【レポート】Web担当者Forumミーティング 2021 秋

歴史あるヘルスケア企業PHCが本気で「BtoBマーケティング」に挑戦! 売上貢献する組織作りとは

ヘルスケア企業PHC株式会社(以下、PHC)は「数値の見える化」を軸として、マーケティング効率を大幅に改善した。成功の秘訣は何だったのか。PHCの保坂一慶氏が解説した。

かつてマーケティング部門はコストセンターと認識されることもあったが、デジタルが普及し、その役割は売り上げ貢献に不可欠だと認識されている。しかし、データを活用したマーケティングの実現というのはなかなか難しく、特に伝統的なBtoB企業では、上層部の理解や他部署との連携で課題もあるだろう。

Web担当者Forumミーティング 2021 秋」に、ヘルスケア企業PHCの保坂一慶氏が登壇。PHCが実践する「数値の見える化」を軸としたマーケティング変革のアプローチについて話した。

PHC株式会社 メディコム事業部 CX戦略部 主任
保坂一慶氏

マーケティング活動がどのくらい売り上げに貢献したかわからなかった

保坂氏は、中古車買取・販売の「ガリバー」を運営するIDOMにてデジタルマーケティングに従事したのち、現在はPHCにてBtoBマーケティングの変革に取り組んでいる。冒頭、保坂氏は、マーケティングで大事にしていることを示した。

それは「マーケティング活動のミッションは、売上高や営業利益の最大化」であり、事業を成功させるためのマーケティング変革、最適化のためには「要素の分解が大事だ」ということだ。

たとえば、営業利益を増やす方法は、「売上高を増やす」か「原価と営業費用を減らす」の2つの要素に分解できる。さらに、売上高は「各製品の売り上げ」や「顧客単価×顧客数」などに分解することが可能だ。こうした原理をマーケティング担当者はまず理解しておく必要がある。

また、マーケティング変革とは、売上目標と現在のギャップを埋めることだと保坂氏は話す。定量、定性の両面から現状を数値で把握し、売上目標とのギャップを埋めるために「どんな施策であれば、どの程度ギャップを埋めていくことができるか」の仮説を考えていくのだ。

そして、仮説を考えるために必要なのが「数値(指標)とアイデア(解決策)」だ。数値をもとにした現状の把握と仮説立案、施策実行と効果検証の繰り返し(PDCA)サイクルを回していくことで変革のギャップが埋まっていくという。

保坂氏は、PHCに入社したときに「マーケティング活動がどのくらい売り上げに貢献したかわからなかった」と振り返った。

入社時に感じた課題

マーケティング変革のための3つの課題

マーケティング費用を使って施策を実行したら、それがどの指標に影響し、商談や成約に紐づくのかを考えられる状態にあることが理想だが、「本当に営業の役に立つ施策なのかという判断をどこでしているのかが不明確だった」という。すなわち、「売り上げ(成約)」を目標としたときに、次のような3つの課題があった。

  1. 適切な指標づくり
  2. 成約に至るまでのデータの一元化
  3. マーケティング、営業を含めた関係者の意識変化

こうした課題を踏まえ、具体的に変革を行う前の準備として、保坂氏がどんなことに取り組んだのかを見ていこう。

変革の前に「BtoBマーケティングの全体活動」を定義

保坂氏が所属するPHCは、PHCホールディングス株式会社傘下の事業会社で、1969年設立。2014年にパナソニックグループからカーブアウト(親会社が事業の一部を切り出し、新会社として独立させること)した後、前身のパナソニック ヘルスケア株式会社からからPHC株式会社に社名を変更した。長い歴史を持つヘルスケア企業だ。同社のヘルスケアIT事業では、主力製品の電子カルテシステムをはじめ、「メディコム」というブランドで製品を展開している。

保坂氏は、マーケティング変革を考える前に、マーケティング活動全体の理想の姿を描いた。マーケティング活動全体を可視化し、どのプロセスでどのデータを取得していくべきかを、オンライン、オフライン両面で検討した。

マーケティング活動全体を可視化した

「見込み客創出」から「案件作り」を経て「クロージング」に至るファネルに、顧客と接触する「タッチポイント」と、必要となる「コンテンツ」を記載し、随時、修正して精度を高めていった。

