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「ModuleApps2.0」の特徴

「ModuleApps2.0」は、企業や自治体を対象とした公式のアプリ開発サービス。機能モジュール（テンプレート）から必要なものを選択してアプリに組み込むだけで、自社の公式アプリを短期間・低価格で開発できる。

今回、次の4つの改善を行った。

①標準機能モジュールを一新

「ModuleApps」は、アプリに必要な各機能を部品（モジュール化）し、そのモジュールを組み合わせることで低価格、短納期でアプリを開発できるサービスだった。

「ModuleApps2.0」は基本設計思想を受け継ぎ、標準機能モジュールをベースにアプリの開発が可能で、大規模な開発を行わずに必要な機能をすぐにアプリへ実装可能。また、現在の市場ニーズに合わせて標準機能モジュールを一新し、新規モジュールも追加した。

主な新規モジュール

1. アプリ内メッセンジャー：ユーザーの属性や行動に基づいて、アプリ内でメッセージを発信できる。予約配信、セグメント配信が可能
2. ARメジャー：スマートフォンのAR機能を活用して家具や家電の大きさを計測し、メモや画像をスマートフォンに保存する

②他のマーケティングソリューションとの連携

「ModuleApps2.0」は標準機能モジュールをベースとしたアプリ開発を行うが、より柔軟なデザイン・機能のカスタマイズが可能になった。特に、他のマーケティングソリューションが提供するソフトウェア開発キットを実装することが容易になった。

また、ユーザーの管理単位をアプリIDではなく個人ID単位に変更したことで、会員システムなどと連動させた場合に、個人単位で管理できる。すでに企業で利用している会員システムやWeb接客などのデジタルマーケティングソリューションとアプリを連携させた統合的なマーケティングが実現可能になるという。

③ユーザー行動分析ツール「Amplitude」を標準搭載

アプリ上でのユーザー行動を精緻に把握するため、米国の行動分析ツール「Amplitude」を標準搭載した。

これにより、アプリに新しく実装した機能の利用状況、クーポンの利用状況などアプリ上でのユーザーの行動をダッシュボードで簡単に分析できるようになった。また、ユーザーセグメントごとに分析できるため、施策結果を次のアプリ改修に生かすことも可能。

④伴走型サービス

DearOneはこれまで多くの有名企業のアプリ運用を支援している。その知見を結集し、アプリ経験豊富なカスタマーサクセスによるアプリ伴走コンサルティングをサービスメニュー化した。

ユーザーの利用状況のレポーティング、コンテンツの内容を含めたアプリ運用改善の提案、アプリ業界の最新情報の提供、今後の機能追加方針についてコンサルティングを行い、企業とともにアプリの成長をめざすという。

「ModuleApps2.0」提供の背景とは

DearOneは「ModuleApps」の提供を通じて、数多くの企業・組織の公式アプリ開発・運用を支援している。公式アプリの普及率が高まり、DearOne調べでは、飲食・小売・消費者サービス分野の売り上げ上位100社のうち、83%の企業が公式アプリを所持しているという。

また、「ModuleApps」を通じて寄せられるアプリに対する要望が「アプリのダウンロード数をどうやって増加させれば良いか」「アプリで配信するクーポンの活用率を上げたい」「アプリから店舗・ECへの送客状況を把握したい」など運用に関する内容が増えていたという。

こうした状況を受け、さらにサービスを進化させた「ModuleApps2.0」を提供を決定した。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：DearOneが大幅改善した公式アプリ開発サービス「ModuleApps2.0」の提供を開始。前バージョンとの違いとは？
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健康茶などの通販事業を手がけるティーライフは、2024年7月期を最終年度とする3か年の中期経営計画（中計）を策定した。中計最終年度の数値目標は、連結売上高150億円、売上高経常利益率は9.5%。

中計のビジョンは「進化するウェルネス＆ライフサポート企業」。経営目標として、「コロナ過で大きく変化した消費者のライフスタイルに対応するとともにデジタル変革の推進により、レジリエントな企業体質に生まれ変わる」ことをあげている。

中期経営方針には「差別化戦略の推進」「将来の成長に向けた挑戦」「強固な経営基盤の構築」の3点を掲げた。

小売事業

通信販売の再構築と将来に向けた積極投資に取り組む。国内ではウィッグ販売のブランド力強化、医療用ウィッグの拡大、リモートフィッティングなど、新たな購買体験を提供する。

海外では、中国で健康食品や健康茶のECを手がける特菜芙（上海）有限公司を本格稼働。BtoBの強化やライブコマースの拡大に取り組む。新たな柱となる新商品の開発や、DX革新による新たな販売手法を確立する。さらに、オリジナル商品の拡充やグループ共同開発、オムニチャネル化により、認知度向上を図る。

卸売事業

収益性の改善に向けたグループのシナジーを強化する。重点施策としてテレビショッピングビジネスの収益性を改善する。その一環として、グループリソースの活用により、商品企画から製造までを実現、利益率の高い商材を開発。海外ブランド商品の販売も強化する。有名アスリートとの共同開発などにより、認知度の向上を図っていく。

プロパティ事業

静岡・袋井にある自社の物流センターを活用した、他社の出荷業務を積極的に手がけていく。国内の中心に位置する物流拠点のメリットを生かし、配送コストの削減や翌日配達の実現、3PL事業を強化していく。

3PL事業を新たな収益の柱として育成するため、マテハンや倉庫管理システムの導入といった庫内業務を自動化。さらに、既存センターにおける賃貸エリアの拡大や、新たな物流センターの開拓などキャパシティの拡大を図るほか、自社のノウハウやセンターの立地を生かして、営業力・提案力を強化する。

ティーライフの2021年3月期連結業績は、売上高が前期比10.8%増の117億1900万円、営業利益は同81.7%増の9億100万円、経常利益は同75.8%増の9億2400万円、当期純利益は同67.4%増となる7億400万円だった。セグメント別の売上高は、小売事業が同3.0%増の64億100万円、卸売事業が同20.1%増の48億300万円、プロパティ事業が同41.4%増の5億1400万円となっている。

今期（2022年7月期）の連結業績予想は、売上高が119億600万円、営業利益は9億7100万円、経常利益は9億6800万円、当期純利益は7億700万円、自己資本当期純利益率（ROE）は11.8%を見込む。

売上高は毎期13%台の増収、各利益は前期比20%前後の増益を計画しており、中計最終年度の数値目標は売上高が153億200万円、営業利益は14億4600万円、経常利益は14億5500万円、当期純利益は10億1600万円、ROEは14.5%。

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オリジナル記事：売上高150億円、経常利益率9.5%、ウェルネス＆ライフサポート企業をめざすティーライフの中期経営計画とは
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「Yahoo!オークション」でスニーカーを買ったのが原体験

今でこそ、上場企業のデジタル・IT管掌役員、Eコマース先生としてECの普及・イベント開催や他社のアドバイザーなどを手がけている川添氏ですが、もちろんECに対して“素人”の時期もありました。そもそも川添氏がオンラインを介しての取引に興味を持ち始めたのは、どういったいきさつだったのでしょうか。きっかけは大学生の頃にさかのぼります。

──川添さんがネットでモノを買い始めたのはいつ頃からですか。

川添隆氏（以下川添）：大学生の頃にスニーカーブームにあわせて中学時代の物欲を発散しようとしてNIKEの「ジョーダンシリーズ」を集めたくなったんです。しかし定価で買うと数を集められないので、「Yahoo!オークション（現ヤフオク!）」で買い始めたんです。そういう意味では、大学生の頃に「Yahoo!オークション」でスニーカーを買っていたのがEコマースの原体験と言えます。

そこからスニーカーブームの後押しもあって、ジョーダンシリーズ以外のNIKEスニーカーを集めるようになり……。増えてくると家に置けなくなってきて、今度は「Yahoo!オークション」で売るようになっていきましたね。在庫処分みたいな感じで最初は売っていたんですが、徐々に安いスニーカーを買って、ちょっと履いて高く売るといったことをするようになりました。

──高く売るために何か工夫はしていたんですか。

川添：たとえばスニーカーをの汚れを落として傷の補修をして、なかに新聞紙を入れて立体的に映るようにする。そして、撮影の角度や状態がわかるように写真の枚数を多めにしたりして撮影していました。そういう風にコレクト兼在庫処分しているうちに、「Yahoo!オークション」に並んでいるスニーカーを見ていても、「これはもっと高く売れるぞ」というのがなんとなくわかるようになりました。その当時からすでに限定品の新品を購入して転売する転バイヤーもたくさんいましたけど、その目的とは違いました。私は転売目的ではなかったのものの、当時はまだ落札相場が確認しにくい状況で、積み重ねが経験となって素人の私でもが売っても高く売れましたね。

ただ、その時はネットでの取引を仕事にしようとは思ってなくて、単純に趣味の範囲でした。

マガシーク、スタイライフと聞いてもピンとこなかった

大学時代にネットオークションでスニーカーの売買を手がけた川添氏。とはいえ、当時はあくまで趣味の範囲で、仕事としては考えていなかったようです。大学を卒業してまず就いたのはアパレルの仕事。ただ、その頃もまだECへの興味はなく、店舗での販売・営業アシスタントとして働いていました。

──大学卒業後はどういった仕事に就かれたんですか。

川添：アパレルのモノづくりに携わりたくて、サンエー・インターナショナルに入社しました。当時もECの仕事にはまったく興味はなかったですね。2005年に入社し、その翌年に「セレクソニック（現MIX.Tokyo）」という自社ECが立ち上がるんです。

──自社ECが立ち上がった当時、川添さんはどんな業務をしていたんですか。

川添：私は1年の店舗販売を終えて、本部で営業アシスタントをやっていました。セレクソニックの立ち上げには全く関与していませんし、私が在籍した時に立ち上がったのかは定かではないです。ただし当時の取引先（卸先）にマガシークやスタイライフがあったのは鮮明に覚えています。ただし、その頃はその名前を聞いてもあまりピンとこなくて、単なる卸先の1つくらいの認識でしたね。ECサイトと知ったのは後からです。そのくらい、ECというものへの関心がなかったんです。

