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一般社団法人D2Cの会は6月11日（木）、D2C業界のトップランナーが集う大規模イベント「『D2Cの会』フォーラム2026」を東京・お台場で開催する。

▼「『D2Cの会』フォーラム2026」（6/11開催）

イベントでは、売り上げが伸びている注目のD2C企業の成功事例をシェアする。

売り上げが100億円を超えているD2C企業の経営者、商品カテゴリーで1位を獲得しているD2C企業の経営者が多数登壇し、ビジネス成功のノウハウを公開する。

スポンサー枠によるPR中心のセッションはなし。D2C事業主の売上アップのために有益なテーマを設定し、テーマに沿った適切なD2C企業経営者がプレゼンテーションとパネルディスカッションを行う。

スピーカーは、北の達人コーポレーションの木下勝寿社長、ユーグレナの金城煥上席執行役員、ベルタの武川克己社長、九南サービスの田中耕太郎社長など。

イベントには、150人のD2C事業主（経営者・決裁者）、150人のD2C支援会社が参加。合計300人となる。セッションの間にはネットワーキングタイム、セミナー終了後には懇親会（ネットワーキングパーティー）を実施。登壇者を含む参加者同士の、ビジネスマッチングにつながる交流を促す。

こんな方にオススメ

• D2C事業を劇的に成長させるための、具体的かつ実践的なノウハウを知りたい人
• 成功しているD2C企業の経営者から、直接「試行錯誤の結果」を学びたい人
• D2C業界の経営層・決裁者とのネットワークを構築したい人

登壇スピーカー

• 木下 勝寿氏（株式会社北の達人コーポレーション 代表取締役社長）
• 金 城煥氏（株式会社ユーグレナ 上席執行役員／ヘルスケアカンパニーCEO）
• 武川 克己氏（株式会社ベルタ 代表取締役社長）
• 田中 耕太郎氏（有限会社九南サービス 代表取締役社長 兼 キャプテン）
• 中村 篤弘氏（ジェイフロンティア株式会社 代表取締役 社長執行役員）
• 澤井 理憲氏（株式会社澤井珈琲 取締役社長）
• 深山 陽介氏（株式会社Sparty 代表取締役）

モデレーター

• 田岡 敬氏（株式会社office K 代表取締役）
• 田村 雅樹氏（株式会社ダイレクトマーケティングゼロ 代表取締役）
• 柴田 雄平氏（株式会社koujitsu代表取締役）
• 西井 敏恭氏（株式会社シンクロ 代表取締役社長）
• 清水 将平氏（株式会社ECXグループ代表取締役社長）

• イベント名：『D2Cの会』フォーラム2026
• 日時：2026年6月11日（木）9:40～20:00（ネットワーキングパーティー含む）
• 実施形式：リアル開催
• 場所：ヒルトン東京お台場（東京都港区台場1-9-1）
• 参加費用
  • D2C事業主（単品通販）：無料（※経営者・決裁者限定、審査あり。全プログラム参加が条件）
  • D2C支援会社：税込20万円
• 定員：300人
• 主催：一般社団法人D2Cの会
• 詳細と申し込み：https://d2cforum.jp/

コマースデザインは6月4日、ヤッホーブルーイングと「「リーダー無理かも…」から始まった、チームの成長とAI活用」と題したオンラインセミナーを実施する。

▼「「リーダー無理かも…」から始まった、チームの成長とAI活用」（2026年6月4日開催）

講座では、クラフトビール「よなよなエール」「インドの青鬼」などを販売しているヤッホーブルーイングのECチームリーダー 植野浩樹氏が登壇。「ECの本質 ─ 素人が「ベテラン」へ進化するフレームワーク」「対話の本質 ─ 「柔らかいリーダー」を支えるフレームワーク」「AI活用の本質 ─ 技術を「本当の課題解決」に繋ぐフレームワーク」について、植野氏のチームとリーダーの成長の5年間を振り返りつつ、解説する。

時代と共に、ECはどんどん複雑化していますね。各ECモールの独自仕様の対応、ソーシャルギフトやライブコマースなど新販路への対応、価格と在庫と広告の調整など。。

「普遍的な商売」にも「新しいこと」にも両方携われるからこそ、ECの仕事ってやりがいがある。ただ、年々スピード感が上がっていて、正直色々大変…

振り回されずに、もっと「自分たちで考えながら進めたい」 という方にお勧めの、対談セミナーを開催します（無料です！）。

今回坂本がお話を聞かせていただくのは、クラフトビール「よなよなエール」「インドの青鬼」等でおなじみ、ヤッホーブルーイングのECチームリーダー・植野さん（通称うえぽん）。

うえぽんさんは今から5年前、EC素人なのに、訳あってECチームのリーダーになりました。いきなりリーダーだなんて…！当時のECチームには、育成体制もなく、もちろんリーダーとしての動き方なんて…「わからない！辞退したい」と考える毎日でした。しかし、今では立派なリーダーとなり、一緒に成長したチームで切磋琢磨して前進し続けています。

チームとリーダーの成長の5年間 を振り返りつつ、今日から役に立つお話をします。変化の激しいEC業界で、楽しく働き続けるための「本質」が分かる90分をお約束します！AI活用のスゴイ実例もあります！（主催のコマースデザイン代表取締役 坂本悟史氏）

セミナーに向いている人

現場メンバー・若手の「成長のヒント」に。EC業界には「新卒○年で何になる」といった決まったキャリアパスがない。だからこそ、この業界に5年携わってきた植野氏が何を学び・何を変えてきたかを、リアルな実例で学べる。これからECの仕事を始める人、「ある程度の年齢になって、自分の役割を考え直したい人」 にこそヒントになるはず。

リーダー・経営者の「チーム育成のヒント」に。メンバー育成・チーム運営の悩みは、リーダーが1人で抱え込みがちになる。植野氏の5年間の歩みは、「自分のメンバーにもこう育ってほしい」というイメージを具体的に作るのに役立つという。

