PayPayマーケティング本部長・藤井博文が語る「圧倒的No.1を獲得するために必要なマーケティング戦略と今後の狙い」

事業計画を4年前倒しで達成！

――PayPayの中でマーケティング部門はどんな役割を担っているのですか。

一番わかりやすいKPIは登録ユーザー数です。PayPayのメリットを的確に伝えて、少しでも多くの方にユーザーになっていただくことがマーケティングの大きな役割として与えられています。

登録ユーザー数が増えれば、あとはアクティブ率の向上やフリークエンシーの最適化などで決済回数の伸びが決まりますので、その辺りのアクションについては世の中でマーケティングと捉えられているほぼ全ての施策を実行していると思います。例えば、ユーザーの状況を把握するためのリサーチやデータ分析に基づく戦略設計と実行、プロモーションやキャンペーン施策の立案と展開、メディアに露出するためのPRなどで、そうしたマーケティングに関する業務全般を私が統括しています。

――3000万人以上のユーザーを擁するPayPayのデータは魅力的ですね。

はい、一般の企業と比較しても非常に多くのデータを分析できる環境が整っていると思います。したがって、施策ごとはもちろん、新型コロナウイルスや増税、天気など世の中の出来事による影響、現象ごとに見られるユーザーの変化は全てデータで確認できます。そうしたデータの分析結果を基に効果的な施策を立案、実行しながらPDCAを回しているところです。

――コロナの感染拡大で、現金のやりとりを嫌う人が増えたと聞きます。PayPayをはじめとするQRコード決済はかなり伸びたのではないでしょうか。

相対的なシェアは上がりましたが、社会全体の消費、決済回数自体が外出自粛などの影響で減少しましたので、コロナ禍がプラスに働いたとは言えません。実際にユーザーの声を聞いてみると、「現金を使いたくない」という声はあるものの、それがそのままQRコード決済に移行したわけではなく、世の中の決済回数自体が減少するのに伴い、我々も目立った結果は出ていないのが率直なところです。

コロナ禍が明けて、街ににぎわいが戻ってきたときに、どのような変化が出るのかを注視したいと思います。

――PayPayのサービススタートは2018年10月で、競合と比較すると後発です。にもかかわらず、スマホ決済の第一想起を獲得して、サービス開始からわずか2年弱で人口の4分の1にあたる約3000万人の加入者を獲得しました。マーケティング本部長として、ここまでの自己評価はいかがですか。

難しいところですが、100点をあげても良いのではないかと思います。

――100点！

はい。私が着任したのが2018年8月。最初の事業計画ではユーザー数3000万人の達成を2024年で設定していました。つまり4年前倒しで最も大きなKPIを達成できたわけですから、反省点もたくさんあるとはいえ、評価できるのではないでしょうか。

100億円規模のキャンペーンに踏み切った孫正義氏のNo.1戦略

――4年前倒しの達成はすごいですね。やはり最初は2回に及ぶ100億円規模のキャンペーンが効果的だったのでしょうか。よく100億円のOKが出ましたよね。

初めはそうですね。この2年間、いろいろなフェーズがありました。最初のフェーズはゼロベースからブランドの認知を取ることです。我々はソフトバンクとヤフーの共同出資会社としてスタートしたのですが、どちらのブランドも使わないことを最初に決めましたので、誰もPayPayを知らない状態からスタートしました。一方、競合の事業者は先行してサービスを展開していて、しかもキャッシュレス決済の波がすぐそこまで来ていましたので、ゆっくりしている暇はなかったんです。

本来なら加盟店の数を広げて、プロダクトとしてもある程度完成形にしてからスタートするべきかもしれませんが、そこまで待つ余裕はなかったので、一定の加盟店数を獲得しプロダクトとしても決済可能なプラットフォームができた段階で市場に打って出ました。そこで競合に勝つには強烈なインパクトが必要になるのは当然で、「100億円あげちゃうキャンペーン」という、ある意味強引な力業で認知や初期のユーザー数を取りに行った形です。

キャンペーンの規模については初めから還元率20％、100億円という数字があったわけではありません。それどころか、最初は5%でもやりすぎではないかとの声もありました。最終的には孫（正義・ソフトバンクグループ代表取締役会長兼社長）から「下手にCMを打つよりも、ユーザー側に寄せた施策で強烈なインパクトを出したほうが効率的ではないか」との話が力強く出まして、それなら5%ではなくインパクト重視で法律上の限界である20%の還元率を打ち出そうとなったわけです。

