "です。企業がプロセスに対する準備を必要以上に怠っていると、プロセスが長引くことがあります。買い手と売り手は、スムーズで整然としていないプロセスには見切りをつけるでしょう

さらに、デューデリジェンスによって、以前は開示されていなかった負債があることが判明し、取引が成立しないこともあります。たとえば、売上税はすべての州で支払う必要があり、これは売り手の責任ですが、すべてのeコマース企業が一貫して売上税を納付しているわけではありません

しかし、75-90%の取引は成立するはずです。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：eコマース企業もしくは事業の売却で知っておきたいこと&会社の価値を最大化するポイントを解説 | 海外のEC事情・戦略・マーケティング情報ウォッチ
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ブックオフコーポレーション マーケティング部 部長　千田竜也氏

CaTラボ 代表 オムニチャネルコンサルタント　逸見光次郎氏

30年間、国内リユース市場の成長に貢献してきたブックオフ

総合リユース事業を手がけるブックオフコーポレーションは、1990年に「BOOKOFF」の直営1号店を開店し、現在は直営店とフランチャイズ店を合わせて約800店舗を展開している。2007年にECサイト「ブックオフオンライン」を開設し、2018年に公式アプリも開設。買い取りと販売を合わせると、年間の利用者数は延べ約8000万人、取引点数は約6億点にのぼるブランドとなっている。

近年は「あるじゃん!」というキャッチコピーでブランディングを推進。この「あるじゃん!」というキャッチコピーには、店舗の価値が込められているという。

「リアル店舗の良さとは何か」を改めて振り返ったとき、なんとなく店舗をうろうろしたりページをめくったりしているうちに、目的以外のものが欲しくなる、いつか買おうと思って忘れていた商品を買いたくなるような、非合理な体験こそがリアル店舗の良さではないかと思った。

そのリアル店舗の良さを伝えるワードとして考え付いたのが「あるじゃん!」だった。（ブックオフコーポレーション マーケティング部 部長 千田竜也氏）

国内のリユース市場は年々右肩上がりで成長しており、2020年時点で約2.4兆円に達し、2022年には3兆円を超えると予測されている。ただ、ここ数年はメルカリに代表されるようなCtoC（個人間）取引が市場成長率をけん引しているという見方もあり、1兆円を超えるCtoC販売の市場規模がBtoCの店舗販売を上回っている状況だ。

そのなかで、30年以上にわたってリユース市場の成長に貢献してきたブックオフコーポレーションは2018年、新たに「ひとつのブックオフ」という基本戦略を打ち立てた。

新たに掲げた基本戦略「ひとつのブックオフ」とは?

ブックオフコーポレーションは創業以来、「事業（会社）」と「従業員（人）」を同等に重視する理念を持ち続けている。「人が成長することによって会社が成長し、会社が成長すると新たな成長の場が生まれて、また人が成長していく」というように、事業と従業員は成長を加速する上で相互に影響し合う関係にあるからだという。

「事業（会社）」の成長に向けたビジョンには「リユースのリーディングカンパニーとして最も多くの人が利用するチェーンとなる」を掲げ、「従業員（人）」の成長に向けては「従業員が自信と情熱を持って安心して働き、成長できる会社になる」と掲げている（図1）。

図1　ブックオフコーポレーションは「事業（会社）」と「従業員（人）」のそれぞれに理念とビジョンを掲げている

こうしたビジョンは主に社内向けのスローガンと言える。一方、消費者に向けたサービスコンセプトでは「生涯を通じて利用できる最も身近なリユースショップ」をめざすとしている。主力の書籍は、老若男女問わずすべての人が楽しめる商品カテゴリーであるため、生涯を通じてブックオフがそばにある状態をどう作るかがテーマだ。

また、現在は書籍以外にもブランドバッグ、キャンプ用品、玩具・フィギュアなど、取り扱う商品カテゴリーが大幅に増えているため、どのようなライフステージのユーザーもリユースを通じてさまざまな体験ができるような拠点になっていきたいと考えている。ブックオフコーポレーションは、アプリを通じてユーザーに最も良い利用体験を提供するというブランドデザインのもと、「ひとつのブックオフ」を打ち立てた。