セミナーの流れ

植野氏が5年間のなかで掴んだ「3つの本質」を時系列で、順番に紹介していく。

• 第1部：ECの本質
  • 素人が「ベテラン」へ進化するフレームワーク
• 第2部：対話の本質
  • 「柔らかいリーダー」を支えるフレームワーク
• 第3部：AI活用の本質
  • 技術を「本当の課題解決」に繋ぐフレームワーク
• 振り返りと質疑応答

開催概要

• 講座名：ヤッホーブルーイングのEC舞台裏 ─ 「リーダー無理かも」から始まった、チームの成長とAI活用
• 日時：2026年6月4日（木）13時00分～14時30分（終了時刻が延びる場合あり）
• 開催場所：オンライン（Zoom）
• 参加費：無料（事前申し込み制）
• 申込・支払期限：6月3日（水）まで
• 登壇者：植野浩樹氏（ヤッホーブルーイング ECユニットディレクター）、坂本悟史氏（コマースデザイン 代表）、司会：川村トモエ氏（コマースデザイン 取締役）
• 対象：EC事業の経営者・リーダー・現場メンバー、これからEC運営に関わる人／業界で成長したい人（同業他社の参加は不可）
• 主催：コマースデザイン
• 詳細と申し込み： https://www.commerce-design.net/results/report/20260604-yohobrewing-seminar/

ZOZOは5月13日、「ZOZOTOWN」で出店ブランドが販売開始前の新作商品を事前に紹介できる新機能の提供を開始した。これまで、商品ページは販売開始と同時に公開されるケースが一般的だった。新機能により、発売前から商品情報を訴求し、SNSなどを活用した事前集客や販売機会の最大化を図れるようになる。

新機能では、出店ブランドがZOZOTOWNの管理画面から、販売予定商品の紹介ページを作成できる。対象となるのは、すでに商品登録済みで、まだ販売開始前の商品。単一商品だけでなく、複数商品をまとめたページの作成にも対応する。

作成したページごとに専用URLが発行されるため、ブランド側は自社SNSなどを通じて、発売前の商品情報へ外部からユーザーを誘導できる。

今回の機能では、掲載した販売前の商品をユーザーがお気に入り登録できる点も特徴。出店ブランドは、お気に入り登録数を通じて、販売前の段階でユーザーの関心度を把握できる。さらに、販売開始時にはお気に入り登録したユーザーへ通知が届くため、関心の高いユーザーに対し、発売タイミングで再アプローチできる。

東京商工リサーチは5月13日、4月の「物価高」倒産動向を発表した。「物価高」倒産は85件で前年同月比51.7％増と大幅に増加。2022年以降の円安局面では、2024年5月の88件、2025年10月の86件に次ぐ3番目の高水準となり、原材料や資材、エネルギー価格の上昇が企業経営を引き続き圧迫している実態が浮き彫りになった。

負債総額は前年同月比30.2％増の153億7700万円だった。負債10億円以上の大型倒産は1件と前年同月の2件から減少した。その一方、1億円以上5億円未満は31件と同106.6％増、1億円未満も46件と同39.3％増となり、小規模・中小企業で物価高の影響が深刻化している。

業種別では、飲食店と総合工事業がそれぞれ12件で最多だった。人件費に加え、資材や食材、エネルギーなどのコスト上昇が続くなか、十分な価格転嫁が進んでいない実態がありそうだ。

東京商工リサーチは、円安や中東情勢の不透明感を背景に、今後も物価上昇が続く可能性があると指摘。過剰債務の解消が進まない企業を中心に、「物価高」倒産をさらに押し上げる懸念があるとしている。また、中小企業の実態に即した実効性の高い支援が求められると指摘している。

ワークマンは2027年3月期の計画において、成長ドライバーとして「出店」「商品」「販売」の3つを連動し、マス市場で勝てる看板商品の育成と供給体制の強化を進める方針を示した。キーワードは「マス化製品政策」。価値ある製品を創り出し、より多くの顧客へ届けることで、国内市場の深耕と経営効率の改善を進め、将来的な海外展開にもつなげる構えだ。

2027年3月期のチェーン全店売上は2379億円計画

2027年3月期は、チェーン全店売上高を前期比13.7%増の2379億7000万円と計画。営業利益は同8.2%増の321億1200万円、経常利益は同9.3%増の334億1800万円、当期純利益は同8.3%増の223億2900万円を見込む。

マス化製品による既存店売上の伸長が全社売上をけん引する一方、店舗網拡大に伴い、新店効果が薄れる点にも触れている。

出店戦略：新業態「Workman Colors」の34店舗出店など、店舗網でマス化加速

出店面では「マス化を加速させる店舗網の構築」を掲げ、法人FCによるショッピングセンター（SC）出店を強化する。特に作業服を扱わない「#ワークマン女子」が進化した新業態「Workman Colors」は新規34店舗（ロードサイド16店舗、SC18店舗）の出店を計画している。

加えて、各業態の強みを生かせる地域や集客力の高い立地への新規出店、既存店活性化に向けたスクラップ＆ビルドの推進も打ち出した。

出店計画の全体像では、期末店舗数を1130店舗（前期末1094店舗）とし、中長期目標として1500店舗を掲げる。「Workman Colors」は法人FCによるショッピングセンター出店を強化し、潜在顧客の開拓を進める。

商品戦略：5つの商品群で「マス化」を推進。

マス化製品政策の背景には、売れ筋商品の欠品による顧客満足度低下と、アイテム過多による管理コスト増加・店舗運営の複雑化（加盟店エンゲージメント低下）といった課題がある。

これに対し、「機能×価格」に優位性のある重点商品へ、在庫・販促・売り場などのリソースを集中投下する戦略へ転換。圧倒的な看板商品の育成をめざす。重点商品として、以下の5カテゴリーを提示している。