――キャンペーン以降も競合に抜かれることなく、ずっと好調に推移してこられたのはなぜですか。

地道にきっちりと数字を積み上げてきたからだと思います。例えば、ステークホルダーの中にはソフトバンクやYahoo！JAPANがいますので、期間固定のTポイントの特典をPayPayボーナスに切り替える施策によって、ソフトバンクやYahoo!ショッピングから多くのユーザーを獲得できました。ほかにもソフトバンクの店頭でご案内してもらったほか、Yahoo!ショッピングで購入したときに受け取れるポイントを使用するのにPayPayへの登録が必要であることをしっかりと打ち出してもらうなど、ストレッチな目標に対して泥臭く1つずつ追い込んできた成果だと考えています。

結果的に、2019年10月の消費増税に合わせて始まった消費者還元事業でキャッシュレス決済の波が一気に来たときには、スマホ決済事業者の最大手としての立ち位置を確保できていました。孫はよく「No.1戦略」という言葉を口にしますが、No.1だからこそ追い風が吹いたときにメリットを最大限享受できます。そのことを消費者還元事業が始まったとき、強く実感しました。

立ち上げから2回の大きなキャンペーンを経て、数字をきっちりと積み上げながら、最大手としてメリットを享受できるまでの流れを作ることができたのは良かったと思います。

――消費者還元事業に関しては競合もそれなりに強い追い風を受けています。それなのにPayPayが1位を取り続けられるのはなぜですか。

競合と比べての我々の強みは主に2つあります。1つは加盟店の数。覚悟を決めて営業マンを日本中に配置して加盟店を全国津々浦々にまで拡大していますので、そこはどんな状況になっても必ず競合と比較した場合の強みになります。消費者還元事業はいわば中小企業向けのキャンペーンでしたが、中小企業のお店で使える決済手段で一番多いのはPayPayだと胸を張って言えます。

もう1つはプロダクト。ここも覚悟を決めてエンジニアを確保し、外注を一切せずに内製で設計から開発まで行っています。これが非常に速い開発スピードにつながっていまして、毎週新しいアップデートが入るだけでなく、トラブルにすぐ対応して素早く改善しています。その結果、例えば決済時にすぐに還元額がわかったり、くじ的な仕組みを入れたりして、他社にはなかなか真似のできない仕掛けを次々導入しながら、ユーザーを飽きさせない工夫ができています。

潮目が変わるのを感じた新しいキャンペーン

――直近で手応えを感じた施策はありますか。

大きな転機となる施策がありました。2～4月に𠮷野家さん、松屋さん、サーティワンアイスクリームさんなど飲食店数社と、40～50%の割引を可能にする、新しいキャンペーンをさせていただきました。

実はそのとき、キャンペーン費用の一部を加盟店さんにも負担していただいたんです。100億円規模のキャンペーンの頃は我々が何者かもわからない状態でしたから、そういう交渉はできませんでした。2～4月のキャンペーンで加盟店さんにも一部負担をお願いできたということは、徐々に我々のユーザーや加盟店の数、プラットフォームの確かさを加盟店さん側に評価いただけるようになってきた証しだと思います。実際、加盟店さん側主導のキャンペーンをPayPayを使って行う動きも少しずつ増えています。

加盟店さんに一部負担いただく形に切り替えができたのは、経営面でも大きなプラスの変化です。そのキャンペーンで潮目が変わったと感じました。

――逆に歯がゆさを感じるところはございますか。

登録ユーザー数が3000万人まで来ましたが、とはいえまだ3000万人です。スマホのユーザー数が8000万人と考えると、残り5000万人にどのように加入してもらうのか、3000万のユーザーにより深くPayPayを利用していただくにはどうすれば良いのか。その2つが喫緊の課題として存在します。

これだけキャンペーンやCMを打ってもPayPayを利用しない5000万人とはどういう人なのかを調べると、リテラシーの問題や周囲でサポートをしてくれる方の有無などさまざまな要因がありますが、我々の施策である「PayPayの良さ、メリットを正しく伝える」ことができていないのが原因の場合もあります。「何となく不安だから」という理由を目にすると、改善の余地は大きいと感じます。

宮川大輔さん出演のCMのポイント

――次にCMについて教えてください。宮川大輔さんがうまくハマりましたね。なぜ彼をCMに起用しようと？

100億規模のキャンペーンのときに初めてお願いしたのですが、「お祭り感」を出そうと考えたのが1つの理由です。

――お祭り男ですもんね（笑）

はい。登場に勢いがあり、深めのキャンペーンをしっかりと明るく伝えるには宮川さんが適したキャスティングだと判断しました。結果的に、CMを繰り返し打つ中で、宮川さんがテレビに出た瞬間にPayPayのCMと認知されるレベルにまで達しましたので、それを資産として活用する形で引き続き継続をお願いしています。