──その後、リユースファッションのECを行うクラウンジュエル（ZOZOUSEDを経てZOZOに吸収合併）に転職します。

川添：それは本当にたまたま入ったという感じでした。その当時、ベンチャー企業に転職したいと思って転職活動をしていて、当時のベンチャーだとインターネット系が多かったんです。最初はEC企業に行きたいとかっていう気持ちはなかったですね。あちこち受けて、たまたま入れたのがクラウンジュエルでした。当時はサイバーエージェントの傘下で、ファッションリユースをオークション形式で販売するECサイトをやっていました。

──そこで学生時代のスニーカー売買につながりますね。

川添：そうですね（笑）。狙ってもいなく本当に結果的にです。ただし、クラウンジュエルに入ってからは、買い取りしたものをいかに高く売るかを考えて、高く売れると面白いと感じましたね。たとえばメンズのレザーは総じて値が上がりやすいとか、レディースの方が値はつきにくいけどシャネルは高くなりやすいとか、そうした傾向を発見しながらやっていましたね。

──具体的にどんなことをしていたのですか。

川添：最初は状態確認と商品コメントを担当していて、1日50～80品目くらいをひたすら書いていました。基本的にリユースは1商品1在庫なので、とにかく数を稼ぐ必要がありました。自身がコメントを欠いた商品の売れ行きや価格がどうなったかを気にしていましたね。ブランドコラボも勝手に企画して販売を進めました（笑）

そのうちメルマガも担当するようになるんですが、最初は2人から引継ぎとして文面の体裁を真似て進めていました。2人とも書き方も違って（笑）ただし、本質的な書き方や押さえるべきポイントが本当にわからなかったんですよね。そこで、当時同じサイバーエージェントグループだったネットプライス（ネット通販の草分け的企業）の人に教えてもらいに行ったりもしましたね。

──そこで得たものって大きかったですか。

川添：今でこそ基本なんですが、「件名は大事ですよ（特にガラケーは）」とか本文の構成とか、そういう基本を教えてもらいました。ただし、実際は基本を学んで後は実践でいろんなチューニングをしていきました。クリック数やコンテンツや掲載商品ごとの売れ行きを計測して、どんな商品やどんなコーナーがいいのか、件名が違うとどのくらい影響があるのかをやりながら覚えていきましたね。

その後、買い取りの部署が手薄になったことを機に異動したり、子会社のブランドで卸営業や外部への企画提案やったり、広報や経理をやったりと……。会社の業務全体の流れがわかりました。改めて振り返ると、クラウンジュエル時代にEコマース事業の全般に取り組んで、興味や面白さが少しずつわかっていったんだと思います。

メルマガのリンク1つで40万円も売り上げている！

サンエー・インターナショナルを経て、クラウンジェルに入り、そこでささげ業務やメルマガ作成などを担当し、徐々にECの仕事に興味を覚えていった川添氏。その後の転職で入ったSHIBUYA109系のガールズアパレルを扱うクレッジで、本格的にEC担当者として活動をするようになります。その時の成功体験や多くの失敗を経験したことが現在の川添さんの礎（いしづえ）になっているようです。

──クラウンジュエルでECの仕事をした後、再び転職されますね。

川添：ベンチャーでは薄く何でもやる人でしたが、自身のキャリアとしてはどっぷり専門性を持ったほうがよいと考えました。環境としては、取り組みのレバレッジが効いて、1人の存在感もだせる事業規模の事業者側の企業。そして、どの業界でやりたいか？ を考えたときに、ECを武器にすれば私として思入れのあるアパレル業界に対して貢献できるんじゃないかと考えました。それで、人材紹介会社経由で2010年にクレッジに入社し、店舗メインの企業におけるEC担当者というポジションになりました。

──ECの専門職として入社して、前職の経験が生きましたか。

川添：クラウンジュエルとクレッジでは事業環境として異なる部分が多くありました。ただし、それよりも改めてEC担当者になってみると、クラウンジュエルでは断片的なことしかやっていないことに気づき、最初は基本的なことも含めてわからないことが多かったですね。

たとえばクラウンジュエルは、ささげもシステムもすべて内製化していました。一方クレッジはSPA型でSHIBUYA109系ブランドを複数展開していたのですが、自社ECはすべてフルアウトソースかつ丸投げという状況。また、ファッションウォーカーやマガシークなどのモールEC展開は、同じ部門だけど卸のチームが担当していたんです。そうしたことは入社してから知って、やはり前職とは勝手が違いましたね。

面接時は「売上アップに向けてサイトのビジュアルはこうした方がいい」「モールECでの販売はこのサイトに注力した方がいい」と言っていましたが、いざ入った瞬間は「さあ、どこから手をつけようか？」となりました。周囲からは私が前職でECやっていたということから期待値が高めで、焦りもありましたね。

──その状況をどう打開したんですか。

川添：まずは自分ができることからやりました。たとえばメルマガは確実に改善できると思ったので、その時のメルマガの運用方法を聞いたんです。すると、店舗向けとEC向けの2種類のメルマガにわかれていました。今でこそあるあるとして理解できますが、当時はなんで2種類のメルマガがあるんだろうって思い、「誰が書いてるんですか？」と聞くと「店舗向けのメルマガは各ブランドの販促担当者で、基幹ブランドのLIP SERVICEくらいしか定期配信をしていない。EC向けは、アウトソース先の運営代行業者に丸投げしてます」とのことでした。それで、これはまずいと。

──言い方を換えると、活躍できる場が見つかった感じですね。

川添：そうなんですよ。EC・デジタル部門として“最適化”がされていない。そこでECのメルマガを「私がやりまーす」と言って半ば勝手に担当するようにしました（笑）。店舗向けも配信設定するだけでは左から右に仕事をしているだけだと思ったので、そちらも「私がリライトするから原稿を送ってください」と販促担当者にはたらきかけました。店舗向けのメルマガは、原稿と画像を送ってもらい、メインチャネルであるガラケーに合うように私がリライトして配信。その後、画像を加工して背景をトリミングしたり、メルマガ用の商品撮影をしたりするようになり、販促担当者からは感謝されるようになってある程度信頼関係が築けたと思っています。朝まで飲みに行くのも顔を出していたので（笑）。そうなってくると、ECとしてここぞと告知したい時は店舗向けのメルマガに告知を差し込むのを許可してもらったりもしましたね。

分析ツールの「Googleアナリティクス」も入社当時に初めて触れました。「Googleアナリティクス」というのがあって、サイトの分析ができること自体は知っていたものの、実際に触ったり活用法は知りませんでした。主要KPIは本を読んで学んだり、運営代行の会社からもらう数字などを見てある程度理解し、数字を理解するとさらに知りたくなることを探っていったりしていました。細かい使い方は、Google先生で調べて実践するの繰り返しでしたね。

──Web広告はどうしていたんですか。

川添：当時はリスティング広告をやっていて、運営代行会社に全部丸投げしていたんですよ。営業に来る方やセミナーなどで情報収集する中で、「Web広告は有効性がある」ということを知り、自社ECではどうなっているのか確認をしたところ、積極的に運用されておらず、定期的なレポーティングももらっていない状況でした。ようやくレポートを見ても、明らかに売上や利益に貢献していない感じはわかったので、、「こっちでやります」と引き取りました。そうは言ってもまったくやったことがなかったので、まずは広告代理店の5-6社連絡し、2-3社話しを聞いた段階で「まずはリスティング広告からやってみたほうが良い」「自社のROASは低すぎる」「キーワードやキャンペーンの運用がされていない」ということを理解できました。最終的に1社に決めて、部長経由で何とか月額20～30万円（月商は約2,000万前後）の経費申請をねじ込んでもらい、リスティング広告の運用担当もやることになりました。

まずはリスティング広告の仕組みを理解しながら、代理店と一緒にチューニングしていった結果、ROASが300-400％だったのが、1,000％前後まで効率を高め、経由売上自体も増やすことができました。その次に、よりモバイル広告（ガラケー）を精緻に効果測定する方法として、有料測定ツールがあることをを教えてもらい導入をしました。そこで「これでメルマガとかの測定していいですか？」って聞いたら、「測定リンク数の上限内であればOK」だと。そこからガラケーのメルマガやECサイト内のバナー経由売上の測定を始めました。するとメルマガ経由の売り上げがサイト全体の10数％のシェアを占めていることがわかって驚きました。さらに、「メルマガのテキストリンク1個で40万円も売れている！」とかがわかって、楽しくなって研究と実験をしたくなっちゃったんですよ（笑）

それでどんどんデータを取り、メルマガ・ECサイト・ブログなどどこに情報を載せ、どんな内容だと売り上げが伸びるか結果を蓄積していくうちにわかるようになったんです。なので、施策に対しても、事前に「売上を上げるためにここを改良できないか？」と打診もできるようになり……。限られた範囲ですが新しいツール入れて、また試す。その繰り返しで、さまざまなことを学んでいった気がします。ちなみに、この時の広告代理店はソウルドアウト社で、当時の担当者も含めて、今でも別の会社でお取引しております。

──クレッジ時代の楽しくなる感じというか、ある種の「成功体験」というのは大きかったですね。

川添：運用代行の人も社内の人も含めて、人が動かないとECというデジタル上の店舗って動かないだっていうのは、その時にわかったことですね。あとは、単に指示をしてもなかなか伝わらないというのも感じました。たとえば、クリエイティブの指示は文面だけでは齟齬が生まれるので、設置場所や模範にするデザインを指定するような指示書が必要だとか、代理店や運用代行の方々と打ち合わせする際も「こうしましょう」とフワッと決めずに、誰がいつまでにどの作業を担当するかを明確にするとか、そういった業務の基本はクレッジ時代に学んだことですね。