• MEDiHEAL：低価格リカバリーウエア
• Xshelter：断熱や暑熱など外部環境の影響を大幅に低減する独自高機能素材
• UVカット商品：気候変動に伴う需要変化への対応
• ファンウエア/ペルチェベスト：プロ需要中心から一般向けへ販路拡大
• 機能性インナー：高コストパフォーマンスで来店頻度向上を狙う

KPIは「各重点商品でチェーン全店売上高の10%をめざす」としており、商品単位で“マス”を取りに行く設計だ。

さらに、マス化を成立させるための投下資本として、サプライチェーン強化（生産拠点・外部倉庫拡張）、マスマーケティング（TVCM・チラシなど）、全国統一の売り場づくり（新顕彰制度導入）、商品構成最適化（アイテム数削減）をあげている。

リカバリーウエア「MEDiHEAL」は、2025年9月〜2026年3月のシリーズ販売実績が約684万着、売上高約115億円に達した。一方、想定を上回る需要により欠品が継続しており、販売状況に応じた生産調整と在庫安定化を進める方針を示している。

販売戦略：1店舗平均年商2億円を狙う

販売面では、「販促と売り場の連動を強化し、マス化製品政策の実効力を最大化する」としている。

具体的には、新製品発表会を起点に、TVCMやチラシ、アプリ、SNS、ラッピングストアなどを活用したマスマーケティングを強化し、客層拡大と売上最大化を狙う。

運営面のKPIとしては「1店舗当たり年商2億円の達成」を掲げる。店舗オペレーション改善、販促連動によるマス化製品の拡販、需要予測発注システム稼働による在庫適正化などを通じ、販売効率を高める。

既存店の売り場提案力向上も柱の1つで、年間200店舗以上の改装を見込む。内訳は、業態転換改装55店舗、リニューアル改装165店舗。顧客体験を高めることで、リピーター化を推進するとしている。

ユナイテッドアローズは、新たな中期経営計画（2026-2028）を策定し、「日本が誇る世界に向けた高感度・高付加価値グループになる」をテーマに掲げた。国内アパレルに加え、海外事業や非アパレル領域も含め、「高感度・高付加価値」を軸に成長をめざす。

強みは「顧客基盤×接客×商品×店舗・EC」

新中計の前提となる内部環境（強み・経営資産）として、高いブランド価値と高感度な顧客基盤、感動を提供する接客、高付加価値な商品、高立地な店舗、機能的なECをあげている。「164万人の高感度な顧客基盤」を重要な資産として位置付け、客単価や買上客数などの主要指標が2023年3月期比で伸長している点も強調した。

「中高価格帯」にフォーカス、グループで高付加価値戦略を推進

「中期経営計画2026-2028」では、コーエン譲渡後の事業ポートフォリオも踏まえ、ユナイテッドアローズの強みが生きる「中高価格帯マーケット」に特化。国内アパレル、海外アパレル、非アパレルの各領域で、高感度・高付加価値戦略を推進する方針を示した。

4つの重点取り組みで“さらなるシェア拡大”へ

中期経営計画2026-2028では、「さらなるシェア拡大」を重要なゴールの1つに据えた。そのほか、営業利益額・営業利益率の改善、海外売上・店舗数・顧客数の拡大、LTV向上も目標として掲げている。重点取り組みは次の通り。

• 売上高成長：「客単価の向上」と「出店・改装による顧客接点の増加」を通じ、国内成長を積み上げる。
• 売上総利益率の改善：商品管理基幹システム「UA3.0」の有効活用を進め、粗利率改善につなげる。
• 海外展開の拡大：中国大陸、台湾での積極展開に加え、「他エリアへの卸拡張」も推進する。
• LTV向上：「高感度カテゴリーへの展開」と「M&Aまたは事業開発」を進める。

計画全体を支える施策として、人的資本投資とOMO戦略も重視する。人的資本では、従業員エンゲージメント向上に加え、優秀な販売員の育成・確保を進める。

長期目標として連結売上高3000億円へ

ユナイテッドアローズは「長期ビジョン2032」も提示し、長期目標として連結売上高3000億円を掲げた。そのマイルストーンとして、新中計（2026-2028）では、連結売上高1850〜1950億円、連結営業利益115〜125億円、連結営業利益率6.1〜6.3％をめざす。

成長イメージとしては、既存事業2300億円、海外事業200億円、新規アパレル／アパレル派生／アパレル以外で500億円超を想定。M&Aも視野に入れながら、“事業ポートフォリオ拡張”を進める方針を示している。

Anthropicの“代理AIエージェント”実験「プロジェクトディール」

2025年から2026年初頭にかけて、OpenAIとGoogleは「ChatGPT」や「Gemini」のEC機能を着々とアップデートしてきました。その一方で、大規模言語モデル（LLM）の競合であるAnthropicは、生成AIモデル「Claude（クロード）」において、EC機能ではなく他の優先事項を追求しているように見えました。

しかし、Anthropicは4月24日に「エージェント型コマース」の展望の一端を明らかにしました。公表した「エージェント型コマース」の初期テスト結果によると、AnthropicはEC機能のテスト運用を「プロジェクトディール」と名付け、「自社スタッフのうち、特定の参加者による試験的な実験」だと説明しています。

実験では、米国・サンフランシスコのオフィスに所属する69人の従業員が、Anthropicが「Craigslist（クレイグスリスト）」（不要品の売買、求人などを個人ができる米国のコミュニティーサイト）に例えた仮想のマーケットプレイスで、自分たちの代わりにAIエージェントを使い、出品する商品の売買交渉を行いました。各従業員には“予算”として100ドルが支給され、ピンポン玉からスノーボードに至るまで、さまざまな商品を実際に出品し、売買しました。

この実験中、Anthropicは仮想のマーケットプレイスを利用するスタッフに対し、実験の詳細の一部をあえて伏せていました。最終的に、「プロジェクトディール」の検証結果は、「Claude」がEC市場でどのように活用されていくのかという点で新たな問題を提起することになりました。

