【レポート】Web担当者Forumミーティング 2021 春

コニカミノルタジャパン流「BtoBマーケティング組織の作り方」4年目で売上見込み貢献度が24％に成長！

営業を巻き込み、売上に貢献できるマーケティング主導の組織作りについて、コニカミノルタの成功事例を通して解説する。

柏木恵子 2021/8/25 7:00 マーケティング／広告 | イベント／セミナー

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マーケティングと営業は、互いに齟齬がおきやすい部署だ。しかし、役割を明確にしてうまく仕事を分担すれば、会社の最終目的である売り上げへのインパクトを高めることができる。

営業を巻き込んだマーケティング主導の組織を作り、売り上げをコニカミノルタジャパンの富家翔平氏が「Web担当者Forumミーティング 2021 春」に登壇。そのノウハウについて、事例をまじえて解説した。

3年間の取り組みで売上見込みへの貢献度は全体の約1/4に

コニカミノルタジャパンは、2017年から全社的な営業生産性向上の体制作りを進めている。大きな方針は以下の3つだ。

脱アナログ営業
IT基盤の強化と活用
マーケティング／インサイドセールスの組織の立ち上げ

これに基づき、各事業部でも生産性向上に取り組んできた。富家氏の所属するマーケティングサービス事業部が扱う商材は、以下の3つ。いずれもサービス商材で、メインターゲットはエンタープライズ企業である。

Webサイト関連事業
マーケティング支援事業
データ分析基盤、調査・分析支援事業

BtoBマーケティング強化のためのマーケティングチームができたのは2017年。2017年に富家氏を含めた3名のマーケティングチームができ、そこから3年間で、事業部の総パイプライン（売り上げ見込み金額）のうち、マーケティング施策によって創出したパイプラインの貢献割合24.3％を実現した。

この数値をどのように算出しているかを表したのが、以下の図だ。たとえば「ウェビナー」という施策によってリードを獲得し、商談して120万円の売り上げ見込みがついた時に、施策と商談という情報がつながることでマーケティング成果が可視化される。

1年目立ち上げ期KGI/KPIを立て、CRM・SFAプラットフォーム、MAツールを導入

3年間の取り組みは、1年ごとの3段階に分けられる。1年目は立ち上げ期で、富家氏が当初、問題だと感じたのは、以下の2点だ。

KGI/KPIがない
施策実施後の成果を計測できていない

① KGI/KPIを立てる

まず、これまでの施策に関するレポートを整理して過去の実績をまとめ、それを元にマーケティングプランを策定するところから始めた。

セミナーをやったらやっただけのExcelファイルが各所に点在。フォローのリストは別のExcelで管理されていて紐づいていない。さらに、受発注を管理する販売管理データとも紐づいていない。結局、あの時やったセミナーはいくらの売り上げにつながったのか、わからない状態でした。なので、まずは施策と売り上げが紐づくようにツールの導入と運用フローを組み上げていきました（富家氏）

施策と売り上げの関連が紐づくと、案件化率やメール開封率など、指標となる数値が見えてくる。「パイプラインを何％作る」という目標をKGIとして掲げ、達成のための施策を積み上げていった。

KGI/KPIは定義するのも難しいが、設定後の計測も難しい。最大の問題は「営業がツールに入力してくれない問題」だ。これを解決するために行ったのが、以下の2点になる。

SFAやCRMを理解してもらうためのワークショップを開催
履歴入力の徹底と放置商談撲滅のための積極的コミュニケーションを促進

① SFAやCRMを理解してもらうためのワークショップを開催

コニカミノルタジャパンでは、セールスフォース・ドットコムの営業支援システムSales Cloudと、MA（マーケティングオートメーション）ツールのPardot（パードット）を全社的に導入した。そのため、半年で73回のワークショップを全社で実施。

まずはCRM（Customer Relationship Management：顧客管理システム）やSFA（Sales Force Automation：営業支援システム）が何のために必要なのか、営業活動にどう役立つのかを知らせた。さらに、全社ダッシュボードで数字を管理したり、顧客リストや商談リストを整備したりするなど、業務へ組み込んでいった。