ただ、その頃はひたすら改善ポイントをつぶしたり、Webで新たにチャレンジできる範囲をちょっとずつ広げていっていましたが、ブランドを巻き込んだデジタル上の企画等はことごとく却下されました（笑）。当時は、今自分の中で持っている「チームづくり×販売手法（売り方）×在庫・MD×集客の掛け算だ」みたいなメソッドは、その時にはまだなかったですね。

──クレッジの後にメガネスーパーに転職しますね。

川添：クレッジがイグジットのタイミングでいろいろとあったのですが、「事業成長のためにあらゆる手を打てる環境」を志向して、星﨑社長が移られたメガネスーパーにいきました。極論すると、w私のECの事業の組み立て・仕事に対する考え方・やり方は、クレッジ時代にほぼ構築されているんですよ。メガネスーパーに行った後は、そのノウハウを体系化したり、より応用したというか。なので、失敗をしまくったのはクレッジ時代です。

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オリジナル記事：「ECには興味がない」が出発点。Eコマース先生・川添氏が振り返るネット通販スキルの学びと経験値の積み方 | Eコマース先生・川添隆が先人に聞く「私のeコマースキャリア」
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なぜいま、ストーリー消費が存在感を高めているか

ストーリー消費は2010年代前半からマーケティングの現場で指摘されてきた現象ですが、コロナ禍において注目を集めています。

コト消費の隆盛といった消費者の意識の変化や、SNS利用の日常化といった生活の変化も関係しています。

まずはストーリー消費の存在感が増している理由を説明します。

モノがあふれ、市場がコモディティ化

現代の日本では、一定水準の生活環境を整えることは難しくありません。日用品や生活家電、電子機器、消耗品にいたるまで、消費者のこだわりを満たす商品が購入可能な価格で販売されています。

このような社会のなかで、消費者にとって物理的に満たされたいという欲求はあまり生まれません。たとえば100円均一のマグカップであっても、容易に壊れてしまったり取っ手のない不良品であったりということはほとんどありません。生活用品以外の分野でも、安価で高性能な商品があふれています。

こうした中で消費者には「今しかできない体験をしたい」「他人とのつながりを感じたい」という欲求が高まっていきます。

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コロナ禍により、コト消費に制限

「今しかできない体験」を求める消費者の行動は「コト消費」と関係しています。

コト消費は商品を入手するまでの過程や、体験、あるいは特定の空間での滞在そのものに価値を見出し、対価を支払う消費行動です。

商品の機能に意味を見出したり、所有することに意味を見出す消費とは異なる消費として定義されています。

2020年からの感染症の流行拡大により、旅行といった非日常から、買い物といった日常まで、多くの活動が制限されています。

こうした中、外出や店頭での体験を経てモノを購入するといったコト消費を行うことが難しくなりました。オンラインショッピングでは、多くの場合商品をスペックから判断し購入するしかありません。

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モノ消費「付加価値」に意味を見出す消費者

こうした中、消費者はモノを差別化できる「個性」を求めています。商品に付帯する「ストーリー」は、まさに消費者の求める個性となります。

歴史や作り手の思いは、同類の製品との差別化ポイントであり、商品に付加価値を与えます。また、消費者自身が製品に手を加えることもストーリーの一つとなります。

たとえば「数年の試行錯誤を経て商品化された缶コーヒー」「母親が付けていたアクセサリーをリメイクした指輪」「自分でアレンジした衣服」はストーリー消費の一つの形態といえるでしょう。

ストーリー消費を成立させる2つのトレンド

続いて、このようなストーリー消費を成立させる2つのトレンドについて解説します

SNSの普及：ユーザーの発信が「共感」の波を拡大

SNSの普及は、商品にまつわる「ストーリー」を拡散しやすくしました。SNSでの発信には複雑な手続きは必要なく、一般消費者は自分の言葉で自分の感想を発信します。

情報を発信する側のユーザーはなぜ発信するのでしょうか。自分の体験を誰かに共有して役に立ちたかったり、感動を誰かに伝えたかったり、あるいは自慢をして心理的に満たされたかったりということが考えられます。こうした心の動きを生むのが、商品を他と差別化する「ストーリー」です。

SNSのコンテンツや情報は、似た価値観をもった消費者に届きやすく、情報を受け取ったユーザーには共感が生まれます。ユーザーは共感を元に購買を検討し行動します。商品にまつわるストーリーが、消費を引き起こす可能性を持っているといえるでしょう。

また忘れてはいけないのが、消費者はSNSに限らず、メディアを通じて常に膨大な量の情報に触れているという点です。こうした中で、ある情報を強く印象づけることはどんどん難しくなっています。ストーリーは、情報の波の中で消費者に情報を印象づける有効なファクターとなります。

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「世間が支持するか」ではなく「自分にとって魅力的か」が重要

ストーリー消費を支える消費者の価値観には、「自分にとって魅力があるかどうか」があります。世間の多数が良いと思うかどうかではなく、自分がかっこいいと思えるかどうかを大切にする考え方です。

株式会社テスティーの2019年の調査では、20代男性60.7％、20代女性78.6%が「ブランド価値より、自分に合ったものが欲しい」と回答しました。

高級ブランドという社会的な価値よりも、「パーソナリティ」を大切にしていることがわかります。

商品にまつわるストーリーがこうしたパーソナリティと合致しているものであったり、肯定するものであったりする場合には、ストーリー消費を引き起こすと考えられるでしょう。

• ＜参照＞
  • ＜ECのミカタ×TesTee＞テスティー、ミレニアル世代の「消費」に関する意識調査を実施｜株式会社テスティーのプレスリリース
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ストーリーマーケティングのポイント

ストーリー消費は、商品に付随する歴史やエピソードがモノの価値を高め、それに対する対価を払うようになる消費行動です。

商品やサービスそのものの品質や機能よりも、企業の商品開発までのプロセスや、商品の歴史などを消費者に伝えることに重点を置くことで購買意欲を喚起します。

こうした消費行動を喚起させることを目的としたマーケティング手法は、ストーリーマーケティングと呼ばれます。

続いて、ストーリーマーケティングの3つのポイントを整理します。商品にまつわるストーリーを展開する場合には、これら3つのポイントを意識するべきでしょう。

1. 「真実」を伝える

ストーリーマーケティングを実施する上で重要なのは背景やストーリーですが、これらは事実であることが大切です。

感動を呼ぶ話や、消費者に共感されるような理念であっても、作り話では意味がありません。虚偽の話を宣伝に活用した場合、消費者からの信用を失ってしまう可能性があります。

事実を伝え、本当に共感してくれる消費者に購入してもらうからこそ、ストーリーマーケティングは成功します。

2. 「共感」を得る

2つ目のポイントは共感を得ることです。共感は、消費者の行動を呼び起こすもっとも重要な要素です。

たとえば、企業や従業員が目標達成に向けて困難を乗り越える姿を伝えることは、消費者の共感を得ることができます。

商品の性能について伝えるだけでなく、どんな経緯でその商品の開発に至ったのか、販売開始までのどのような歴史があったのかに焦点をあわせます。

成功した部分だけでなく、過去の失敗や、試行錯誤のプロセスなどを盛り込むことで、より大きな共感につながります。消費者が自分自身を投影できるような身近な話を用いて伝えることで、より記憶に残り、共感のポイントが多いストーリーとなります。

3. 「繋がり」から広がる

ストーリーが消費者に与えた共感は、その消費者がつながる人物に共有され、そこでも共感を生み出す可能性があります。

共感はこのように消費者による宣伝行動につながり、またSNSを通じて拡散していきます。

ストーリーマーケティングと類似した概念

最後に、ストーリーマーケティングに類似した概念を紹介します。

類似1. コミュニティマーケティング

コミュニティマーケティングとは、ある特定のコミュニティに対して商品の宣伝を行うアプローチです。人間の帰属意識を大切にする価値観をベースに、購買行動につなげます。

たとえばSNSを活用したオンライン上のコミュニティや、イベントなどを通じたオフラインのコミュニティに対する情報発信や、限定ノベルティの配布などはコミュニティマーケティングの一手法といえるでしょう。

ブランドの商品所有者だけが参加できるクローズドなイベントは、コミュニティへの帰属意識を高めます。こうしたつながりのなかで、商品やブランドへの愛着が増強されます。

コミュニティマーケティングは宣伝の主体である企業や組織と、消費者との間に双方向のやりとりが可能な点にあります。消費者の反応を引き出すような施策により、消費者からの商品やブランドに対する評価を引き出し、改善に活かすということもできます。

個人のライフスタイルが多様化し、以前のようなマスマーケティングよりも、ターゲットを絞った広告宣伝の重要性が高まっています。このような市場の変化に合致した施策といえるでしょう。

• ＜参照＞
  • 初開催「よなよなエールの❝おうち❞超宴」新型コロナで中止となった2,000人規模のファンイベントをオンラインで開催！ | 株式会社ヤッホーブルーイング コーポレートサイト

類似2. 共感マーケティング

共感マーケティングは、消費者の共感を呼ぶ仕組みをつくることに焦点を当てるマーケティング手法です。

インフルエンサーによる発信や口コミの集積により、消費者の共感を呼び起こし、それを消費者行動に結びつけます。インフルエンサーや口コミの内容は、必ずしも商品にまつわるストーリーとは限りません。

共感マーケティングでは、共感を広めることに専心してしまい、肝心の商品や情報に魅力がなければ拡散されない点に注意が必要です。

消費者がストーリーに付加価値を見出すことで起こる購買行動

SNSなどを通じた情報発信が日常化していることや、消費機会の変化、消費意識の変化にともないストーリー消費やストーリーマーケティングの存在感が強まっています。

商品のスペックや価格が市場における差別化につながらない現代で、商品の持つストーリーは消費者にとって大きな付加価値となります。今後も消費者に選んでもらうための重要なファクターであり続けるでしょう。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：「共感」から購買意欲を喚起しよう！歴史や人物が付加価値になるストーリー消費とは | 店舗ビジネスに役立つ『口コミラボ』特選コラム
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コロナ禍において、消費者向けオンラインイベントはリアル開催の時よりも幅広いタッチポイントを持つことができたと評価する化粧品通販のランクアップ。