さらにその結果は、AI活用の先駆けであるOpenAIやGoogleだけでなく、EC大手のAmazonやeBayまでもが、「Claude」がEC分野にもたらすかもしれない影響に注目するべきだということを裏付けるものとなりました。

186件、総額4000ドルの取引を実行

Anthropicの報告によると、「プロジェクトディール」の実験期間では最終的に186件の取引が成立。これらの取引の合計金額は4000ドルを超えました。

Anthropicは、「プロジェクトディール」に参加したスタッフたちが「将来、同様のサービスが実用化されたら、お金を払ってでも使いたい」と回答したと説明。もちろん、「プロジェクトディール」に参加したのはAnthropicの自社スタッフのため、客観的な評価とは言えません。自分たちが開発に関わるサービスを自画自賛している側面は否定できないからです。それでも、この実験からAnthropicが導き出した結論は、見過ごせない大きな可能性を秘めています。

実験の初期段階では、参加者が操作するAIエージェントはSalesforce（セールスフォース）が提供するビジネスコミュニケーションツール「Slack」を通じてやり取りをしました。「プロジェクトディール」の参加者には事前に知らされていませんでしたが、実際には4つの別々のマーケットプレイスが存在しており、ユーザーには異なるバージョンの「Claude」モデルが割り当てられていました。

AIが公平な“交渉人”に

最終的な取引が行われ、商品の受け渡しが完了した後、参加者は“交渉プロセスにおいて自分のAIエージェントが売り手と買い手のどちらにも肩入れせず、いかに公平に両者を取り持ったか”を評価しました。Anthropicが記録した平均スコアは4点（1〜7の段階評価）。このスコアは、交渉の結果、買い手と売り手のどちらか一方だけが得をしたり、不当に有利な条件を押し付けられたりしたとは、参加者たちが感じていなかったことを示しています。

この満足度が正確なものだと仮定すれば、「プロジェクトディール」はマーケットプレイス全般に大きな影響を与えることになります。特に、特定のAIエージェントの使用を禁止しているAmazonやeBayにとっては重要な意味を持つでしょう。

また、このテストからは、買い手と売り手の双方が「自分たちの代理人（仲介役）」としてAIを立てるという、マルチエージェント形式の活用シーンをAnthropicが重要視していることがわかります。このことは、OpenAIやGoogleがこれまで公表してきたAI活用の優先順位とは異なる戦略にスポットを当てるものです。

OpenAIは決済から連携へ戦略転換

OpenAIの場合、戦略転換のかじを2026年3月に切りました。「『ChatGPT』内での決済完了体験」から、各事業者が提供する「ChatGPTアプリ」を通じた決済体験を重視する方向へ転換しました。

OpenAIとそのパートナー企業は「ChatGPT」アプリ、「Shopify」加盟店の場合は「Shopify」と「ChatGPT」の連携を通じて決済を完了させるフローです。これは、データに対するコントロール権をEC事業者やそのECプラットフォーム側により多く持たせることを目的としていると考えられます。

AIエージェントによる交渉代行の懸念点

「プロジェクトディール」は一般に公開されたサービスではないため、「Claude」に交渉を代行させるためにどのようなデータや権限が受け渡されるのかは不明です。また、「Claude」が最終的な決済自体を実行するのかも定かではありません。

大手のオンラインマーケットプレイスが、出品者とやり取りをする「第三者の交渉人（AIエージェント）」を受け入れるかどうかは、今後の大きな焦点となります。また、出品者側のAIエージェントが、プラットフォーム側と交渉することを許容するかどうかも不明です。

しかし、「プロジェクトディール」の実験結果を見ると、Anthropic、OpenAI、Googleが、既存の勢力に対抗して『AIエージェントが買い物をサポートしてくれる独自のマーケットプレイス』を自ら立ち上げるのではないか――という推測も現実味を帯びてきます。

同時に、Metaがすでに「Facebook Marketplace」（Facebookでコミュニティのメンバーからアイテムを購入したり、アイテムを販売したりできるオンラインプラットフォーム ）と関連するAIモデル「Meta AI」（売り手がAIを活用して買い手からの問い合わせメッセージへの返信を自動作成する）を保有しており、「プロジェクトディール」をより大規模に再現しようとする可能性があることも注目に値します。

Googleは小売大手と連携強化

一方で、Googleによる「Gemini」を活用したEC関連の最新の取り組みは、特定の小売事業者向けプロジェクトに焦点を当てています。たとえば、Googleの「ユニバーサル・コマース・プロトコル（UCP）」を使用して、美容・コスメ専門店大手の米Ulta Beauty（アルタビューティー） の商品を検索大手のAIモードで購入可能にしたことなどがあげられます。

また、Macy’sのAIエージェント「Ask Macy’s」もGoogleの技術を採用。GoogleはWalmartやHome Depotなどの他の小売事業者とも連携を進めている最中です。

こうしたなか、Googleのマーチャント・ショッピング担当バイスプレジデント兼ゼネラルマネージャーを務めるアシッシュ・グプタ氏も、4月に「エージェント型AIは、あらゆる人にとってオンラインショッピングをより簡単にする大きな可能性を秘めている」とし、エージェント型AIへの期待感を強調しています。

Googleは過日、2025年のホリデーシーズンに向けて、消費者向けのAIモード機能を数多く発表しました。当時、Googleは決済も非常に重視していました。Google Cloudのクライアントである小売事業者を通じて、ECサイトのインフラやデータと深く結びついていることは、OpenAIにはない独自のEC参入ルートとなっています。

現時点では、LLMを保有する企業の中で、OpenAIとGoogleがエージェント型コマースにおいて最も先行しているように見えます。しかし、Anthropic、Meta、Amazonも、それぞれ独自のコマース戦略を推し進めています。なかでも、EC最大手のAmazonは最も推進していると言えるでしょう。

シロは5月1日、香港1号店「SHIRO K11 Musea」をオープンした。開店後2日間の実績は、来店者数が約3200人、売り上げが約2000万円となった。顧客1人あたりの購入製品点数は3.3点で、他国店舗の2倍以上という。香港限定フレグランスのオードパルファン（香水の一種）は約1100点を売り上げた。