続いて、ビジネスの流れを2つの視点から検討した。1つ目は、売り手視点のファネルだ。「セッション」「リード(問い合わせ)」「商談」「成約」といったファネルの各段階にどのような指標を割り当てるべきかを考える。

たとえば、目標である「成約数」は「商談数」×「成約率」に分解できる。「商談数」は「リアル」と「デジタル」に分けられ、さらに「デジタル」は「リード」と「商談率」に分解される。このように「目標から逆算して」施策を実行しやすいように指標を分解していった。各指標を達成するための費用を合計したものが予算となる。

目標から逆算して指標を作っていった

2つ目は、顧客視点のカスタマージャーニーだ。一般にヘルスケア製品・サービスは高額で使用年数も長いため、購入の際の比較・検討には長い期間がかかる。そこで、医師の開業や機器買い換えなどのケースを想定し、「課題」「製品検索」「比較」「購入」などのポイントで、どんな悩みやニーズがあるかを顧客視点で考えた。

こうした準備を経て、上述したマーケティング変革の3つの課題に対してどのように取り組んでいったのかを見ていこう。

「商談」をゴールに、指標づくりに取り組む

1つ目の「適切な指標づくり」については、「成約」ではなく「商談」をゴールに定めた。というのも、医療機器の購入(成約)までには長い時間がかかり、成約数が少ないため、PDCAを回しにくいからだ。

商談をゴールに定め指標づくりに取り組んだ

「商談」は「MQL(Marketing Qualified Lead:マーケティングで得られた見込み客)」と「商談率」に分解される。保坂氏は、「商談率を把握するために、営業に現状のリードについてヒアリングを行い、大まかな商談率を算定した」という。

正確な数値を得ることが難しい指標は、この「商談率」のように、その時点で把握できる数値を仮置きしていった。

指標が確定したら、施策としては「数」か「率」を高めていくことになる。たとえば、「製品ページのセッション」を増やすと「製品CV(コンバージョン)」が増え、「リード」が増えていく図式だ。しかし、保坂氏は「現実は必ずしも理想どおりには進まない」と述べる。「製品ページのセッション」が増えたとしても「製品CV」が下がることもある。

これは、製品ページにむりやり誘導している可能性が考えられます。しっかり数値を見ながら改善していけるかが大事です(保坂氏)

また、保坂氏は、よいWebサイトかどうかの判断基準を明らかにするために、「購買活動の中で閲覧する可能性が高い製品ページや導入事例ページ、会社概要ページなどについても仮説指標を置いた」と話す。

すると、サイト全体のセッション数は前年比180%と数字が伸びていたものの、製品ページは前年比96%にとどまっていることがわかった。こうした結果から「見込み客がサイトに訪れていないのではないか」「見込み客が来ているが態度変容がされておらず、製品ページを見に行ってないのではないか」といった仮説を導き出すことができたという。こうした取り組みは、上層部にサイトの課題を説明する際にも「バケツに穴が空いているような状態だ」と言い換え、理解を求めていった。

製品ページのセッション数が減少した理由

後日検証したところ、製品ページのセッション数が減少した原因は、「見込み客がサイトに訪れていない」ことにあった。「サイト流入の検索ワードを調べてみたところ、サイト訪問者のうち、見込み客でない人の割合が約8割を占めていた」と保坂氏は話す。一方で、リード全体の8割が購入の顕在層で占められていたことから、「顕在層となりうる人をサイトに多く誘導する施策が必要だ」との結論に至った。

具体的には、顕在層となりうる人が検索しそうなキーワードを増やすSEO強化を行い、見込み客の流入増、リードからMQLへのCVR(コンバージョン率)向上、商談率向上、成約率向上という一連の流れを組み立て、上申を行った。

保坂氏によると、このSEO強化施策は、結果として見込み客につながるキーワードの検索順位が上がったことで、「見込み客の流入が70%増え、“バケツの穴”を少し塞ぐ」ことにつながったということだ。

SEO強化によって見込み客の流入が増えた

続いて保坂氏が行ったのが「コンテンツ強化」だ。ここで役立ったのがカスタマージャーニーマップだ。サイト導線を強化し、サイト内の循環や再訪問を促進するために「課題化前」「課題化後」「調査」「問い合わせ」「比較検討」「決定後」などの各ステージで必要となるコンテンツ例を、指標をもとに検討を行った。