2020年3月からオンラインイベントを積極的に行い、これまでの総参加者数は2765人（2021年7月時点）。そのランクアップが、オンラインイベントへのリピーターを増やし成功に導くための3ポイントを明かした。

オリジナル化粧品ブランド「マナラ」の通販事業を手がけるランクアップは、「会える通販」を目指して積極的に顧客と関りを持てるイベントを実施。毎回のアンケートでは高い満足度が示され、リピートする参加者も多くいるという。

ランクアップが掲げる、成功するオンラインイベント3つの心得は以下の通り。

ポイント①
企画の心得 人気の秘訣は企画にあり 社長自ら立案するイベント 部署「ファンが一番大事チーム」

ランクアップの販売促進部には「ファンが一番大事チーム」という部署がある。主な業務は、顧客の信頼を深め、熱狂的なファンになるきっかけを作ること。

新規顧客や「マナラ」愛用客に向けたさまざまなイベント実施、「MANARA with」というファンサイトの更新などを通じ、顧客とのタッチポイントを増やし、深くしていくことに注力している。

オンラインイベントも、「ファンが一番大事チーム」が運営のメイン。2020年4月以降、2021年8月末時点で計12回のオンラインイベントを実施している。

岩崎裕美子社長が自ら、毎回オンラインイベントの企画を立案。オンラインイベントは製品の良さや会社の姿勢・雰囲気を、温度感を持って伝えられる貴重な機会という。イベント内で社長として声を届ける機会を持つことで、親近感や信頼感を持ってもらうようにしている。

ポイント②
イベント当日の心得 社員自らすっぴんで登壇　チャット欄も大盛り上がり

イベントでは毎回、ランクアップの社員自らが登壇し、イチからスキンケアや時短メイクなどを教授する。メイクイベントの時などは、社員は最初、すっぴんで登壇。すっぴんからメイクのコツなどを実践して見せる内容にリアル感があり、好評の理由となっている。

オンラインイベントでは、常に参加者からの質問チャットが飛び交う。イベントについての質問、普段のスキンケアやメイクをするなかでの悩みが寄せられる。スタッフはそれらに的確、迅速に回答できるようイベント登壇者が口頭で対応するほか、美容知識や製品知識のある社員がチャット欄で回答するなど、臨機応変に対応している。

ポイント③
イベント後の心得 イベントは開催して終わりではない　次のイベントをより良くするための工夫

イベント終了後には必ずアンケートを取る。アンケートへの回答で製品をプレゼントする回もあるが、目的は次回のイベントに反映し、より面白いと感じてもらえるコンテンツを提供するため。

毎回改善につなげることで、似たようなテーマであっても同じイベントはなく、同じ参加者がまた次のイベントにも参加、高いリピート率を維持する理由となっている。

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オリジナル記事：コロナ禍の消費者と密な関係性を維持するには？ ランクアップが明かすリピート増のオンラインイベントを生む3つのポイント
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「STAFF START」からブログ更新も可能に

ストライプインターナショナルは2019年10月に「STAFF START」を導入し、「スタッフコーディネート機能」を利用している。ブログ記事を作成・投稿できるようになったのは、「STAFF START」の「まとめ機能」を導入したため。ブログ記事投稿も「STAFF START」から行えるようになった。

また、コンテンツのさらなる充実化だけでなく、ブログ経由売り上げを店舗スタッフの評価として新たに組み込むことができるようになる。

本部スタッフから活用を開始してノウハウを蓄積し、10月以降順次店舗スタッフの利用を進めていくという。

ブログ記事が増えにくい課題を解決

ストライプインターナショナルは、これまで一般的なブログサービスを利用し、ECサイト上でブログ記事を掲載していた。しかし、店舗スタッフが忙しい通常業務の合間にブログ投稿を行うことは難しく、ブログ更新を頻繁に行えないという課題があった。

「STAFF START」の「コーディネート投稿機能」は以前から利用しており、店舗スタッフにとっては使い慣れたモバイルアプリになっている。そのアプリからブログ記事投稿を行えることで、ブログ記事作成の負荷軽減につながり、投稿数が増えると考えているという。

「まとめ機能」とは

「まとめ機能」は特集記事を簡単に作成・投稿できる「STAFF START」の一機能。店舗スタッフが特集テーマを創作してコンテンツ化できる。

コンテンツごとの経由売り上げを可視化できるため、店舗スタッフの自発的な更新につながり、結果的にECサイトにおける読み物コンテンツが充実していくという。

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オリジナル記事：ストライプインターナショナルのECサイト「STRIPE CLUB」、「STAFF START」を通じブログ記事が作成・投稿できる機能を導入
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オリジナル記事：北の達人に学ぶ利益重視型マーケティング／イオンのトータルアプリ「iAEON」とは？【ネッ担アクセスランキング】 | 週間人気記事ランキング
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「2030年ぐらいに国内EC流通総額10兆円を目標に進んでいる」。楽天グループが9月2日にオンラインで行った「楽天EXPO 2021」。楽天グループのトップが出店者と事業戦略を共有する講演に登壇した三木谷浩史会長兼社長は流通総額の目標をこう表明した。三木谷社長がオンラインで視聴した3万人近い出店者に語った2021年上半期の振り返りをまとめ。

2021年通期は国内EC流通総額5兆円突破が目標

新型コロナウイルス感染症拡大の影響で2020年12月期の「楽天市場」は好調、「楽天市場」単体でEC流通総額は3兆円を突破した。その勢いは2021年1-6月期（中間期）も維持。国内EC流通総額は前年同期比17.0%増の2兆2777億円だった。

「楽天市場」、1stパーティー（ファッション、ブックス、楽天24、楽天西友ネットスーパー）、オープンEC（Rebates、楽天ペイ オンライン決済）、ラクマが対象のショッピング流通総額は、2019年から2021年第2四半期におけるCAGR（年平均成長率）で23.6%増。

「コロナ禍の期間だけ伸びたのではないか？ こう思われるかもしれないがユーザーは定着している」。三木谷社長がこう話す通り、「楽天市場」などのユーザー利用率は定着している。

「楽天市場」の利用ユーザーは2020年に大きく成長。2021年1-3月期に「楽天市場」「ファッション」などで購入したユーザーが、2021年4-6月期に再び買った割合は約76%で、ユーザーの定着率が安定して推移している。

楽天グループではまず、2021年通期国内EC流通総額について、5兆円の突破を目標を掲げる。

なお、国内EC流通総額は「楽天市場」の流通総額に加え、トラベル（宿泊流通）、ブックス、ゴルフ、ファッション、ドリームビジネス、ビューティ、デリバリー、楽天24（ダイレクト）、オートビジネス、ラクマ、Rebates、楽天西友ネットスーパーなどの流通額を合算した数値。

楽天市場拡大要因① モバイルとのシナジー

ネット通販の流通総額は、モバイル経由がパソコン経由をはるかに上回った。今後、モバイルが成長の源泉になると思っている。これから、タブレット端末を使う高齢者も増えていくだろう。楽天グループは細かな改善をこれからも続け、出店者の皆さまと一緒に「楽天市場」のさらなる進化を遂げたい。（三木谷社長）

現在、モバイル事業に注力している楽天グループ。楽天モバイルの端末を使うユーザーが増えれば、「楽天市場」などEC流通総額にも大きな相乗効果が生まれると三木谷社長は強調する。まず、モバイル事業の現状について見ていく。

楽天モバイルの契約数（MNOとMVNOの合計）は500万回線を突破。「早晩、このユーザー数は2000万から3000万規模になっていくだろう」（三木谷社長）。8月には楽天モバイルの4G回線エリアの人口カバー率が90％に到達したことも明らかにしている。

契約回線数の増加は「楽天市場」にどのような効果をもたらしているのか。三木谷社長はこう言う。

EC流通総額の拡大に大きく貢献している。（三木谷社長）

まずは新規ユーザー。2021年4-6月期に契約した楽天モバイルユーザーの新規ユーザーのうち、楽天のサービスを初めて使う新規ユーザーは19%。楽天モバイル契約以前に「楽天市場」の利用経験がなかったユーザーの3人に1人が、契約後半年から1年以内に「楽天市場」で商品を購入しているという。

ちなみに、楽天モバイルユーザーの62.9%が「楽天市場」で買い物をしてる。

そして、「次のスライドが衝撃的だ」と強調したのが契約者（1年以上利用している2020年3-7月の契約者）の年間流通総額の増加率。楽天モバイル契約の前と後で、「楽天市場」における年間流通総額が77%増加したという。

その数値の内訳を示した資料も公開した。たとえば、楽天および「楽天市場」の既存ユーザーでMNO契約前は1万3000円だった「楽天市場」利用における月次流通総額が、MNO契約後は2万1000円まで拡大しているのだ。

基本的には楽天モバイルの料金はポイントで支払うことができる。楽天ポイントが使える楽天モバイルと「楽天市場」のショッピングの相性が非常に良い。（三木谷社長）

三木谷社長が示した「相性」、つまり顧客ロイヤリティについて、楽天グループが2020年7-12月に契約したユーザーを対象に調べたところ、契約月は26%だったダイヤモンド会員が、半年後には36%に拡大。「モバイルはロイヤリティを深めるサービスだと言える」（三木谷社長）

楽天市場拡大要因② 送料込みライン

店舗、ユーザー、楽天グループが三位一体となり、より便利で、より楽しく、より安全なショッピングプラットフォームを実現して行いきたい。そのためにさまざまな取り組みをしている。