来店客は長蛇の列、他国店舗を上回る反響

オープン当日は、開店直後から終日途切れることなく来店客の行列が続き、待ち時間は最大で約1時間半になったという。オープン初日と翌日の2日間の来店客3200人は、2025年4月に韓国1号店として開店した「SHIRO Seongsu」の、開店後2日間の来店者数の1.3倍となる。

香港1号店の2日間の売り上げは約2000万円で、「SHIRO Seongsu」開店時の2倍となった。顧客1人あたりの購入製品点数は3.3点となり、他国店舗と比べても多かった。

香港1号店で特に人気を集めているのは、香港限定フレグランス「花茶（HANACHA）」オードパルファン。香港の食文化に欠かせない花茶をイメージした香りが特長となっている。オープンから2日間で1100点を販売したほか、4月27日に先行してオープンした香港向けの公式オンラインストアでも、3日間で1000点以上を受注したという。　

ものづくり体験ができる「ゼロブレンダーラボ」を設置

「SHIRO K11 Musea」では店舗中央に、ものづくり体験ができる「ゼロブレンダーラボ」を設置している。「ゼロブレンダーラボ」では、製品化に至らなかった香料、製品化過程で生まれた試作香料、ゆずとヨモギの蒸留水、3種のアルコールから好きなものを組み合わせ、来店客が自分だけのフレグランスミストを作ることができる。2日間で241人が体験したという。

「ゼロブレンダーラボ」で使用可とする香料は、「SHIRO」の製品開発拠点である北海道・砂川の「みんなの工場」での製品開発とリンクさせ、随時変更する。

メモリーテックつくばはこのほど、キャラクターIP「ほっぺちゃん」などを手がけるインタラクティブコンテンツ事業部のサン宝石の事業方向性を発表した。

サン宝石の人気キャラクターIP「ほっぺちゃん」を中核に据え、価格競争ではなく知的財産を軸に、ブランド価値で選ばれる事業へ転換。雑貨、文具、アパレル、カプセルトイ、菓子、コスメ、インテリア、書籍、デジタルコンテンツなど、幅広い領域で事業を展開する。

外部の売り場やイベントなどで「ほっぺちゃん」と消費者の出会いを創出し、「ファンが見つける」→「SNSで語られる」→「新しい世代に届く」→「公式ECやイベントへ戻ってくる」の循環を作り出すことを成長戦略とする。国内だけでなく、海外への進出も視野に入れている。

民事再生後、通販中心の事業構造を見直し

サン宝石は子ども向けアクセサリーなどの老舗通販会社。雑誌広告で新規顧客を集め、会員に通販用カタログを送るビジネスを展開してきた。

帝国データバンクによると、収益悪化により資金繰りが限界に達し、2021年8月27日に甲府地裁へ民事再生法の適用を申請。同日に保全命令を受けた。2013年9月期の売上高は約42億6400万円だったが、2020年9月期売上高は約4億9100万円と収益が悪化。購買行動の変化、少子化、カタログ通販市場の縮小などが背景にあったという。

その後、玉光堂の子会社である聖和趣味の会とスポンサー契約を締結。聖和趣味の会が吸収合併によりサン宝石事業を吸収、法人としてのサン宝石は解散した。関連会社のみっとめるへん社にサン宝石の事業が移った後、グループ企業4社の合併で存続会社となったメモリーテックつくばがサン宝石の事業を手がけている。

現在は従来の通販中心の事業構造を見直し、自社コンテンツ「サン宝石」と「ほっぺちゃん」を軸に、EC、ライセンス、ポップアップストア、ワークショップ、SNS、アニメ、海外展開を組み合わせた新たな事業モデルへの転換を進めている。

「ほっぺちゃん」をライセンス事業の中核に

「ほっぺちゃん」は2010年にサン宝石が誕生させたキャラクター。2026年5月5日に誕生16周年となった。誕生当時は女子小学生を中心に人気が集まり、現在は当時のファンが大人になったことで再び注目を集めているという。「平成レトロ」「平成女児」といったトレンド、大人が子どものような感性を楽しむ「キダルト消費」といった時代の流れとも重なった。

民事再生後、サン宝石は通販事業のビジネスモデルをそのまま元に戻すのではなく、「ほっぺちゃん」をフックとしたIPブランドの成長をめざすことを決めた。ガチャガチャ、卸売り、ライセンス、ワークショップなどを通じてサン宝石以外の売り場やイベントにも展開。そこで出会ったファンがSNSで自発的に発信し、その声が子どもたちなどの新しいファンへ届く循環が生まれているという。

「ほっぺちゃん」の手作りワークショップ、撮影ブース、寄せ書きコーナー、限定商品、過去作品展示、従前のカタログの展示などを通じて、ファンが「買う」だけではなく、思い出す・作る・参加する・共有する体験を提供する。

海外戦略も進行し、日本ならではの「かわいい」「手作りの温かさ」「ファンとともに育つ」文化を背景に「ほっぺちゃん」を世界へ届けることをめざす。

多様性の象徴として再定義

「ほっぺちゃん」は職人の手しぼりで作られ、色も形も表情もそれぞれ異なる。この特長から、サン宝石は「ほっぺちゃん」を多様性を象徴するキャラクターとして再定義している。

着ぐるみ化、アニメ化、手作りキットでファン接点拡大

サン宝石は近年、「ほっぺちゃん」の着ぐるみ事業を開始した。着ぐるみ化によりイベント、ポップアップ、ファンミーティング、地域連携、企業コラボなどリアルな場での体験価値を広げる。

2026年1月10日からは、「ほっぺちゃん」のアニメ放送を開始。反響は「好評」だという。

近年は職人が「ほっぺちゃん」をしぼる動画がSNSで反響につながり、「自分でも作ってみたい」という声が寄せられているという。こうした声を受け、サン宝石はワークショップや手しぼりキットを展開し体験を提供してきた。16周年では“手しぼりキット”の再販、体験イベントの拡大、企業・クリエイター・キャラクターとのコラボレーションを通じて新たな価値創造をめざす。