――クリエイティブによって数字に変化はありますか。

伝えたいことが視聴者に伝わって初めてCMの価値が出ますから、「そのCMを見たことがあるか」「施策の内容まできちんと理解したか」など認知の状況を日次でユーザー調査し、出稿量によってCMの認知度と内容認知度がどれくらい上下するかを確認しています。やはりクリエイティブの良し悪しで数字の上がり方が変わりますので、その辺りは作りっ放しにせず、良くなかったときは制作側と一緒に原因を探り、次のクリエイティブ作成に活かすよう突き詰めています。

――具体的にはどんなCMが良いのでしょうか。

例えば、PayPayのCMで一番わかりやすいユーザーの認知ポイントは2つありまして、1つは背景に流れるテーマ曲、もう1つがダンスです。例外はあるとはいえ、ここを定番から外すとやはり認知度の上がり方は良くありません。

ほかには、宮川さんの登場の仕方。最初の２～３カットでしっかりと宮川さんを出し、施策の内容を宮川さん自身が伝えたほうが認知度の上昇傾向が見られます。

――確かに宮川さんが説明したほうが耳に入ってきやすいですね。

内容によりますが、傾向としてはあります。我々としてもいろいろなパターンを試したいので少しずつ変えてみたりもするのですが、現状では宮川さんが出てくると、それだけでPayPayのCMとわかりますから、その点を押さえつつ、各CMのクリエイティブを比較しながら一番の勝ちパターンを探っています。

将来は年金の受給をPayPayで

――次に今後の取り組みについてお聞きします。直近については、マイナポイントと地方自治体との取り組みに注力するという記事を読みました。マイナポイントは各社総力戦になると予想されますが、PayPayの戦略はいかがですか。

マイナポイントは我々にとってチャンスだと捉えています。現在のマイナポイント取得の人口構成を見ると、中高年の方々の取得率が高めです。中には自治体で勧められた方や、年齢の問題で免許証を返納された方もいらっしゃいます。まだPayPayを利用していないユーザーも多いと思うので、マイナポイントは我々のユーザー数を伸ばす大きな取り組みになると位置づけています。

今回のマイナポイントは9カ月の事業（実施期間は7カ月）で、マイナンバーカードを取得して決済事業者と紐づけると、還元率25％で、2万円分の利用に対して5000ポイント（5000円相当）が付与されるという一過性の施策です。ただここで一度紐づけておくと、今後国の施策としてマイナンバーカードを通して給付金を国民に支給したり、ユーザーが給付金を活用したりする場合に、決済事業者を通したほうが社会的なコストが下がると思います。

わかりやすく申し上げると、将来年金をPayPayで受け取れるようになるかもしれないということです。そんなふうに何らかの給付金を受け取るときは「PayPayが便利」という紐づけがされると、ユーザーにとっての不可欠な決済インフラになります。そういう先まで見据えて短期と中長期の視点で取り組んでいます。

――マイナポイント獲得競争で、競合に対するPayPayの強みは何ですか。

4つあります。1つは利用できる場所の多さ。今の加盟店数の広がりや導入までのスピードはクレジットカード事業者さんや非接触のICカード系事業者さんと比べても自信がありますし、これから先もまだまだ広げていけます。将来、もしも年金やその他の給付金がPayPayで受け取れるようになったとき、使える場所の多さは圧倒的な利点です。

2つめは登録の容易さ。マイナンバーカードさえ持っていれば、スマホ1つで1分以内で登録が終わります。3つめはサポート体制。24時間365日お客様サポートのコールセンターを開いていますので、何かでつまずいたときには、いつでもサポートを受けられます。4つめはポイントの即時還元性。この4つを強みにユーザーの獲得に励んでいます。

赤字に対する見解とグループとしての覚悟

――もう1つの地方自治体との取り組みは、独自性の強い施策としてかなり注力していると聞いています。立案の背景や狙いを教えてください。

昨年（2019年）の秋口に群馬県草津町と、今年3月には静岡県伊東市など、自治体や商工会を限定したキャンペーンの経験をすでにしておりまして、ノウハウを習得している点が1つの背景にあります。