「楽天EXPO 2021」で流通総額の拡大に寄与した取り組みの1つにあげたのが「送料込みライン」。購入者の送料負担を0円とするラインを3980円以上に設定した「送料無料ライン」について、7月時点で導入店舗数は9割を突破。流通総額に占める割合も9割を超えたとしている。

「送料込みライン」導入店舗と未導入店舗の成長率を比較すると、導入店舗は未導入店舗と比べて成長率は約25ポイント高くなっているという（2020年12月における流通総額成長率を前年同期と比較した場合）。

また、「送料込みライン」スタート時と2021年6月で「送料込みライン」ユーザー満足度は13.3ポイント増えている。

楽天市場拡大要因③ 配送の効率化

物流拠点とラストワンマイルを拡大することで、独自の配送ネットワークを構築する「ワンデリバリー」構想では2000億円超の投資を計画する進める楽天。

楽天グループは日本郵便と物流拠点や配送システム、受取サービスの構築、楽天フルフィルメントセンター、ゆうパックなどの利用拡大に向けた取り組みを共同で進めている。

新設した完全子会社「JP楽天ロジスティクス合同会社」に、物流事業に関する権利義務を簡易吸収分割の形式で承継。7月1日に楽天グループ、日本郵便が「JP楽天ロジスティクス合同会社」に出資し、翌日に商号変更した「JP楽天ロジスティクス株式会社」がスタートした。

日本郵便とは次世代物流プラットフォームを構築し、可能な限りオープンな形でさまざまな事業者に展開。協業を通じて出店者の負担を可能な限り増やすことなく、配送料をより安価に、クオリティが高いサービスを提供できる体制を整える。

物流拠点は将来的に、たとえば北海道、沖縄も視野に入れていかなければならない。また、（複数店舗の商品を）まとめて配送する、ロッカーをさまざまなところに設置、週に一回まとめて配送してほしいというユーザーには週一まとめて配送を行う、といった多岐にわたる配送サービスをサポートしていこうと考えている。（三木谷社長）

楽天市場拡大要因④ ポイント利用の一層拡大

楽天グループでは2021年8月時点で累計発行ポイントが2.5兆ポイントを突破。MMD研究所の調査では、42.4%のスマホユーザーが「楽天ポイント」を利用しているという。三木谷社長はこう言う。「楽天ポイントはスマホユーザーに使われている圧倒的ナンバーワンのポイントサービス」。

「楽天市場」「楽天トラベル」「楽天銀行」「楽天カード」など、さまざまなサービスを使うとポイント倍率があがるポイントグラム「スーパーポイントアッププログラム（SPU）」がポイント利用の拡大を支えている。

「SPU」は楽天ユーザーに年々浸透。クロスユースの堅調な推移、アクティブユーザーの増加などにつながっている。

なお、「楽天市場」では発行したポイントの約1.6倍が商品購入時に楽天ポイントが利用されているという。

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オリジナル記事：「10兆円の国内EC流通総額を2030年までに」。楽天・三木谷社長が語ったコロナ禍の振り返り2021年「楽天EXPO」【講演要旨】 | 大手ECモールの業績＆取り組み＆戦略まとめ
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ECモール「Qoo10（キューテン）」を運営するeBay Japanはライブショッピングを9月から始める。

ケンドーコバヤシさんやトレンディエンジェル、AKB48 の宮崎美穂さんといったゲストが登場。1日1販売店が参加する形式で販売する。

ライブショッピングは、オンラインでの販売とライブ配信を組み合わせ、ユーザーがその場で質問など行いながら販売店と双方向性でコミュニケーションを取れる販売形態。

「Qoo10」のライブショッピングには、「Like」をつけたり、「質問」の投稿、「アンケート」に応える機能を搭載。商品に対するユーザーの疑問や不安をその場で解消し、売り手と買い手のコミュニケーションによってライブならではの買い物の場を提供できるとしている。

開催日時は9月2日（木）、9月5日（日）、9月8日（水）の3日間で、それぞれ20:00～21:00に約1時間、配信する。10月からレギュラーで毎週水曜日に配信する方針。

9月2日は韓国の自然主義ビューティーブランド「Nature Republic（ネイチャーリパブリック）」のライブ限定シカ・ビタペアCセット、5日は大阪王将のライブ限定セット商品、8日はスキンケア・コスメの韓国ブランド「TIRTIR（ティルティル）」の商品を紹介する。

ECモールのライブショッピングに関しては、ヤフーは「Yahoo!ショッピング」で展開していたショッピングLIVEとレビュー動画の機能を6月に終了。配信動画は閲覧できないようにした。

楽天はライブ動画配信サービス「Rakuten LIVE（楽天ライブ）」の提供を4月に終了した。「Rakuten LIVE」はアーティストやタレント、一般のユーザーがライブ動画を配信し、視聴者とコミュニケーションを取ることができるサービスで、ライブコマース機能を搭載していた。

一方、KDDIとauコマース＆ライフは「au PAY マーケット」で展開しているライブコマースサービス「ライブTV」を強化中。海外の現地ブランド商品をできる番組、芸能事務所と組んだ番組などの配信を進めている。

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オリジナル記事：eBayのECモール「Qoo10」がライブショッピングに参入、10月から毎週水曜日に配信
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そごう・西武は9月2日、「サステナビリティ」をテーマにしたメディア型OMOストア「CHOOSEBASE SHIBUYA（チューズベースシブヤ）」を西武渋谷店パーキング館1階にオープンした。

メディア型OMOストア「CHOOSEBASE SHIBUYA」の特徴

• Webカタログを活用した非接触でのウォークスルー決済
• AIカメラによる店内データ解析(通行/来店/購買)
• 店頭とECの完全リアルタイム在庫連動
• BOPISおよび店頭配送などの受渡/配送システム
• 店頭/EC/Webメディア一体のデータプラットフォーム

店舗とECの完全在庫連携を実現。店頭で見た商品を帰宅後にECサイトで購入、あるいはオンラインで購入した商品を店舗で受け取るといった顧客目線での購買体験のあり方を追求したという。

デジタルトランスフォーメーションに関する戦略コンサルティング、プロダクト開発などを手がけるROUTE０６とストア開発で協業。最先端のテクノロジーを活用したRaaS業態で展開し、デジタルネイティブ世代と新興ブランドの出会いを創出している。

 「CHOOSEBASE SHIBUYA」では、商品説明など販売員の役割の一部をスマホが担う。公式ECサイトとストアが連動した商品を展開。店頭で購入を迷った場合、自宅でゆっくり検討、購入することができる。ショールーミングストアとは違い、全商品が持ち帰りに対応していることが特徴だ。

会場は4つのエリアで構成、それぞれ異なる体験を提供する。2つある展示室エリアでは、D2Cブランドを中心に51ブランドの商品を展開。これらのブランドは、「CHOOSEBASE SHIBUYA」ストアのキーワードである「サステナビリティ」を切り口にキュレーションしている。

3つ目のエリアには、ファッションD2CのFABRIC TOKYOが働く女性のためのオーダーウェアブランド「INCEIN」の1号店を開設。3Dスキャンボックスで身体を採寸し、サイズとデザインを自分好みにカスタムオーダーする。

商品展示だけではなく、ラウンジエリアも用意する。完全キャッシュレスのパーソナライズドカフェ「TAILORED CAFE」を展開。専用モバイルオーダーアプリ「COFFEE App」を使い事前注文することで、待ち時間なくスムーズに商品が受け取れる。

オープン時には、Googleが提供するさまざまなデバイスを通じ、Youtubeの音楽視聴に新しい楽しみ方を提案するプロジェクト「I DISPLAY music.」の特別ブースを設置。プロジェクトで制作したAdo「夜のピエロ（Teddy Loid Remix）」のMVの世界観を、Googleの最新ガジェット、非接触ディスプレイを搭載した装置で体感できる。

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ZOZO（ゾゾ）は、2021年3月期の商品取扱高が前年比21.5%増の4194億円、営業利益が同58.3%増の441億円となり、どちらも過去最高を更新した。デジタル化の波をとらえてアクティブ会員数は前年比で約130万人の純増となるなど、今期の成長に向けても大きな土台を作った。「前期はさまざまな部分で“本質”が見えた1年だった」と語る澤田宏太郎社長兼CEOに、コロナ禍の成長戦略などを聞いた。

コロナ禍での気づき「ファッションコンシャス度の高い客を増やすことの重要性」

――コロナ禍でEC利用が進んだ。

「前期はデジタルシフトが一気に進み、3～4年くらいワープした感覚だ。当社は国内アパレルのEC化率が高まっていくことを想定して事業を展開しているが、3～4年後くらいと思っていた世界が一気に現実になったというのが正直な感想だ」

――ロックダウンを経験した欧米はDX化が急速に進んだと言われているが、日本もEC利用という点ではかなり前進した。

「実際の数値云々よりもマインドセットの変化が大きい。アパレルはサイズの問題があって実店舗で購入した方が安心という人がたくさんいたと思うが、外出自粛が求められる中で『ECで服を買ってみよう』と試す人が増えた。これは当社が獲得した新規ユーザー数にも表れている。初めて『ゾゾタウン』で服を買い、『ネットも便利だね』と思って頂けたお客様が増えた感触がある。実際に一見さんで終わらず、LTVの伸びにつながっていることからも分かる。その積み重ねが前期業績につながった」

――取引先ブランドの意識については。

「ブランドさんの意識もかなり変わった。この数年は実店舗を頑張りながらECも伸ばしたいという考え方だったと思うが、『ECチャネルが欠かせない』というところまで意識が変化した。コロナ禍でブランドさんも生産数はかなり抑えているように思うが、当社が預かる在庫は増えているので、明らかにEC販路での売り方に意識が向いている」