SBペイメントサービスがこのほど実施した調査によると、海外販売を手がけているまたは検討している企業の間で越境展開への関心は高い一方、国・地域ごとの決済や運用対応が大きな課題になっている。複数国で販売を行う企業の64.4％が国・地域ごとのオペレーションの違いに負担を感じたことがあると回答した。

実施中企業の相談先はJETRO、検討中企業はコンサル会社が上位

海外販売にあたっての相談先を見ると、実施中の企業では「日本貿易振興機構（JETRO）」が31.5％で最多となり、「税理士・公認会計士」が29.3％、「商社」が28.2％、「コンサル会社」が27.9％で続いた。

一方、実施を検討している企業では「コンサル会社」が23.9％でトップとなり、「取引先金融機関」が21.0％、「地方自治体」が17.8％、「決済代行会社」が17.4％で続いた。

販売先は東アジア・東南アジアが中心、検討先でも上位に

海外販売を実施している国・地域は、「東アジア・東南アジア」が64.4％で最も高く、「北米」が53.0％、「欧州」が43.7％で続いた。

実施を検討している企業でも、「東アジア・東南アジア」が43.8％で最多となり、「欧州」が29.3％、「中国」が25.0％だった。

実施中企業の課題は法規制対応、検討中企業は日本語サポート不足

海外販売を実施している企業に対し、複数国で販売を行う際、国・地域ごとに異なる対応や法規制などのオペレーションについて負担を感じたことがあるか尋ねたところ、64.4％が「感じたことがある」と回答した。一方、「感じたことはない」は6.0％にとどまり、その差は10倍以上となった。

海外事業全般で売上や事業運営に影響が大きい課題として、実施中の企業では「法規制・コンプライアンスへの対応」が33.8％で最多となり、「現地の商習慣や経済情勢、ニーズの把握」が32.1％で続いた。

一方、実施検討中の企業では「導入・運用時における日本語サポートの不足」が22.8％で最も多かった。

海外事業全般で感じている課題に対して、最も必要な支援を聞いたところ、全体では「法規制・コンプライアンスに関する支援」が14.9％でトップ。次いで「現地市場・顧客ニーズ調査・情報提供、商習慣に合わせた対応」（10.5％）、「現地向けマーケティング支援」（9.7％）が続いた。

業種別で見ると、金融・保険業では「現地向けマーケティング支援」（20.0％）、建設業では「法規制・コンプライアンスに関する支援」（23.4％）、商社・卸売業では「法規制・コンプライアンスに関する支援」（21.7％）と「導入・運用時における日本語サポート」（18.3％）が最も必要とされていることがわかった。

クレカ以外に北米はPayPal・Apple Pay、アジアはローカル決済が浸透

海外販売で現在利用している決済手段は、「クレジットカード決済」が47.4％で最多だったが、「現地銀行経由の海外送金」が35.6％、「現地のQRコード／電子マネー決済」が35.4％と続き、ローカル決済の存在感も大きい。

国・地域別に見ると、「クレジットカード決済」以外では、北米で「PayPal」「Apple Pay」、欧州で「Apple Pay」がよく導入されている一方、中国や東アジア・東南アジア、南アジア、オセアニアでは「現地のQRコード／電子マネー決済」が広く使われていた。

決済課題は「手数料」「不正対策」「キャッシュフロー」

海外販売における決済面の課題では、「決済・送金・為替手数料の高さ」が31.9％で最多となり、「不正利用対策・セキュリティ対策」が31.2％、「入金サイクル・キャッシュフロー」が27.6％で続いた。

また、決済課題への対応について「対応方法を検討中・対応できていない」「国・地域ごとに対応状況にバラつきがある」と回答した企業は合計47.5％に上り、約半数が十分に対応しきれていない状況だった。特に海外拠点で販売する企業では55.0％と高く、現地拠点を持つほど運用の複雑さが増していることがうかがえる。

対応が最も難しい国・地域としては、「中東・アフリカ」が19.4％で最も高く、「中国」が18.8％、「東アジア・東南アジア」が17.0％で続いた。販売拡大の有望市場と、決済対応の難所が重なっている点は、事業者にとって悩ましいポイントと言えそうだ。

海外販売における決済課題に対して、最も必要な支援を尋ねたところ、全体では「決済・送金手数料や為替コストの削減」が13.5％で最多となった。次いで「不正検知・チャージバック対策」（12.0％）、「最適な現地決済手段の提案・導入」（11.5％）が続いた。

業種別では、コンサルティング・会計・法務・人材では「決済・送金手数料や為替コストの削減」（21.7％）と「決済データ分析による課題の可視化、決済承認率の改善」（19.6％）、不動産・宿泊業では「最適な現地決済手段の提案・導入」（19.6％）、小売業では「決済・送金手数料や為替コストの削減」（19.4％）、飲食業では「不正検知・チャージバック対策」（20.5％）、運輸・物流業では「決済手段ごとの売上データの一元管理」（20.0％）の支援が最も必要とされていることがわかった。

今後5年で4割超が海外販売を拡大へ。小売・卸・飲食では5割超

今後5年以内に海外販売を「拡大する予定がある・拡大を検討している」と回答した企業は43.5％だった。

業種別では、商社・卸売業、小売業、飲食業で5割を超えており、海外販売への意欲は引き続き高い。

拡大したい国・地域では、「東アジア・東南アジア」が42.3％、「北米」が41.6％、「中東・アフリカ」が41.3％で上位となった。

LINEヤフーは2027年3月期の経営方針の柱として「AIエージェント化の推進」を掲げ、ユーザーと企業・店舗の双方でAI体験を再設計する。具体的には、「LINEを起点とした体験進化」と「既存サービスのAI時代適合」を両輪で進め、日常利用の導線にAIを組み込むことで、利用拡大と将来的なマネタイズにつなげる方針だ。

