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マーケティング部門と営業部門との関係、在り方
フラットな組織を担うだけの人材配置と責任委譲
マーケティングのミッションを「顧客を創造する」と仮に置いたとして、現実的に営業部門の上位部門として
設置できるか、と言われれば恐らく現実的にはそうはいかないだろう。
そもそもこれまで事実上顧客を創造してきたのは営業部門のはずなので、営業部門を蔑ろにしてマーケティング部門に専任させるのも無理があるだろう。
そういう意味で我々の現実解は、営業とマーケティング部門をフラットな立ち位置として、かつ顧客創造プロセスを目標と業務レベルで分解することが望ましいと考える。
営業部門にもマーケティング思考は必要であるし、相互が目標を協働できる状態が何より連携面で理想的だ。
できることなら、営業とマーケティング部門を統括した責任者がいると良いだろう。もちろんどちらの部門にも寄っていないことが前提ではある。
フラットな組織体系のもとで理想的な組織を作るなら、統括責任者として担えるノウハウと経験を有した人材の配置と、営業、マーケティング部門下に目標や活動管理を行うマネジメントを配置するのが良いだろう。
しかしそんな余裕のある人材配置を行うことができる企業ばかりだとも言えないので、その場合は統括責任者か経営メンバーが担うことになるだろう。
逆に言えば、これからマーケティングを取り組もうという時、人材配置と責任の委譲はそれだけ重要なキーメンバーに任せるべきであるということを意味する。
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