昨今、東京はもちろん、地方経済が非常に疲弊していますので、地域経済の活性化は各自治体の悲願になっています。そこにコロナ対策を目的とした政府の「地方創生臨時交付金」という1兆～3兆円規模の新しい財源ができましたので、自治体の方々もそれを活かしてどのように経済を活性化しようかと考えているところだと思います。

我々は地方に20の拠点があり、自治体や商工会の方々とリレーションを取れているところもたくさんありますので、ニーズさえあれば、我々の知見をクイックに活かして地方経済活性化に貢献できるのではないかと考えました。現在、問い合わせフォームに多数のご連絡を頂いている状況です。

もちろん、我々にも大きなメリットがあります。先ほど2～4月に行った飲食店さんとのキャンペーンでプラットフォームとして認められた実感が湧いたというお話をしましたが、今回はその延長線上にあると考えています。つまり、一般の企業でなく自治体の方々にも評価され始めているということです。

自治体でキャンペーンを打つとなると、PayPayが使える店と使えない店があっては公平性の観点で問題になりますので、まだ使えない店に対して推進していただける可能性があります。そうすると、自治体の協力を得て加盟店の数を広げられることになります。

また、地域住民の方々もPayPayに登録しないとキャンペーンを利用できないので、PayPayの普及率向上にもつながります。ですから付随的要素としてPayPayのユーザー数と加盟店数の拡大も期待しつつ、まずは地域経済の活性化に我々のプラットフォームをいかに活用していただけるかを最優先に取り組んでいます。

――お聞きしにくいことなのですが、営業赤字やマネタイズのところで厳しい論調の記事を見かけます。こうした指摘に対して、どのようにお考えでしょうか。

外部から見たときに「大丈夫か」と思うのは自然な感想だろうとは思います。とはいえ、我々も事業計画を立てていて、収益の改善やマネタイズの新しいベースモデルを作っていますので、回収ポイントについては当然プランニングしています。

1年目、2年目と赤字でしたが、大きな違いはトップラインが上がってきていることです。コストは増えていますが、売り上げも上がっていますので、どこかでコストをコントロールすれば、単月黒字、単年度黒字などのフェーズは確実に来ます。今は事業計画に沿って数字が推移しているという認識です。

――3年くらいは投資フェーズだという記事も読みました。

どういうポジショニングができるかによって、将来の収益性や利益率が変わりますから、一番大きなところを狙ったということです。それが今のユーザー数やシェアにつながっています。最初に縮こまったプランを立てていたら、赤字は小さいかもしれないけど、こんなに多くのユーザー数や加盟店数を獲得できていないでしょうし、将来的なプランもこぢんまりとしているのではないでしょうか。そこが我々のグループとしての覚悟なんだと思います。

スーパーアプリ戦略の実現へ向けて

――今回のお話は「覚悟」が1つのキーワードですね。最後に藤井さんの頭の中で描いている中長期のプランを教えてください。

PayPayだけあれば、お金にまつわること全てが完結する、人々の生活に不可欠なプラットフォーム「スーパーアプリ」にしていきたいと考えています。

まず決済から入りましたが、それは最初から機能を全部揃えられないからという理由に過ぎません。決済のトランザクションを最大のKPIに置いていますが、今は決済しかしていないからです。将来的なビジョンは最初から一貫していて、我々自体がユーザーにとってお金のプラットフォームになることです。

アンケートだけではなかなか見えてこないのですが、フォーカスグループインタビューなどを行うと、決済やお金の管理ポイントの点在が潜在的なストレスになっていることがわかります。例えば、お店での決済方法は現金やクレジットカード、スマホ決済などバラバラですし、銀行に振り込まれた給料が決済終了後にいくら残っているのか、別口座で管理している預貯金はいくらあるのかなど、お金の管理に結構ストレスがかかるというわけです。

それを解決する「スーパーアプリ」が、我々の最終ゴールだと考えています。お金に関する機能を1つ1つPayPayに積み込んでいって、最終的にはお金に関係すること全てをPayPayだけでできるようにする。それが理想の姿です。

――本日はありがとうございました。

Profile
藤井 博文（ふじい・ひろふみ）
PayPay株式会社 コーポレート統括本部 マーケティング本部 本部長。
1998年東海デジタルホン入社。その後、社名変更や会社合併によりジェイフォン、ボーダフォン、ソフトバンクモバイルと変わり、2009年5月からソフトバンクモバイル マーケティング本部サービスマネジメント部長。プロダクトマーケティング本部統括部長、サービスコンテンツ本部統括部長を歴任。2018年8月から現職。