一般ユーザー向けは「Agent i」。「LINE起点」でAI利用を広げる

一般ユーザー向けには「Agent i」を展開する。各サービスをAIエージェント化しながら、対応領域を順次広げていく構想だ。特徴は、複雑なプロンプト入力を前提とせず、タップ中心で目的の情報や商品にたどり着ける“ナビゲーション型”の体験をめざしている点にある。

対象領域としては、「買い物」「おでかけ」「天気」「レシピ」「ヘルスケア」など日常生活に近い領域から、「仕事相談」「日程調整」「航空券手配」「住まい探し」「子育て」まで幅広い分野を想定している。

今後は、情報検索やレコメンドにとどまらず、ユーザーの要望に応じてタスクを代行する方向への発展も視野に入れている。

企業・店舗向けは「LINE公式アカウント」をAI化

企業・店舗向けには「Agent i for Business」を展開。LINE公式アカウントを“ビジネス向けAIエージェント”へ進化させる方針を示している。

接客領域：AIモードで顧客対応を自動化

接客領域では、LINE公式アカウントの「AIモード」を活用し、顧客対応をAIが補完する。多重同時対応や営業時間外対応を可能にすることで、ユーザー利便性と店舗側の運用効率を両立させる狙いだ。LINE公式アカウントのビジネスアカウント数は100万超としており、LINEヤフーはこの既存基盤をAI展開の重要アセットと位置付けている。

運用・分析領域：「Agent i BI」で施策実行を支援

運用・分析領域では、「Agent i BI」を展開する。マーケティング施策の立案から実行、分析までをAIが支援し、担当者の業務効率化と高付加価値業務へのシフトを促す考えだ。LINEヤフーは、こうした領域を“運用のエージェント化”と位置付けている。

マネタイズは「ユーザー/クライアント課金・広告・コマース」

AIエージェント化は現時点では利用拡大フェーズにあるが、LINEヤフーは2027年3月期以降のマネタイズ方針も示している。「AI時代に即した新たなマネタイズモデル」として、次の4方向を整理している。

• ユーザー課金：LYPプレミアム会員を基盤に、コンシューマー向けAI課金プランを拡充
• 広告：エージェント上で「Agent型広告」を提供（現在テスト中）
• コマース：AIによる購買支援を通じてコンバージョン改善や手数料収益につなげる
• クライアント課金：LINE公式アカウントの「AIモード」で課金を盛り込む

単なる広告表示だけではなく、AIとの対話や提案導線の中に収益機会を組み込む構想を描いている。

現在は「利用拡大と磨き込み」を優先

AI関連コストについては、「ソフトバンクグループ全体の枠組みの中でコントロール可能」と説明。2025年度のAIコストは約100億円、2026年度も同程度を見込んでいるという。また、現時点では収益貢献よりも、プロダクトの磨き込みと利用拡大を優先する段階と位置付けている。社内KPIとしては、売上よりも「アクティブユーザー数」を重視しているとしている。

ユナイテッドアローズの2026年3月期におけるEC売上高は、前期比8.7％増の405億6400万円だった。単体売上高に占めるEC比率は同0.5ポイント減の25.8％。また客数は同6.9%増、客単価は同0.4%増だった。

ユナイテッドアローズでは、デジタル戦略の進展により顧客基盤の強化が進んでいる。特に、優良顧客の会員数や会員売上高構成比が拡大しているという。

年間10万円以上購入する「UAクラブ高額購買会員」は、2026年3月期時点で約18万人となり、2023年3月期比で約60％増。売上高シェアは50.9％で、同4.3ポイント上昇した。

会員基盤全体でも拡大が進んでいる。アクティブ会員数は164万1000人に達し、2023年3月期比で25.6％増となった。会員売上高は844億円で同43.7％増、会員売上高構成比は54.8％となり、同5.2ポイント上昇した。

このほか、会員維持率は58.2％で2023年3月期から4.6ポイント上昇。F2以上の会員比率は50.8％で同1.7ポイント上昇した。クロスユーザー数は24.5万人で、同48.9％増となった。

ユナイテッドアローズは、アクティブ会員数が前中期経営計画末から33万人拡大し、会員維持率やF2以上会員比率も向上したことで、会員の定着が進んでいるとしている。

アクティブ会員数とF2以上の会員比率の推移を見ると、アクティブ会員数は2023年3月期の130.6万人から、2024年3月期に136.9万人、2025年3月期に151.0万人、2026年3月期に164.1万人へと増加した。

F2以上の会員比率は、2023年3月期が49.1％、2024年3月期が49.0％、2025年3月期が50.2％、2026年3月期が50.8％と堅調に推移している。

ユナイテッドアローズは10月1日付で持株会社体制へ移行し、商号を「株式会社TABAYAホールディングス」に変更する。上場は維持したまま、グループ経営の高度化やM&Aを含む多角化を進める。

持株会社体制への移行に向け、4月1日付で100％出資の分割準備会社「株式会社ユナイテッドアローズ」を設立した。今後、現在のユナイテッドアローズを吸収分割会社、分割準備会社を吸収分割承継会社とする吸収分割方式で事業を承継する予定だ。

これにより、現在のユナイテッドアローズは「TABAYAホールディングス」としてグループ全体の戦略立案やガバナンス強化を担い、新会社の「ユナイテッドアローズ」が既存事業を引き継ぐ。

5月11日に吸収分割契約に関する取締役会決議と契約締結を実施し、6月22日の株主総会での承認を経て、10月1日に持株会社体制へ移行する計画。分割準備会社設立による現時点での連結業績への影響は軽微としている。

持株会社体制への移行後は、TABAYAホールディングスが「M&Aを含む多角化の推進」「グループ経営の高度化」「ガバナンスの強化」「子会社経営の自立性向上」を担う。