――昨春の実店舗休業で在庫があふれた。

「ブランドさんは自社ECだけで店頭在庫をさばくのは難しかったと思うし、当社としても在庫を預けてもらえるように早い段階から呼びかけていた。ブランドさんとしても在庫を売り切ってキャッシュ化したいという思いがあったと思う」

――店舗休業の影響はハイブランドやコスメの出店にも追い風になった。

「ハイブランドさんはまさにその流れだ。ECの課題としてブランディング面があったが、とくに外資系のハイブランドさんは本国でもデジタルシフトに舵を切ったことが大きく追い風になった」

「もちろん、当社としてもブランディングの部分は大事にしたいので、『ゾゾヴィラ』というラグジュアリーブランドやデザイナーズブランドを取り扱うゾーンの中で各ブランドさんの世界観を大事に展開している」

――コスメについてはどうか。

「コスメは偶然というか、コロナ前にカテゴリーの新設を決めていた。その上でコスメの事業展開を考え始めていたがすぐにコロナの影響が出始め、結果的にコスメブランドさんのニーズもとり込むことができた」

――前期は数多くの新客を獲得し、リピート化できた。

「一度でも『ゾゾタウン』を利用してもらえば気に入ってもらえるという自信が持てた」

――PayPayモール（PPM）店も想定以上にユーザーが定着した。

「PPM店は総合ECモールの中に出店しているので、昨年の春先くらいから消費財のEC購入が増え、モールでゾゾを知って新規顧客としてファッションも買ってもらえるようになった。そうしたお客様はゾゾ本店では取り切れない顧客層だ。サイトを分けてPPM店では違う層を狙うという戦略が当たった」

――コロナ禍でさまざまな経営判断を行うのは難しい。

「前期はさまざまな部分で本質が見えた1年だった。コロナ禍では本当にユーザーが欲しいものしか売れない。経営判断においても、さまざまな要素がある中で、本当に大事なものは何かがデータから見えてきた」

――具体的には。

「例えば、コロナ禍で『ゾゾタウン』を利用してくれるお客様を分析すると、ファッションにそこまでお金をかけないファッションコンシャス度が中くらいのお客様は動きがあまり活発ではなかった。一方で、外出機会が減っても服を買うことを楽しむファッション感度の高いお客様が売り上げを支えてくれたことがデータで明らかになった」

――戦略にも影響しそうだ。

「当社としてはファッションコンシャス度の高いお客様を増やしていくことが大事だということに改めて気づいた。一度でも利用してもらえばリピーターになってもらえるサイトを運営しているということもコロナ禍のような状況でないと分からなかった。そういう意味で、経営判断をする上ではノイズがなくなって分かりやすくなった」

――物流のオペレーションは大変だったのでは。

「多くのブランドさんから商品が集まったことで大変だった。品質を維持しながら物流業務を効率化するにはさまざまな改善策があるが、結局のところ、在庫を適正水準にコントロールすることがすべて。昨年4～5月頃に倉庫がパンクしそうになったがうまくコントロールし、在庫の充填率をどれくらいに抑えておけば業務が膨らむことなく効率化に向かうかということも非常によく分かった」

社内限定でラジオ番組、社長の考え方を浸透

――リモート中心の働き方で意思疎通やアイデア出しの部分で問題はなかったか。

「そこも本質が見えた。普段から社員同士、上も下も横も含めて信頼関係のベースが築けていないとリモートワークはうまくいかないが、当社は社員同士の信頼関係には自信があって、リモートワークは非常に有効だ」

――社内での新しい取り組みなどは。

「昨年11月から私がメインパーソナリティーを務める社内限定のラジオ番組『DJさわだのナナメウエラジオ!!』を毎週水曜日に放送している。私が今考えていることをゲストの社員と話したり、『澤田宏太郎に聞いタロー』というコーナーでは社員から寄せられた質問に答えたりと、さまざまなコンテンツを放送している」

――ラジオを始めた理由は。

「コロナ禍でリモートワークが増え、私のキャラクターだったり、思いなどを伝えにくい環境になったので、デザイン部門とのアイデア出し会議の中で、『いっそうのことラジオでも始めようか』ということになった。自分の考えを知ってもらい、社内に浸透させる手段になっている」

――前期は売り場だけでなく商材拡張にも力を注いだ。

「商材拡張では、現状で一番力点を置いているのはコスメになる。ファッション商材との相性を考えれば、ゾゾユーザーがアパレルと一緒にコスメも買ってくれるようになると思っている。今はコスメの取り扱いを知ってもらい、まずは1回買ってもらうことを目指す」

――コスメカテゴリーの目標値は。

「アパレル商材だけで前期の商品取扱高が4000億円を超えたので、コスメも取扱高で3桁億円を早期に目指す。ポテンシャルの高い市場だと思っていて、その次の段階では4桁億円が目標になる」

――アパレルとの商習慣の違いなどは。

「とくに感じていない。デジタルシフトの波はコスメ業界にもあり、商品在庫もアパレルと同じように倉庫に預けてもらい、当社で管理している。商習慣の違いがあるとすれば追加在庫の補充の部分くらいだ。アパレルの場合はこれまでに築き上げた物流体制があり、商品が売れた分だけ毎日補充してもらっているブランドさんもあるが、そうした補充の仕方ができるコスメブランドさんは少ない」

――フェイスカラー計測の「ゾゾグラス」をフックにした展開など独自路線も打ち出している。

「スタートはうまくいった。準備に時間をかけたし、『ゾゾグラス』というテクノロジーも世の中にうまく発信することができた。『ゾゾグラス』の予約注文件数は100万人を突破し、計測者数は80万人を超えるなど計測率も高い水準で推移していて、テレビCMを含めたプロモーションの効果はあった」

――先行するシューズカテゴリーは。

「シューズは比較的順調に推移している。足型計測ツール『ゾゾマット』の計測者数が130万人を突破しているし、『ゾゾマット』対応アイテムは2500型以上で、シューズカテゴリーの30%以上の売上高を確保している。想定通りではあるが、『ゾゾマット」があるから『ゾゾタウン』でシューズを買おうという意識ではなく、『ゾゾタウン』でシューズを見ていたら『ゾゾマット』の存在に気づき、便利だと思ってオーダーしてくれるお客様が今も多い」

――スタート時にシューズの取扱高が約400億円と公表したが、その後の成長率は。

「アパレル商材の成長率を若干上回る水準でシューズカテゴリーは成長している。トレンドが続いているスニーカーにはとくに力を注いでいて、『ゾゾマット』対応のスニーカーは約70%に上る」

――D2C事業も始めているが、どんな役割を担うのか。

「個人が服を作って売るという世界が間違いなくあって、それがスタンダードになるかは分からないが、そういう個人がたくさん出てくることは間違いない。その市場に当社としてまずはトライしている。後で振り返ったときに、『あのとき先行して取り組んだことに価値があった』となるはずだ」

ファッションECの勝負所は「エンタメ要素」になる

――今期からはファッションを「買う」ならだけでなく、ファッションの「こと」ならゾゾを打ち出した。

「デジタルシフトが起点としては大きくて、ECで服を買った方が楽ということを多くの消費者が感じ始めている。恐らく次のステップで大事なのが、ちょっとしたエンタメ要素だ。実店舗と比べてECに足りないのはその部分だと思う。服はある種の高揚感を持って購入するところに良さがあるし、楽しみがある。その点、ECは汎用的になりつつある。もっとステップアップするには高揚感や楽しさを感じながら服を選んだり買ったりできるようにする必要がある。そうした要素は今後のファッションECの勝負所になるのではないか」

――次のフェーズで目指す姿は。

「当社はいろいろなデータを持っているので、お客様の好みに応じたパーソナライゼーションができるし、ブランドさんとの関係性が強みでもあるので、店舗スタッフさんが発信するコンテンツを『ゾゾタウン』として提供することで、毎日来ても楽しい『ゾゾタウン』になっていかないといけない」

――店舗スタッフがデジタル接客を行えるアプリ「FAANs（ファーンズ）」の投入を計画している。

「ショップ店員さん単位で使ってもらうことを想定していて、スマホの中でデジタル接客が完結できるアプリとして開発中だ」

――接客後は「ゾゾタウン」で購入してもらうイメージか。

「そこまで直接的なものでなくてもいい。今まで知らなかっただけで実は服についてすごく詳しいショップ店員さんが全国各地に埋もれているはずだ。当社としてはそういう店員さんが自分のファッションを表現したり、知識を披露することによってファンが増えるというような世界にしたい」

――ゾゾのメリットは。

「『ゾゾタウン』に行けば服に詳しいショップ店員さんからアドバイスをもらえるとか、たとえ服を買わなくても訪問頻度が増える要素になればいい」

――販売員向けのアプリでは「スタッフスタート」が先行している。

「『スタッフスタート』さんは各ブランドさんの自社ECを盛り上げるという部分にフォーカスしていると思う。『ゾゾタウン』では年間948万人が買い物をしてるので、多くの消費者の目に触れるという部分で違いが出せる」

――アパレル業界の課題をどう見ている。

「アパレル業界はずっとO2Oを考えてきたものの、明確な答えを出せない状況が続いている。コロナ禍の1年を過ごした中で、先ほどの本質の話に通じるが、見えてきた部分があると思う」

「私の中では『実店舗とECの関係はこうなる』という確信めいたものがあって、恐らくブランドさんも気づいているし、百貨店やショッピングセンターなどのデベロッパーさんも気づき始めていて、あとは踏ん切りをつけられるかどうかという時期に来ている。そこは当社がうまく先導できればいい」

――売るためのプラットフォームから作るためのプラットフォームとしてブランドの生産支援を強化する。

「アパレルの生産は工場を中心にIT化が遅れていて、そこの改善に貢献したい。また、当社は売り場を持ち、たくさんのお客様がいるので需要を予測しやすいという強みを生かしながら、適正な生産量を割り出して販売できる」