② 履歴入力の徹底と放置商談撲滅のための積極的コミュニケーションを促進

全社的なワークショップだけでは定着しないので、事業部独自にコミュニケーションの強化を行った。

よく聞くのは、マーケティングから営業にリードを渡した後は、マーケティングはタッチしないという話。しかし、それだとその後どうなったのかがわからず、いつのまにか立ち消えになっていることもある。コニカミノルタジャパンでも、元々はマーケティングから渡したリードを各営業担当が属人的に管理していた。このため、今すぐ客ではないと判断すると放置され、そのまま自然消滅してしまうことがあった。

そこで、マーケティングチームは、コミュニケーション方法を改善するためにインサイドセールスとオペレーターを加えて5人体制に強化。そして、直接営業がフォローしないリードはインサイドセールスに戻してもらい、継続的にコミュニケーションをとるようにした。

継続的にコミュニケーションをとるためには、「営業が直接フォローする顧客」「インサイドセールスがフォローする顧客」「フォローしない顧客」の条件を明確にする必要がある。その条件は、マーケティングとインサイドセールス、営業の三者で議論しながら決めていった。

そして、マーケティングから渡した案件については、以下のようなコミュニケーションを徹底した。

訪問したら入力してくださいと（しつこく）お願いする
初回の訪問以降動きがなければ「放置していませんか、インサイドセールス側に戻しませんか」と声をかける

営業が持っている全商談を管理するという話ではなく、あくまでマーケから渡したものについては、マーケ側で主体的にチェックし続けました（富家氏）

ただし、これによって営業がフォローする顧客はかなり減るため、営業から反発されることもある。この場合、「インサイドセールスという言葉や役割の話から入らない方が良い」と富家氏はアドバイスする。

今を追う営業と未来を作る営業を分けた方がお互いの役割に集中できるよね、という話から入ると、目線が合いやすいです（富家氏）

1年目のメインKGI「商談数」を達成

1年目に行った施策によって、新規顧客の商談数（アポイント）の獲得数は95件、前年比で約2倍という成果が得られた。

2年目成長期数字に基づいて施策を振り返り、精度向上に取り組む

1年目に成果が出たため、会社からは「この調子でどんどん成果を出してくれ」と言われるようになる。しかし、施策を積み増ししていくだけでは限界があるため、2年目に注力したのは施策の精度向上だ。そこで、新たに次の2点を実施した。

ダッシュボード化とデータに基づいたマーケティングプラン策定
コンテンツとターゲティングの強化

① ダッシュボード化とデータに基づいたマーケティングプラン策定

精度を高めるためには、数字に基づいたプランニングが必要だ。そこでまず、実績をセールスフォースによってダッシュボード化した。この時、データとして必ず紐づける必要があるのは以下の3点だ。

マーケティング施策の実行日（実行年度）
商談発生のタイミング
受注予定日

これらのデータが紐づいていれば、「去年実施したウェビナーがきっかけで、今年受注した商談」「今年の展示会がきっかけで、来年受注予定の商談」「去年実施したメール施策で、去年受注した商談」といったことがわかるようになる。

こうして実績を可視化したうえで、次のマーケティングプランを策定し、社内に宣言した。

② コンテンツとターゲティングの強化

そして、セミナーの数を増やすのではなく、1回当たりの有望な顧客を増やすために行ったことが、ペルソナとカスタマージャーニーマップの作成だ。その際、「顧客像の可視化」と「認識の共有化」のために、営業と一緒にペルソナを考えた。考えたペルソナは以下だ。

企業ペルソナ
組織ペルソナ
個人ペルソナ

コンテンツは、それまでのセミナーや営業の提案資料を再利用するが、この時「誰に届けたいのかがメンバー間で共有されていることが重要だ」と富家氏は言う。そのためにもペルソナは作っておきたい。