この“ひとつ”には、「店舗とネット」というチャネルの面と、「販売と買取」というサービス面の双方の意味合いが込められている。具体的には、

1. 店舗の商品がECで購入できる
2. どの店舗に入荷したかをEC上で確認できる
3. ECで注文した商品が近くの店舗で受け取れる
4. チャネルを問わずIDを共通化し、共通IDでアプリから購入できる
5. 買取をキャッシュレス化し、アプリがあれば買取代金がポイントで受け取れる

などをあげている。

チャネルやサービスの違いを超えてシームレスな利用体験を提供する取り組みは新しくないように思われるが、ブックオフの場合はまず、多くのフランチャイズ店を巻き込まなければ実現できない。加えて、30年の歴史で構築してきたバックエンドシステムの整備も必要な改革となるため、時間をかけながら着実に進めてきたという。「ひとつのブックオフ」を推進する上で、店舗とアプリ（EC）の顧客体験について簡単に整理すると、それぞれ図2のようなメリット・デメリットがあげられる。

図2　店舗とアプリ（EC）それぞれの顧客体験で生じるメリット・デメリットを相互に補完

店舗は場所や営業時間の問題で来店できないユーザーがいるほか、リユース店舗の特徴である「商品がいつも違う」「必ずあるとは限らない」などが長所でもあり弱点にもなりやすい。しかし、全国800店舗の在庫から探せるようになれば、欲しい商品が見つかる可能性が各段に増すと考えられる。

一方のECは、1冊だけ買いたいときなどに送料無料ラインが気になることや、不在時の再配達も課題となってしまう。それに対して、店舗受け取りなら送料がかからないようにすればECの不便さもある程度解消できる。さらに、アプリ会員になってもらえればポイントが多く付与されるほか、お得な情報も届くようになる。このように、店舗とECの強みと弱みを細かく洗い出し、相互に弱みを補い合いながら利用体験を向上させる施策を細かく具体化していった。

「ひとつのブックオフ」に向けて組織を再編

「ひとつのブックオフ」を推進するために、組織を再編。もともとECの運営を手がけていた子会社のブックオフオンラインを本社と経営統合した。現在は「ひとつのブックオフ」を推進するマーケティング組織として、プロモーション、フロントエンド、コールセンター、インナーコミュニケーションの部署を本社内に設置している（表1）。

再編時のポイントは、店舗側の課題を集約して本部にフィードバックする役割として新設されたインナーコミュニケーションの部署だ。「ひとつのブックオフ」に向けた施策を経営陣や本部から店舗に向けて一方的に押し付けるのではなく、日々店舗に訪れるユーザーが少しでも不便に感じた点、細かなエラーが起こった出来事など、本部では気付けないような詳細な不具合を把握し、改善するように努めているという。

「ひとつのブックオフ」以前は事業ごとに会社も顧客IDもバラバラ

「ひとつのブックオフ」を掲げる前までは店舗とECを運営する会社自体が別々だったため、PL（損益計算書）もそれぞれに持つような状態だった。そのため、それぞれが打ち立てた目標に対してはそれぞれでコミットするものの、当然ながら両事業のシナジーは創出しにくかったという。加えて、同じ「ブックオフ」ブランドにもかかわらず、店舗とECでは会員IDも別々に管理されており、在庫や価格設定などの商品管理も別々に行っていた。

「ひとつのブックオフ」を打ち立ててからは組織が統合され、会員IDの共通化も完了。在庫も店舗の商品をECに“出品"するという形で、ECでも買える状態が実現している（図3）。

図3　店舗とECは運営会社も会員IDも別々だったが、統合・連携を進めている

商品を買い取った店舗でそのまま売れれば最も利益率が高くなるが、リユース品・中古品は一点もののため、全国800店舗のうちの1店舗で商品を抱え込んでしまうと、いつ売れるかわからないというリスクが生じる。その点、ECでも買えるようになれば全国どこからでも商品が購入できるメリットは大きい。

しかし、一点ものをECで販売するとなると1つひとつに商品コードを設定する手間がかかってしまう上、ECで注文した商品を店舗で受け取れるようにすると、フランチャイズ店も含めた店舗間の商品の移動、買い取った店舗と受け渡した店舗のフィーの問題が生じる。こうした問題を軽減するため、店舗で買い取った商品をすべてECに出品するのではなく、一定の条件を満たした商品のみ出品するという運用ルールを策定。現在も試行錯誤しながら改善を続けている。