「需要予測にもいろいろあって、商品を並べてこれが売れる、これは売れないということは正直分からない。ただ、初速でその後の売れ行きは判断できる。そこにクイックな生産をあてられれば、当社ならではの無駄のない生産が生きる」

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オリジナル記事：ZOZO澤田宏太郎社長が語るコロナ禍の成長戦略 | 通販新聞ダイジェスト
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EC全盛の下地ができた2000年代

2000年代に入ったあたりから急激な変化が起きた。2008年にはFacebookとTwitterが日本に上陸、同じ年にiPhoneも日本で発売された。2010年、インターネット普及率は78.2%に達した。

ただし、通信システムはまだ3Gであり、通話やメールはできるがホームページの閲覧にはかなりの時間がかかった。動画をサクサク見るためには2015年の4G登場まで待たねばならない。

ECもパソコン中心で楽天が急拡大していった時期だ。2000年に上陸したアマゾンも着実に売上を伸ばし、2009年には当日配送サービスを開始した。

通信と物流のインフラが充実し、スマホというデバイスも登場し、現在のEC全盛の下地ができたのが2010年代ということになる。

2020年代の変化の鍵を握るインフラとデバイス

次の2020年代、EC市場の変化を予測する上で、インフラとデバイスのうち大きな鍵となりそうなものを6つ指摘しておきたい。

① 5G（第5世代移動通信システム）

2020年から実用化が始まった次世代の移動体通信システムである。これまでの4Gと比べ「高速・大容量」「低遅延」「多数端末との接続」という特徴を持っている。「高速・大容量」という点では、4Gで2時間の映画をダウンロードするのに30秒かかったとすると、5Gではわずか3秒で完了する。

「低遅延」では、データが送信されてから受信するまでの速度が1ミリ秒（1/1000秒）まで短縮される。4Gでは10ミリ秒だったので、10倍の速さだ。これにより自動運転や遠隔治療といった遅延の許されない現場での活用が可能となる。

「多数端末との接続」では1km四方で100万台の機器と同時接続できるようになる。パソコン、スマホだけでなく家電や車といったものがインターネットとつながるようになる。IoT時代の本格的な始まりとなっていく。

② IoT（Internet of Things）

様々な「モノ（物）」がインターネットに接続され情報交換することで相互に制御する仕組み。これまでインターネットには接続されなかったテレビや冷蔵庫、エアコン、自動車などがインターネットの接続によりデータ連携が可能となる。

インターネットと接続など考えられなかった時計は、アップル社のApple Watchとなり、iPhoneと連携し、歩数や血圧等のデータを記録・共有できるようになっている。

③ みちびき（準天頂衛星システム）

GPSで地図を見ていると、道の東側にいるのにスマホの地図では西側にいるといった誤差を感じた経験をお持ちの読者は多いと思う。現在のGPS衛星では都市部や山間部、障害物により、電波が遮断されてサービスの精度が落ちてしまうことがあるからだ。それに対して「みちびき」は、常に衛星の電波が受け取れるように、日本の上空を8の字を描いて動く軌道を持たせている。現在は4機体制だが、2023年には7機体制で運用されることが閣議決定されている。

これにより、これまでのGPSで数メートルだった位置測定の精度を数センチにできるという。田植え機の自動運転も可能となる精度だ。ドローン配達や自動運転車への応用が期待される。

④ RFID（Radio Frequency Identifier）タグ

ユニクロのセルフレジを使って驚いた読者も多いと思う。箱に入れた瞬間に商品の点数と価格が表示されるところに、このRFIDタグが使われている。電波を発するタグが商品1点1点に付いていて、この電波をリーダーが読み取り、一瞬で点数と金額を表示するのだ。現在は1枚あたりのコストが高く、一部のアパレル企業以外には普及していないが、印刷技術で低単価のRFIDを増産できるという報道もあり、普及が期待されている。

また、水と金属を通過しては読み取れないという弱点があるが、技術革新で克服されれば、スーパーの買い物のレジ通過が一瞬で終わるようになるだろう。

⑤ 顔認証技術

2019年10月、NECは米国国立標準技術研究所が実施した最新の顔認証技術のベンチマークテストにおいて、1,200万人分の静止画の認証エラー率 0.5%という、他社を大きく引き離す第1位の性能評価を獲得したと発表した。

この技術は郵便物の自動仕分けのために開発された画像認識技術の進化により獲得された技術で、なんと1961年から郵便物の住所を読み取ることにチャレンジしてきたものだ。現在は1時間あたり4万〜5万通の郵便物を読み取り、配達局別に仕分ける能力を持っている。集荷局では手書き住所を読み取る際、読み取った住所情報を透明なバーコード（ステルス・バーコード）として印刷しており、配達局で担当者別や配達順に仕分ける時には、この透明なバーコードで仕分けているのだ。

世界一のNECの顔認証技術とキャッシュレス決済システムを組み合せば、レジ通過のみで決済完了も可能となる。

⑥ AI（Artificial Intelligence）

AIは人口知能のことであり、音声を認識して答えたり、打ち込んだ文字から推測して言葉を表示するようなところで活用されている。

Amazon EchoやGoogle HomeといったスマートスピーカーでもAIが活用されており、「今日の天気は?」とか「Jポップを流して」と話しかければ適切に答えてくれる。

2030年のEC通販と生活風景

このようなインフラとデバイスで、EC通販のあり方は今後さらに大きな変化を遂げるだろう。その一部はすでに、すでに米国や中国で現実のものになっている。

ここでは10年後のEC通販のあり方と日常の生活風景を、20代の女性会社員である“未来（ミク）”と一緒に歩いてみよう。

2030年7月10日（土）

いまやほとんどの店舗に並ぶ商品にはRFIDタグが付いている。そのため、スーパーではマイバッグに買いたいものを入れてレジ（ゲート）を通過するれば自動的に計算され、代金は顔認証から決済が終了している。事前に指定の決済方法を選ぶことができる。ミクはポイントが貯まるPayPayを指定している。

帰って家の冷蔵庫に買ってきたものを入れると、冷蔵庫がRFIDタグを読み取り、冷蔵庫に入っているもののリストがドアのモニターに表示される。賞味期限の近いものは赤信号が点滅している。食品宅配ECサイトに登録すれば、自動的に在庫計算され、食品がなくなる直前に配達される。来月からミクはこのサイトに登録しようと思っている。

運んでくるのはドローンだ。ベランダに設置してある冷蔵ボックスはドローンから発信される電波キーを受け取ると、自動的にドアが開き、ドローンは冷蔵ボックスに商品を置き、帰っていく。「みちびき」のGPSを使っているため、正確に配達してくれる。

配達が終わるとミクのスマホに配達完了のメッセージが流れてくる。

2030年8月30日（日）

今日は彼とデートの日だ。街へ行くのはデートとお食事くらいで、買い物はほとんどECで済ませている。

街を歩くと顔を認証したデジタルサイネージが、自分の好みのファッションや映画をレコメンドしてくる。気に入ったものにApple Watchをかざすと購入サイトが表示される。途中で好みのワンピースがあったので注文をしておいた。「これ注文しておいて」と頼めばAIが注文完了するようになっている。

予約していたレストランに着くと、ウェイトレス型ロボットが事前に指定したとおり、窓側の席に案内してくれた。オーダーはすでに済んでいる。このレストランのシェフの食材に対するこだわりや、調理方法を学習したチャットボット・シェフと音声で会話し、彼が喜ぶ料理を提案してもらった。

2030年9月8日（月）

Apple Watchから注文したワンピースは、事前に登録してあるミクの体型からパターンが起こされ、ベトナムで生産される仕組みになっている。究極のD2Cだ。受発注なので在庫は残らない。中間の小売が省略されているため、オーダーメイドなのだが、価格はリーズナブルだ。数十万人の愛用者がいて、毎日、飛行機便で完成した商品が日本に届く。

届いた商品は一旦、物流センターに納品される。配送センターは無人で、仕分け用のレールにハンガーがつるされる仕組みになっている。入荷検収ゾーンでRFIDタグを読み取り、仕分け機で方面別に仕分けられる。無人の倉庫の中を吊るされた服が揺れながら動いていくのはゴースト・ハウスのようだ。

レールの終点は配送トラックの中の移動用レールだ。積み込みが終わると、無人トラックは各地の配送センターに向かって走っていく。配送センターからはドローン配送か無人トラック配送からのコンビニ受取を選べる。

コンビニに宅配ボックスゾーンが併設されており、そこで受け取るのが一般的だ。無人トラック配送ではコンビニに到着するとBOXが開き、コンビニの店員が宅配ボックスに1つ1つの商品を入れていく。縦長のハンガー専用ボックスもあり、ミクのワンピースはそこにつるされた。

RFIDを読み込んだボックスから到着メールが配信される。ミクにも到着メールが届き、コンビニのボックスにスマートウォッチをかざすと、商品の入ったボックスのドアが開き、取り出して家に帰る。

2030年10月21日（木）

ミクのクローゼットはRFIDタグを読み取るリーダーが付いている。新たに読み取られたワンピースの画像データは、WWebサイトからダウンロードされ、手持ち在庫一覧表に加えられた。クローゼットに設置されたモニターには服の種別に手持ち商品の画像データが分類、保管されている。

AIが搭載されたモニターは毎朝、ミクにコーディネイトを2〜3通り提案してくれる。その日の天気や気温だけでなく、ミクのスケジュールからラフなスタイリングで良い日とキチンとしなければいけない日を判断して提案してくれる。コーディネイトを決定すると、その服にスポットライトが当たるので、あちこち探す時間と手間がかからない。

会社は出勤が週2日、残りはテレワークとなっている。以前はオール・テレワークだったが、コミュニケーションとモチベーションのために出社は必要ということになった。テレワークの会議は3D会議に進化していて、バーチャル会議室に全身画像で集合するようになっている。以前のようにボトムスだけパジャマは許されなくなった。

