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公益財団法人産業雇用センターは、新型コロナウイルス感染症の影響によって雇用過剰となった企業、人手不足など課題を抱える企業の間で雇用をシェアするためのマッチングを無料で行う取り組みをスタートした。

名称は「雇用を守る出向支援プログラム2020」。一時的に雇用過剰となった企業が従業員の雇用を守るために、人手不足などの企業との間で雇用シェア（在籍型出向）を活用しようとする場合、双方の企業に対して出向のマッチングを無料で行う取り組み。

雇用シェア（在籍型出向）は、出向元事業主および出向先事業主双方との間に雇用契約関係がある雇用形態。

公益財団法人産業雇用センターは業界団体を通じて出向支援に関する情報を個々の企業に提供してもらい、雇用過剰の企業（送出企業）と人手不足の企業（受入企業）の異業種における人材ニーズに関する情報を収集。送出企業と受入企業間の在籍型出向のマッチングを行う。

事業の縮小を余儀なくされた事業主が労働者に対して一時的に休業、出向などを行って労働者の雇用維持を図った場合に休業手当、賃金の一部を助成する「雇用調整助成金」がある。出向元が出向者に給与を支給している場合、新型コロナウイルスの影響に対応する「雇用調整助成金」（特例措置）では、「1か月以上1年以内」の出向に関して1日1人あたり1万5000円（上限額）を支給する助成金制度の対象となる。

産業雇用センターは全国47都道府県の県庁所在地の事務所にて、無料で企業からの相談に対応するとしている。

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オリジナル記事：雇用過剰と人手不足の企業間で雇用をシェアするマッチングを無料で実施［産業雇用センターの新型コロナ対策］
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新型コロナウイルスの感染拡大の影響で売り上げが減少した事業者が、休業手当を支給して従業員を休ませた場合、政府がその費用の一部を助成する「雇用調整助成金」（特例措置）の1日1人あたり8330円の助成額上限を1万5000円とする案などを盛り込んだ「新型コロナウイルス感染症等の影響に対応するための雇用保険法の臨時特例等に関する法律」が6月12日に成立。厚生労働省は「雇用調整助成金」（特例措置）を拡充した。

「雇用調整助成金」（特例措置）の拡大ポイント

助成額の上限額を引き上げ

1日1人あたり助成額の上限額8330円を、企業規模問わずに1万5000円へ引き上げた。対象は2020年4月1日から9月30日までの期間、休業もしくは教育訓練。

解雇などを行わない中小企業の助成率の拡充

解雇などをせずに雇用を維持している中小企業の休業および教育訓練に対する助成率は、原則9/10（一定の要件を満たす場合は10／10など）となっていた。この助成率を一律10/10に引き上げた。大企業は従来通り3/4。

対象期間の遡及適用

助成額の上限額引き上げ、拡充について、既に申請済みの事業者も4月1日にさかのぼって適用することが可能。労働局・ハローワークで追加支給分（差額）を計算する。

既に「雇用調整助成金」が支給もしくは決定している事業者には後日、追加支給分（差額）を支給。既に支給申請しているものの、支給決定されていない事業者は追加支給分（差額）を含めて支給するとしている。

なお、過去の休業手当を見直し、従業員に追加で休業手当の増額分を支給した場合は、増額分について追加支給の手続が必要となるという。

緊急対応期間の延長

「雇用調整助成金」は、4月1日から6月30日までを緊急対応期間として特例措置を講じてきたが、終期を9月30日まで延長した。

被保険者期間要件の撤廃など、緊急対応期間の前から講じていた特例措置は、対象期間の初日が9月30日までの間にある休業などに適用することにした。

出向の特例措置

「雇用調整助成金」の支給対象となる出向は、出向期間が「3か月以上1年以内」とされていたが、緊急対応期間内において「1か月以上1年以内」に緩和した。

実店舗を持つ企業、売上減少の影響を受けている小売・EC企業を中心に「雇用調整助成金」を活用しながら休業した従業員の給与を補償、新型コロナウイルス感染症の長期化やアフターコロナを見据えて、手元資金の流出を最小限に抑えようとする動きが出ている。

通販・EC業界では、ファンケルが直営店舗を休業しながらも、直営店舗スタッフ約1800人の給与を100%補償する方針を公表。雇用調整助成金を活用するとしている。

丸井グループでは店舗スタッフ約1900人に対し、臨時休業以降の給与は全額を補償。雇用調整助成金を申請している。

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オリジナル記事：雇用調整助成金（特例措置）をさらに拡大。助成額1.5万円、解雇なしの中小企業の助成率10/10、適用期間9/30まで延長など
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ネットショップ担当者フォーラム編集部は6月16日（火）午後2時〜、無料ウェビナーを開催します。

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• なぜコロナ禍でも注文が殺到？
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コロナ禍でEC売上前年比450%を達成したオンライン陶器市のECサイトが人気を集める理由【6/16無料ウェビナー】参加申し込み▼

 