コロナ禍の課題と取り組み

コロナ禍の外出自粛で、ECが伸長したという企業は少なくないだろう。ブックオフコーポレーションも、2020年のコロナ禍以降、EC売り上げは大幅に伸長している。しかし、全社売り上げに占めるECの割合は約10%で、残り90%を占める店舗がコロナ禍の影響を大きく受けており、単純に喜べる状況ではないと捉えていた。

ECの売上比率が全体の半分ほどあれば、コロナ禍で店舗が苦戦してもECの伸長によってカバーできると思う。しかし、ECのシェアが10%ほどの場合、ECが倍に伸長しても店舗の売り上げをどこまでカバーできるかは簡単な計算の話だ。冷静に全社を見なければならない。（CaTラボ 代表 オムニチャネルコンサルタント 逸見光次郎氏）

コロナ禍では人流の減少に伴って店舗が落ち込む一方で、EC売り上げが急に跳ね上がると「一気にECを推し進めるぞ」という論調が出やすくなると思う。当社もEC売り上げが1.5倍に急増したが、9割の売り上げを占める店舗が前年比10%減になった状況では、ブックオフ全体として落ち込んでいることに変わりはないと認識していた。（千田氏）

従来までは店舗とECを別々に運営していたが、全国の800店舗こそが資産だと再認識したブックオフコーポレーション。さらに、そこで働く従業員を重視した理念を掲げているからこそ、「店舗を生かすためのEC＝ブックオフのオムニチャネル」という考えを繰り返し確認しながら「ひとつのブックオフ」を推進しているという。

30年にわたる店舗の歴史の延長線上にオンライン関連などの新しい技術を取り入れて、顧客体験とサービス価値を向上しようと努めている。

店舗受け取りの3割がついで買い。「ECの売り上げが増えると、店舗の売り上げも増える」構造へ

店舗を展開する企業がECやオムニチャネルに力を入れようとすると、店舗側から「ECが繁栄すると店舗が衰退する」など利益相反するイメージを持たれてしまい、事業間の軋轢が生じるケースは今なお少なくないだろう。ブックオフコーポレーションは、「ECが発展すると、店舗も売り上げが増える」という実感を持ってもらうために、じっくりと時間をかけて取り組んできたという。

「店舗のためのECだ」ということを、私たちのようなデジタルを推進する担当者が本気で思っていなければ上手く進まないもの。本部から店舗に「これをやって」と押し付けるだけだと、来店したお客さまがスタッフに質問しても「本部が勝手にやっていることなのでわかりません」という事態が起こってしまう。

店舗の従業員がしっかり納得した上で一緒に進めてもらわなければサービスの価値は向上しないので、時間がかかっても焦らず説明し続けていくことが重要だ。（千田氏）

店舗とECで相乗効果を生み出した代表例が「店舗受け取りサービス」だ。現在、アプリで注文した商品の約60%が店舗受け取りで購入されており、このうち約30%の利用者が店舗でついで買いをしているという。

図4　店舗とECで相乗効果を生み出した代表例が「店舗受け取りサービス」

仮に1冊の書籍を受け取るだけの利用者ばかりだと店舗間の送料が利益を圧迫してしまうため、当初は不安を持ちながらトライアルを行っていたが、結果として商品を受け取る店舗の売り上げ貢献や客単価の向上につながっている。店舗受け取りをしてもらえれば必然的に来店してもらえるし、来店すれば他の商品を購入するきっかけが発生しやすくなる。

私は以前からさまざまな企業に対して「店舗受け取りはメジャーな手段になる」と述べてきていたが、フランチャイズ展開のブックオフでも、お客さまの行動パターンに大きな差はないことがわかった。（逸見氏）

店舗受け取りの効果はついで買いによる客単価アップだけでなく、新規顧客の取り込みにも寄与したと千田氏は見ている。

店舗受け取りは新規会員にも多く利用されている。これは、自宅受け取りしかなかったときには見えていなかった落とし穴があったことの裏返しではないかと思う。当社はマスプロモーションを中心に新規獲得を図っているものの、「店舗受け取りができます」といったCMなどを流しているわけではない。まずは店舗に来ていただいて、そこから商品やサービスの選択肢の多さや利便性を知ってもらうような、立体的な設計をしている。

わかりやすいフックで店舗に誘導して、その後のフェーズでさまざまなサービスを利用していただくうちに買い取りの幅も広がっていく、こうしたサイクルを回している形だ。（千田氏）