着用した洋服は、専用のボックスに入れておきベランダに出しておけば、クリーニング屋のドローンが集荷し、洗ってもどしてくれる。

手持ちの洋服の他には、サブスクリプリプションのファッションサイトから毎月、高級アイテムが送られてくる。それを送り返すと次のアイテムといったサービスだ。特に高価なブランドバッグは毎月、ミクの好みのものが送られてくるので、非常に重宝している。

EC通販のインフラとデバイスは、こうした日常が絵空事ではないほど、急速な進化を続けている。プライバシーや法規制の問題も同時に解決していかなければならないが、快適で個性豊かな生活が送れる「ECの未来」を期待したい。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：2030年のECはどうなる？ 「未来のEC」を支える6つのインフラとデバイス | 『EC通販で勝つBPO活用術』ダイジェスト
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イオンは9月1日から、グループ全体の共通のタッチポイントとなるトータルアプリ「iAEON」（アイイオン）の配信を始めた。

顧客のライフスタイルに合った利便性と満足度の高いサービス、店舗とデジタルが融合したシームレスな体験の提供が目的。

「WAON POINT」の利用・付与・照会・交換、電子マネーやコード決済での支払い、「お気に入り店舗」のキャンペーン情報の確認など、イオングループ各社が提供するサービスをまとめて1つのアプリで利用できる。

利用店舗を「お気に入り店舗」に登録すると、店舗からのお得なクーポンやキャンペーン情報などが簡単に確認することが可能。イオンのグループ各社が、それぞれ自社で提供しているアプリやサービスへの連携もできる。「お気に入り店舗」の登録は、配信開始時約1000店舗の中から選択できる（5店舗まで登録が可能）。

支払いの機能では、「WAON POINT」をアプリ内で合算することが可能、会員コードをレジで提示すると「WAON POINT」をためたり、支払いに使うことができる。コード決済「AEON Pay」も実装する。スマートフォンに表示されたバーコードを提示すると、簡単にコード決済することが可能。

今回の配信開始を皮切りに、顧客のさらなる利便性向上に向け、支払手段の拡充や各社が提供するアプリ・サービスの連携など、機能を随時追加・更新していく。段階的に登録できる店舗の拡大を進めるなど、グループ全体の共通のタッチポイントとして進化させていく予定だ。

イオンはリアル店舗とデジタルの融合を進めており、2021年9月11日以降のイオンカードの支払いで付与する「ときめきポイント」を「WAON POINT」に共通化するなど、グループで有するデータの連携と活用、生活基盤の提供に必要となる共通のデジタル基盤の構築に取り組んでいる。

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オリジナル記事：イオンが配信を始めたコード決済「AEON Pay」など搭載のトータルアプリ「iAEON」とは？
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わかりやすい情報発信として、レビュー投稿機能を実装

「マネーサテライト」は松井証券が運営する投資情報メディア。株・投資信託・FX（外国為替証拠金取引）による資産形成に関する情報、マーケット情報、松井証券のサービス利用時の操作方法など、幅広い情報を動画コンテンツとして配信している。

松井証券は、「マネーサテライト」にZETAが提供するレビュー・口コミ・Q＆Aエンジン「ZETA VOICE」を導入。「マネーサテライト」に投資情報のレビュー投稿機能を実装した。

「マネーサテライト」はこれから投資を始める初心者から上級者をターゲットに、多くのユーザーが安心して投資・資産運用に取り組めるようわかりやすい情報発信を展開。動画に対する視聴者からのレビューを確認し、内容をコンテンツ制作に反映することはメディア運営において重要になるため、「ZETA VOICE」を導入した。

「ZETA VOICE」は、管理画面から承認待ちコメントを一覧で確認でき、サイトへの表示／非表示を簡単に設定することが可能。この機能を活用し、「マネーサテライト」は少人数の運用体制におけるスムーズなレビュー管理を実現しているという。

「ZETA VOICE」とは

サイト自体や提供する商品・サービスに対して、複数の評価軸を用いた多面な評価によるレビューコンテンツをサイトに実装できるエンジン。点数による評価やフリーコメント、スタッフレスポンスなどの機能を有するほか、投稿レビューデータの分析、A／Bテストでの活用ができる。

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オリジナル記事：レビュー・口コミ・Q＆Aエンジン「ZETA VOICE」を松井証券が投資情報メディア「マネーサテライト」に導入
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シームレスなサービスを提供するオムニチャネル体験を望むユーザー増加

コロナ禍で買い物がeコマースに移行し、消費者はオンラインと対面式の環境を融合した便利なショッピング体験に慣れてきました。

実際、消費者の10人中9人は、チャネル間でシームレスなサービスを提供するオムニチャネル体験を望んでいます。オムニチャネル戦略は、小売企業がより多くの消費者にアプローチするための新たな機会を生み出す一方で、対応しなければならない新たな課題も生み出しています。

オムニチャネル環境で、消費者にとって大きな問題となるのが、チェックアウトと請求方法です。約79％の人が店舗とオンラインの両方があるお店で買い物をしたいと考えており、68％の人が最新の支払い方法を提供している小売店で買い物したいと応えています。

つまり消費者は、店頭でもオンラインでも、あるいは商品を定期購入している場合でも、透明性、柔軟性、利便性など、チェックアウトについて一定の期待を持っているということです。

オムニチャネルに向けてビジネスを最適化する際には、サブスクリプションや分割払いを採用、チェックアウト時に自動化を適用することで、チャネル間でのシームレスなカスタマーエクスペリエンスをサポートすることができます。

サブスクリプションと定期課金により、消費者が求める柔軟性を実現

オムニチャネル環境では、消費者はさまざまなショッピング体験の選択肢を求めていますが、同時に利便性も求めています。企業は、eコマース事業にサブスクリプションと定期課金を導入することで、消費者が求める柔軟性と利便性を両立させることができるのです。

サブスクリプションと定期課金はよく一緒に扱われますが、両者は似ているものの、消費者へのメリットに関しては、それぞれ少し異なる特徴があります。

定期課金は、消費者が登録して支払い情報を入力し、合意した頻度で支払いを引き落とします。一方、サブスクリプションでは、消費者が商品やサービスに申し込んだ後、自動的に定期的な課金が行われます。

サブスクリプションも定期課金も、テクノロジーで管理されているため、販売事業者は、カードのダウングレード、伝票送付、日割り課金などの変更を迅速に行うことができます。また、サブスクリプションも定期課金も、消費者が求める利便性とパーソナライズされた体験を提供します。消費者は、何度も支払いを要求されることなく、物理的またはデジタルの商品を、登録した頻度でシームレスに受け取ることができ、時間とコストを節約することができます。

チャネル間のチェックアウトプロセス自動化で、カスタマーエクスペリエンスを効率化

複数の課金方法を持つことは、オムニチャネルの小売企業にとって、消費者の利便性と柔軟性を高めるたに重要です。しかし、さまざまなチャネルでのチェックアウトにも対応しなければなりません。

オムニチャネル環境でのチェックアウトと課金に関して、チャネルを問わず消費者を満足させ、ビジネスを成功させるために、販売事業者が正しく理解すべきことが3つあります。柔軟なオプション、複数の配送オプションを備えたシームレスなチェックアウト体験、そしてエンド・ツー・エンドの税務コンプライアンスの3つです。

消費者はオプションを求めており、サブスクリプションに縛られることを望んでいません。そのため、一時停止、スキップ、頻度変更などのサービスを提供することが不可欠です。

また、継続的な契約であっても、1回限りの購入であっても、消費者は会計時に選択した支払い方法で簡単に支払えることを期待しています。Apple Payのようなタッチレスペイ、料金後払い、PayPalのようなデジタルプラットフォームなど、柔軟な支払い方法を店舗やオンラインで提供することで、消費者は簡単に商品を購入することができ、結果的にカート破棄を防ぐことができます。

消費者の期待に応える、購入後のカスタマーエクスペリエンスの最適化

消費者は、商品やサービスの継続的な購入を決めたり、1回限りの購入をしたあと、今後の請求や発送の詳細についてタイムリーで透明性の高い情報を期待します。

積極的で透明性の高いコミュニケーションを行うことで、消費者の信頼とロイヤリティを高め、リピート購入やLTVの向上につなげることができます。パーソナライズされた体験と柔軟性が消費者の満足度とロイヤルティの鍵であると同時に、信用も大切です。消費者は、決められた頻度で確実に商品が届くことを望んでいます。

小売企業は、ビジネスの自動化を確実に行い、チェックアウトから請求、フルフィルメントまでのすべてのタッチポイントを効率化するため、適切なテクノロジーに投資する必要があります。

チェックアウトの際、徴税やコンプライアンスなどの複雑なトランザクションを自動化し、チャネルに関係なく正確な合計金額を提示することで、オムニチャネル・エクスペリエンスを向上することができます。

米国だけでも、1万3000以上の売上税および使用税の管轄区があり、その多くに独自の税率や規則があります。オムニチャネルで販売する場合、税金の複雑さは企業にとって高いハードルとなります。ソリューションの自動化によって、オムニチャネルに対応する販売事業者は、税率や規則の変更を見逃すことなく、取引が自動的に更新されてコンプライアンスが守られます。

オムニチャネルに取り組んでいる企業は、サブスクリプションなど、消費者にとって使い勝手の良いサービスを取り入れることで、消費者が日常生活においてスムーズに、定期的に商品を購入できる環境を作ることができます。

同様に、チェックアウトプロセスを綿密に調べ、どの部分を改善し、自動化すれば、正確でシームレスな取引が可能になるのかを確認しましょう。

サブスクリプションの管理や決済、チャネル間での納税の自動化など、多様で柔軟なオプションによって、より多くの購入者を獲得し、リピートしてもらえるようなポジティブな体験を提供することができるのです。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：オムニチャネルの買い物体験向上にサブスクリプションと自動課金が重要な理由 | 海外のEC事情・戦略・マーケティング情報ウォッチ
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