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オリジナル記事：コロナ禍でもEC売上前年比450%達成の秘訣を「うちるWEB陶器市」にECエバンジェリスト川添隆氏が聞くウェビナー【6/16開催】
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テレビ、紙媒体（カタログなど）、ラジオ、ECなどメディアミックスで通販を展開してるジャパネットホールディングス（ジャパネットHD）。

2019年12月期の連結売上高2076億円（前期比2.1％増）の大半を担う通販事業の受注で、コールセンターは中心的な役割を果たしている。

ジャパネットHDは新型コロナウイルス感染拡大を防止するため、

• 座席数は3分1程度に減らし、感覚を空け普段は開けないドアや窓も開放
• 電話を自宅で受け付けできる仕組みを導入。選抜したコミュニケーターのみで対応
• 外出自粛の影響で宿泊者が減少しているホテルに対し、コールセンターとしての活用を提案。1室1人の環境で電話を受け付ける「ホテル受注」を実施

などの対策を展開している。「ホテル受注」は、需要が減ったホテルを一棟まるごとジャパネットHDが借り切り、コールセンターとして活用する新しい取り組み。ホテルの個室を1人のコミュニケーター（コールセンターのオペレーター）専用の部屋として割り当て、業務を遂行。ホテルまで公共交通機関を使わずに通勤できるコミュニケーターを中心に、出勤する体制を取っている。

250人以上のオペレーターが「ホテル受注」

厳重なセキュリティー対策を講じているジャパネットHD。コロナ禍において、セキュアで迅速なテレワーク環境への業務移行、「3密」の状況を回避しながらのコールセンター業務の継続が喫緊の課題となっていたという。

「ホテル受注」など「3密」を回避しながら事業を継続するために採用したのが、ユニアデックスが提供するクラウド型ネットワークサービス「Wrap（ラップ）」。新たな機器を購入することなく、プライベートLTEを使いセキュアな環境で企業ネットワークを利用できる点などを評価した。

「Wrap」は、テレワーク時に利用する端末がリモートアクセスで必要となるさまざまなコンポーネントをクラウド上で提供する仕組み。既存VPNルーターやインターネット回線を利用するだけで、リモートアクセス環境を構築できる。

「Wrap」をインストールした端末は、オンラインになるとセキュアな社内ネットワークに接続できる。最低限の操作で社内ネットワークに接続するので、オペレーターへの初期教育や問い合わせ対応などの運用負荷を大幅に軽減しながら、迅速なコールセンター業務のスタートが可能になったという。

コールセンター業務においては、CRMや通話ソフトなどさまざまなアプリケーションを利用するが、「Wrap」を使うとテレワーク環境からでもすべての既存システムを使用できるとしている。

すべての端末に対してセンター側から直接通信が可能。センターからのテレワーク端末への制御、オペレーターへの支援など従来のリモートアクセス環境では難しかった運用を実現している。こうした施策で、ジャパネットは250人以上のオペレーターの「ホテル受注」を実現しているのだ。

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オリジナル記事：コロナ禍のジャパネットはコールセンターの「3密」対策をどうやって実現した？
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デジタル人材の育成、現場で使える武器と道具の整備が重要

宮坂祐氏（以下宮坂）：企業のデジタル化にはツールの活用が必須です。いわゆる“武器”です。ただ、身の丈にあっていない武器を装備しては意味がありません。今までいろいろな企業を見てきましたが、大企業では「この機能は使わないよね」といったものが入っているケースが多いですよね。ツールの導入が社内の成果になっていることも少なくありません。

石田麻琴氏（以下石田）：私がよく聞くのは「上長（や経営陣）が話を聞いて契約してきた」というケースですね。現場からは「上長（や経営陣）が導入を決めてきたから、自分たちの業務にはマッチしていなくて……」といった声があがっている。

宮坂：デジタル化を支援するツールは、最低限必要な機能がそろっているものから使うことがいいと感じています。要は、ちゃんと使いこなすことが大事だということです。普段、多くの人が使っているワークシートもツールですから。ツール活用の前提として、自分たちは何をしたいのか？ それを実現するためには何が必要なのか？ といったことから考えることが重要ですよね。

石田：そうですよね。目的を達成するためのマーケティングを設計し、それにはどんなデータが必要なのか？ まずはその工程が必要不可欠。マーケティングはまずデータを選定するのが本質的なところだと思います。アクションと検証はセットですから。

宮坂：多くの企業が使っているワークシートを例に話をしていきましょう。企業の現場担当者の多くが、ワークシートを作り過ぎだと思うんです。理想的なことだと思いますが、それを埋めていく作業だけでも現場は大変。行き過ぎると、ワークシートのセルを埋めること自体が仕事になってしまうケースもある。ワークシートって無限に増えていくじゃないですか？

石田：真面目な人ほど、ブラッシュアップしようとワークシートの数を増やしてしまうんですよね。雑誌は、厚くすればするほど売れなくなる、というのを聞いたことがあります。情報が多ければ良いわけでもない。それと一緒で、増やし過ぎると使いにくくなってしまう。同じことを継続して行い、積み上げいくことが重要なんですよね。ECMJはワークシートを増やすことはできる限りしないようにしています。