その他、コニカミノルタジャパンでは以下のような施策を実施し、成果を得ている。

Sales Cloud（顧客・取引データ）とPardot（行動データ）に加えて、FORCAS（企業情報、シナリオ）を導入し、自社のデータやデジタル上でのデータだけではできないターゲティングを実現
封書による郵送DMの送付

郵送DMと聞いて古くさいと思う方もいるかもしれないが、郵送DMでしかリーチできないお客様もいるのでとても有効な施策です。特に大手企業会社には郵便物の振り分けを担当されている方がいます。ハガキは簡単に捨てられてしまうが、封書でコニカミノルタの企業ロゴが入っていると無碍にできないので担当者への到達率が上がります（富家氏）

また、営業とのコミュニケーションが大事であることは、初年度と同様である。ペルソナ策定も営業と協力して行うが、その後も営業部の数字状況、施策の結果、ホットリードの条件や商談結果のフィードバックなど、マーケティング側から積極的にコミュニケーションをとった。

2年目のメインKGI「案件化数」を達成

こうした施策によって、2年目の2019年度には有効商談数139件を創出。前年比約141％増という成果だった。

3年目発展期ウェビナー開催とWebサイトのリニューアル

取り組みが3年目に入った2020年、新型コロナウイルスが直撃した。ここで課題になったのが、次の点だ。

オフライン施策に頼り切りだった
Webサイトの管理は別組織だった

そこで、デジタルマーケティング強化に着手するに当たり、マーケティングチーム内にWebディレクターをアサインし、以下の施策を実施した。

ウェビナーの開催
Webサイトのリニューアル

① ウェビナーの開催

オフラインセミナーばかりの状況から、ウェビナーに切り替えた。ポイントは、以下の2点だ。

初めはノウハウがないので、共催企業やパートナー企業に助けてもらう
コンテンツは二次利用する

動画はアーカイブとして後からも視聴できるようにしておくと、リード獲得の期間が延びる。

他社がやっていて良い方法だなと思ったのは、イベント終了後の1週間、申し込んだ人は動画が見られるというやり方。ライブ感も残しつつ、リードをそれ以降も獲得できる施策として、弊社もやってみたいと思っています（富家氏）

また、ウェビナー開催はけっこう難しいので、「複数部署が取り組むなら、ウェビナー専任部隊を作ってノウハウを溜めるのがお勧めだ」と言う。

② Webサイトのリニューアル

Webサイトのリニューアルの目的は流入数やCV獲得数の増加で、「導線整備」「コンテンツ拡充」「SEO対策」をポイントとして取り組んだ。

また、富家氏が特に注力したのは、以下の3点だ。

現状のWebサイトを分析してから計画を立てる
顧客の興味関心を把握できるサイト構造にする
コンテンツを拡充する

リニューアル後は、アクセス解析データを管理してダッシュボード化を行った。コンテンツについては、ウェビナーの内容を動画コンテンツにする他、ダウンロード資料なども充実させている。この時、「社内で作った資料のビジュアルデザインをきれいに仕上げてもらうため、外部デザイナーの力を借りることも考えると良い」と言う。

3年目は、さらに力を入れたことがある。それが、インサイドセールスの役割の整理と体制強化、段階を追ったコミュニケーションの構築だ。

インサイドセールスの役割の整理と体制強化

体制としては、Webディレクターを加えて6名体制だったが、その後さらに強化して9名体制にした。というのも、コロナ禍の影響もあり非対面のコミュニケーションが増えた結果、インサイドセールスとMAツールの担当者の負荷が非常に上がってしまったからだ。自社のインサイドセールスが担うべき役割の整理と、体制強化が迫られた。

まず、BDR（Business Development Representative：ビジネスデベロップメントレプレゼンタティブ）と呼ばれる新規開拓のためのアポ取得などの部分は、リソース負荷が高いので、ノウハウのあるパートナーと協力体制を作る。そして、その後のフォローはマーケティング部門のインサイドセールスが行う。さらに、営業部門の中にもインサイドセールスを置いて、クロスセルやアップセルのような商談はそちらにお願いする。このように、役割を明確化して分担した。