指標による数値化は上層部への提案にも役立ったほか、コンテンツ強化の効果が出はじめると、社内に実績が浸透していくことにもつながったという。

営業との連携、協力も進み、たとえば「顧客が興味を示すセミナー施策を企画し、チラシにQRコードを印刷して申し込みサイトに誘導することで、チラシ経由の数値が把握できる」ことや、コロナ禍で訪問営業が制限される中で「顧客の課題に沿った動画コンテンツを営業と一緒に作り、オンラインでの営業活動をサポートする」といった取り組みにつながっていった。

マーケティング貢献度の可視化に欠かせない「データ一元化」

変革の2つ目の取り組みは「データ一元化」だ。これは、売り上げにおけるマーケティング貢献度の可視化に欠かせないものだと保坂氏は述べる。というのも、BtoBマーケティングはWebだけでは完結しないからだ。

BtoBマーケティングでは、紹介や展示会などのリアルチャネルも重要であるし、営業のほかに、成約後はカスタマーサービスなどとの連携が欠かせない。

デジタルとリアルを統合し、マーケティングやインサイドセールス、営業、カスタマーサービスといった様々な部署のデータをつなげることで、顧客の理解も進み、売り上げや利益の最大化に向けてのアイデアが見つかるはずだと保坂氏は話す。

データ一元化によって、「たとえば、広告費をCVで見るのか、MQLで見るのか、SQL(Sales Qualified Lead:営業活動によって得られた見込み客)で見るのか、成約で見るのかによって顧客獲得単価(CPA)も変わってくるし、必要な施策の判断も変わってくる」と話す。

また、データが一元化していないと、「展示会の貢献」といった間接効果も、1件ずつ見ていかなければ成約につながったかは見えてこない。もし展示会で見込み客に出会うことが成約につながりやすいことがわかれば、「資料請求前に展示会を実施することが有効だ」との示唆が得られるかもしれない。こうしたことはデータが連携・一元化されてはじめて可能になることだ。

関係者の意識変化に必要な3つのポイント

保坂氏は、変革の3つ目の取り組み「人を動かすこと(関係者の意識変化)」についても説明した。チームメンバーとの連携や営業との連携、データを一元管理するためのIT部門との連携など、様々な部署との連携の中でどうやって人を動かしてきたのかについて、保坂氏は3つのポイントを示した。

  1. 自分が変わり歩み寄ること
  2. 相手の目標達成を手伝うという考えを持つこと
  3. 変革の仲間を作ること

まず「自分が変わることが重要だ」と保坂氏は話す。自身も入社当時は理想が高く「なぜできなのか」「周りから理解されない」などの悩みを持つこともあった。そこで自分が変わり、歩み寄る姿勢を持つことの重要性に気づいたのだという。

次に「相手の目標達成を手伝うという考え」については、相手が求めることを考えることで、相手が達成したいことを「私たちのデジタルで解決する」ことにつながり、相手の信頼を得ることができたという。

そして「変革の仲間を作る」ことについては、変革は一人では推進できないことから、周囲の協力を得ながら、チーム、事業部、会社全体へと、変革を進めることが重要だということだ。

保坂氏の事業部では、各部署に置いた変革リーダーが、3ヵ月に1回、情報共有しながら各チームの変革推進を担っているという。変革リーダーの仲間作りというのが事業部全体の変革に対しては重要だったということだ。

最後に、保坂氏は「社内から理解が得られないこと」を変えるプロセスについて紹介した。具体的には、「ジョン・コッターの8段階のプロセス」に従い、各項目を書き出し、足りないことは何かを見直しながら進めてきたという。

ジョン・コッターの8段階のプロセスに従って変革を進めた。ジョン・コッターはハーバードビジネススクールの名誉教授で、組織論やリーダーシップ論の権威

保坂氏は、自分たちの変革の取り組みが適切かどうかを客観的に理解できることにも役立ったと述べ、「適切な指標づくり」「データの一元化」「関係者の意識変化」の3つを実践してぜひBtoBマーケティングの変革を実現してほしいとセッションを締めくくった。

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