中古品は状態確認も兼ねて店舗受け取りが選ばれる

たとえば、店舗で買い取った書籍をそのまま店舗で販売する場合、状態の良い商品は定価の半額の値を付けて、ダメージのある商品は100円コーナーに陳列するといったオペレーションが可能だ。

しかし、ブックオフコーポレーションのECは1マスターにつき1価格を付ける単品管理の仕組みになっているため、商品の状態ごとの価格設定ができない。その点、「EC×店舗受け取り」であれば、豊富な在庫から簡単に探せる利便性と、状態を確認してから入手したいニーズの双方に応えられているのではないかと分析する。

中古品の場合、チャネルがECだけでは不安の多い商品カテゴリーなのかもしれない。ブックオフでは店舗で確認して受け取れるため安心感と顧客満足度が向上し、結果的に購買頻度の増加につながる仕組みが構築されつつあるようだ。

「何をやるか?」よりも「何のためにやるのか?」を従業員に納得させることが大事

本部側は「オムニチャネルやDXで何をやるか?」と考えがちだが、実際にオペレーションをするのは日々ユーザーと接する店舗の従業員だ。だからこそ、ブックオフコーポレーションは「何をやるか」と合わせて、「何のためにやるのか」を十分に説明する姿勢を大切にしている。

マーケティングを担当していると「顧客ファースト」ばかりに目が行きがちだが、当社のような事業会社は顧客ファースト一辺倒ではなかなか上手くいかないと思っている。やはり、事業の根底には従業員やその他のステークホルダーから見たベネフィットもあれば、大義や思い、ロジックや経営的な数字など、重視すべきものが各所にあるからだ。

店舗の従業員と話す際も、店舗の歴史・文化をしっかり理解した上で、相手の言葉で話さなければいけない。マーケティング部門でも「ブックオフ語が話せないとダメ」とよく話しているが、まさにインナーコミュニケーションがその大きな役割を担っている。

外部とのコミュニケーションがなかなかできなかったコロナ禍は内部に向き合うチャンスだと捉え、内部向けの時間をたくさん作ってインナーコミュニケーションを活発に行ってきた。（千田氏）

内部に向き合う活動に注力する間にも、競合他社が新サービスをリリースする様子などを見て焦りを感じることもあったというが、「ES（従業員満足）の向上が『ひとつのブックオフ』に向けた業務改革の土台となるため、踏みとどまることも重要だった」と千田氏は振り返る。

こうした内部とのコミュニケーションから、コロナ禍で需要が顕在化したサービスが「キャッシュレス買取」だ。コロナ禍以前は買い取りのユーザーが店舗に多く来店し、休日は1時間待ちになることもしばしばあった上、買い取り後に現金を受け渡すために再度店舗に戻ってきてもらうケースも多かったという。しかし、コロナ禍では3密回避のために滞在時間を減らし、現金の受け渡しも非接触な決済に移行することが求められた。

「キャッシュレス買取」を用いれば、ユーザーは店舗の受付に売りたい品物を渡した後、その場で査定を待つ必要はない。スマホで査定結果を通知し、電子マネーやブックオフ買取ポイントで買取金額が受け取れる仕組みだ（図5）。

図5　「キャッシュレス買取」は、査定までの待ち時間解消と非接触の決済を実現

「キャッシュレス買取」はユーザーの不便を解消するだけでなく、店舗の売り上げにも貢献している。これまでは、売り上げが大きくなるピークタイムでも、買い取りの査定に人手が取られて売り場で品出しができないといった事態が起こりやすかった。しかし「キャッシュレス買取」であればオフピーク時間に査定をして、ピークタイムは売り場に出るなど、売り上げのチャンスロスが防げるといった効果が表れている。

また、従来型の買い取りと「キャッシュレス買取」で、精算と受付にかかる時間を計測したところ、「キャッシュレス買取」は買い取り1件あたり34秒も削減できたという。1店舗あたり月に何百件もの買い取りに対応しているため、業務効率化にも大きく寄与している。

このように、店舗とユーザーにとってのメリットを具体的な数字をもって草の根活動のように説明し続けたことで、「キャッシュレス買取」に対応する店舗は順調に拡大しているようだ。

行動が制約される機会はコロナ禍に限らない。準備しておくことが重要

消費者の行動に制約がかかったり、財布の紐が固くなったりする機会は、コロナ禍に限ったことではない。これまでも増税や災害など、さまざまな出来事のたびに起こってきたことであり、こうしたことは今後も起き得ると考えられる。加えて、国内では人口減少時代を迎えている。そのなかで「どういった準備をしておくかが重要だ」と千田氏は話す。