宮坂：ただ、その案配って難しいですよね。ワークシートを埋めることは、仕事をするという強制性の側面があります。仕事内容によってワークシートの役割が変わってくる。ビービットはユーザーエクスペリエンス（UX）の会社。クライアントの施策管理シートには、ユーザー像、流入の文脈（どういう状況かなど）の洗い出し、クライアントが抱いている期待、ユーザー、状況などが一連のセットになっています。そのワークシートをきちんと埋めていくとやっぱり効果的です。UX力をアップさせるための作業を強制するためのツールなんです。ただ、それを埋める作業はめんどくさいと言えばめんどくさい。

石田：ECMJは、ワークシートは数値確認以外ではスポット的な扱いでしか使っていません。たとえば、競合チェックは年間に数回。日常的に触れてもらうのはほとんどがデータ系です。

宮坂：売り上げ、コンバージョン数、アクセス数などは明確に算出できますからね。たとえば、今月は月商500万円、先月は515万円、その数字を見たときに「だから何？」と感じる方って多いですよね。数字は無機質。本来は数字から仮説を立てて、理由の推察などをしなければならないのですが……。

石田：もちろん、数値をブレイクダウンするための管理表は作ります。商品別の売り上げ、閲覧数、販促をかけたときの効果など。フレームワークと分析表は分けています。

宮坂：経営者、業務担当者は見るものが増え過ぎて、通常の業務が回らないといった弊害が出てきませんか？

石田：そうですね。そこは“重点なポイントのみ”を見てもらうように顧問先にお願いしています。“道具過多”にならないように、ポイントを絞った「割り切り」が重要なんですよね。数値を見る場合、「絶対に日々見ないといけない数値」「1か月毎に目を通す数字」などと切り分けをしています。今の世の中の風潮は、「やらなくても良い業務」がどんどん増えているますよね。まずは優先順位をつけて、割り切ること。できること、優先順位が高いものから徹底的に潰していくように心がけています。いつでもリソースは有限ですから。

デジタル人材の育成は成功体験の積み重ねを

石田：業務の積み重ねが成果につながっていなかければモチベーションはアップしません。やはり、スタッフの皆さんに早い段階から成功体験を積み重ねていってもらうことが重要になります。

宮坂：ほんと、そこは重要だと思います。どこから手をつければいいのか、何からやるべきなのか、選択の連続が成果なんですよね。

石田：私は過去の成功体験を掘り起こすことが、まずは社内で簡単にできることだと思っています。成功体験には原理原則を知る宝の山が眠っていますから。ここをマーケティングの基点にするのが基本だと思います。

宮坂：つまり、成功体験という結果ではなく、原理原則を理解するということですね。そうすれば他のことにも応用できる。

石田：ECサイトの新規顧客を増やす方法は、「広告（アフィリエイトなども含む）」「検索対策」「メディア対策（SNSなど）」の3つしかない。こうした原理原則を知っていれば、「新規顧客」で売り上げを伸ばす施策でどのようなアプローチをしていけばいいのか、簡単に判断を下すことができる。原理原則を理解していけば、ビジネスの視野も広がると思うんです。

宮坂：ただ、ECの担当者が意思決定をしていくのは難しくありませんか？ 分解していくと、いくらでも分解できてしまう。経験豊富な責任者レベルであればすぐに意志決定ができますが、経験を積んでいないと難しい側面もありそうです。

石田：ECMJがまず社内で啓蒙していることは、「今のお客さまは何であなたのお店を選んでいるのか？」「何で買うようになったのか？」ということを深く考えること。商品を購入してくれた“お客さま”に、さまざまな宝が埋まっているからです。お客さまからいただく問い合わせももちろん、いま持っているデータ、リソースでお客さまときちんと向かい、そこから得られるものを収集しましょう、と。実際、カスタマーサポート担当が受けたお客さまの情報が、マーケティング担当者に回ってきていないケースって多いんですよね。

宮坂：私は課題をフレームワークで分けて、得られるビジネスインパクトで判断しています。たとえば、縦軸に売り上げなどの成果、横軸に手間と時間、投入するコスト、実現スピードなどを組み合わせません。最初に行うのは、すぐに着手することができて、改善インパクトの大きいものから着手し、成功体験を積み上げていくようにしています。つまり、早く結果が出る課題に着手し、毎月1個ずつ施策をやり続けてある程度の成功パターンを作る。軌道に乗ってきたら中長期的な課題に位置付けているもの（時間がかかりコストがかかるもの）を同時並行で走らせます。

マネージャークラスの責任者はこうした視点を持つと、他の部署の方を一緒に巻き込みやすい。デジタルトランスフォーメーション（DX）も、成功体験を作りつつ、同時並行で大きな改善に着手し、他の部署も巻き込んでいく方法がベスト、つまり組織を動かしやすくなるんです。

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オリジナル記事：デジタル時代の人材＆チーム作りとは――業務をうまく回すためのツール活用、モチベーションが上がる組織作りとは？【後編】
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