当社の準備としてはまず、アプリでつながるお客さまを増やすこと。コロナ禍でも、お客さまに営業再開のお知らせができた店舗ほど明らかに立ち直りが早かったため、改めて重要性を実感した。

そして、チャネルや決済手段、配送方法など、時代に合った選択肢を複数準備しておくこと。古典的なマーケティングの教科書に載っているような当たり前のことだが、お客さまが「買わない（使わない）理由」を減らしていかなければならない。（千田氏）

一方で、千田氏は「制約は需要が顕在化するチャンス」とも話す。たとえば、フードデリバリーや非接触のQR決済などは数年前からサービス展開されていたが、コロナ禍になって需要が一気に拡大している。つまり、制約によって需要が明るみに出たということだ。こうしたサービスに以前から対応し“準備”していた事業者と、コロナ禍になって慌てて対応し始めた事業者とでは、受けられた利益に差があったものと考えられるだろう。

マーケティング業界では、ビッグデータやオムニチャネル、DX、アフターコロナ／ウィズコロナなどのさまざまな言葉がバズワードのように頻繁に登場するが、それらに振り回されるのではなく、顧客のニーズと従業員にしっかり向き合っていれば、おのずと成果がついてくるという。

「向き合う＝コミュニケーションをちゃんと取っている」ということ。ブックオフコーポレーションは何かの仕組みを導入するときも、何のために導入するのか説明と議論を内部でしっかり行っている。内部が強固だからこそ、世の中が揺れ動くような事態が起きても着実に前進し続けられているのだと実感する。（逸見氏）

よりいっそう、エンゲージメントが求められる時代へ

ブックオフコーポレーションが重視するエンゲージメントは、次の3つだ。

1. お客さまと企業のエンゲージメント
2. 店舗と本部（働く人同士）のエンゲージメント
3. お客さま同士のエンゲージメント

「ひとつのブックオフ」として、店舗とネットでユーザーにどのようなサービスが提供できるのかは、1番目が中心の話になる。だが、そのためのプロジェクトを実現するためには社内が一丸となることが重要だ。それゆえに、本質は番目がカギを握るという。社内が1つになってユーザーに喜ばれるサービスが提供できれば、UGCのようにユーザーがブックオフの良さを発信してくれるなど、3番目にもつながっていく。

千田氏は「マーケティング担当として、従業員にも選ばれるブランドをめざしていかなければいけない」と常に心掛けているという。オムニチャネルコンサルタントとして多くの企業を支援してきた逸見氏も、ブックオフコーポレーションの考えや取り組みに共感の意を示した。

オムニチャネルは、単なる販売チャネル論やマーケティング論だけでは実現できない。外に向けてオムニチャネルを展開するためには、まず組織の壁を溶かして内部がしっかりとつながることが最も大事だ。オムニチャネルを推進する企業には、ぜひ意識してほしいと思う。（逸見氏）

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オリジナル記事：店舗とECでID共通化、組織再編、従業員とのコミュニケーション深化。ブックオフのオムニチャネルが成功した秘訣とは
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レビュアーのパーソナル情報表示などを実装

レビュアーのパーソナル情報、詳細な商品レビューで、購買を検討しているユーザーの後押しにつなげている。

カスタマーレビューでは総合的な星評価に加え、商品のサイズ感（5段階）、使用用途をグラフで確認でき、実際に商品を購入した際のイメージをサポートする。

また、商品のQ＆Aを実装。ユーザーの質問に対して企業が直接回答することで、購入前の不安・疑問解消につながる上、Q＆Aを見た他のユーザーに取っても有益な判断材料になる。

Q＆Aは透明性の高いマーケティングの実現、新たな顧客接点・コミュニケーションの場にもなるという。

「ZETA VOICE」とは

サイト自体や提供する商品・サービスに対して、複数の評価軸を用いた多面な評価によるレビューコンテンツをサイトに実装できるエンジン。点数による評価やフリーコメント、スタッフレスポンスなどの機能を有するほか、投稿レビューデータの分析、A／Bテストでの活用ができる。

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オリジナル記事：デサントジャパンがレビュー・クチコミ・Q＆Aエンジン「ZETA VOICE」を導入。パーソナル情報表示、Q＆Aを実装
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