拡大傾向の「清涼飲料水市場」。なぜ値上げが続くのか

富士経済によると、近年、国内の清涼飲料水市場は右肩上がりで伸びており、2026年は前年比4.8%増の5兆8601億円に達すると予測されている。緑茶やほうじ茶などの「日本茶」や「麦茶」のほか、健康意識の向上や止渇需要の高まりを背景に「無糖炭酸飲料」も好調だ。2026年の無糖炭酸飲料市場は、2024年比で113.5％の1480億円になると予測されている。

飲料市場全体は拡大傾向ですが、品目により増減が明確化しています。生活必需品といえる水・お茶・無糖炭酸飲料は増加している一方、缶コーヒーなど需要が下がっている一部の嗜好品もあります。直近のトレンドとしては、世界的な「抹茶ブーム」が国内の緑茶市場にも多大な影響を与えています。緑茶（煎茶）の生産者が抹茶の生産にシフトする動きがあり、緑茶の生産数が減少しています。しかし、ペットボトル飲料の緑茶市場は拡大しており、結果的に緑茶の価格が高騰しています。（浅井氏）

浅井氏によれば、近年の飲食料品の値上げラッシュは、天候不良などによる原材料の高騰、為替、人件費や物流費の上昇が主な要因になっているという。データバンクによれば、2026年3月の食品値上げは684品目で、そのうち加工食品が304品目と最多になった。

たとえば、伊藤園では、緑茶飲料「お～いお茶」など138品目を2026年3月1日出荷分から値上げした。値上げ幅は5～33.3%で、主力の600ミリリットル入りボトルの希望小売価格は216円から237円に上がった。コカ・コーラボトラーズジャパンも、「綾鷹」ブランドの緑茶飲料22品目を2026年3月1日出荷分から値上げ。値上げ幅は6.3～12.1%で、650ミリリットル入りボトルの希望小売価格は税別200円から220円に上がった。

「こうした背景により、消費者の“節約志向”が顕著に高まっています」と越前氏。ライフドリンク カンパニーの無糖炭酸飲料「OZA SODA」は、自社EC利用者の約7割が、500ミリリットル1本が約49.3円と最安値で設定している定期便を利用している。他社モールで販売している製品も、1本約60円（時期により多少変動）と類似製品と比較して低価格帯に設定しており、こちらも好調だという。同製品は、「楽天市場」の水・ソフトドリンクカテゴリーで5年連続ランキング1位を獲得した。

「脱・付加価値戦略」で万人受けを狙う

1950年にお茶の卸事業で創業し、1972年に会社として設立されたライフドリンク カンパニー。過去には氷、乾麺、運輸、太陽光発電など事業を多角化してきた時期もあるが、2015年にPEファンド（非公開株式に投資するプライベート・エクイティ・ファンドの略称）のサンライズキャピタル（東京都港区）に株式を売却し、資本業務提携をしたことを機に「ドリンク事業への一本化」に踏み切った。2023年6月には、プライム市場に上場した。

現在、売り上げの約6割を占めるのが、イオンや西友など約30社のPB商品の製造となる。残り4割は「OZA SODA」をはじめとした水、お茶、炭酸水の自社製品で、これらはECを中心に販売している。自社ECと「Amazon」「楽天市場」が中心だが、近年は、メルカリが提供する「メルカリShops（ショップス）」や「ふるさと納税」など販路を広げているところだ。

そんな同社がコンセプトとして掲げるのが、日常使いしやすい「脱・付加価値」と「低価格」だ。“おいしさの中心”を意識して、赤ん坊から高齢者まで誰もが飲みやすい味わいを追求、飲料としての“本質的な価値”を満たすことを重視する。そのうえで、市場における最低価格帯をめざしている。PB製品においても同様の価値を提供しているという。

日常のあらゆるシーンで飽きずに飲んでいただけることを重視しており、たとえば、「OZA SODA」は「プレーン」「レモン」「ピンクグレープフルーツ」「ライム」「シリカ」の5種類に限定しています。一方で、新規需要開拓を目的にターゲットを絞った期間限定フレーバーも展開していて、最近では、若年男性が好む「エナジードリンク風味」（販売終了）や女性層を意識した「ライチ」を販売しました。（越前氏）

そうした戦略が功を奏して、2026年4-12月期（第3四半期）業績は、売上高が前期比18%増の406億円、営業利益は同10％増の46億円と増収増益を達成。なお、通期ベースでは2017年3月期から9年連続の増収、営業利益は2020年3月期から増益を続けている。

低価格を維持するための3つの重要戦略

飲料大手が続々と値上げを実施するなか、ライフドリンク カンパニーは、なぜ値上げ幅を抑制し、最低価格帯を維持できているのか。浅井氏によれば、次の3つの戦略が低価格を支える柱になっているという。

1. 少品種大量生産

現在、ライフドリンク カンパニーが製造・販売するのは「水」「お茶（茶葉製品を含む）」「炭酸飲料」の3領域のみ。サイズも「500ミリリットル」と「2リットル」の2種を中心としている。最も需要の多い品種のみを大量に生産することで、生産効率を最大限に高めているという。PB事業においても、低価格を優先し、得意先ごとにペットボトルやキャップの形状を変更することはしていない。ラベルだけを変えて製造している。

生産効率向上のためには、製造を止める時間を作らないのが重要です。もし、ペットボトルの形状がたくさんあるとしたら、形状を変更するたびに機械を止めて、6～8時間をかけて金型を交換しなければなりません。当社では、ペットボトルの形状を限定し、500ミリリットルと2リットルの2つのラインを設けることで、連続生産を可能にしています。（浅井氏）

2. 製造工程の内製化

物流費の削減を目的に、「ペットボトル」の内製化も行っている。ライフドリンク カンパニーでは、海外からレジン（樹脂）を買い付け、自社工場で一からペットボトルを製造している。同様の手法を取っているメーカーもあるが、多様な形状を扱う場合、すべての製造ラインを自社で賄うのは現実的ではなく、100％の自社製造は難しくなる。そんななか、ほぼ100％のペットボトルを自社で製造していることがライフドリンク カンパニーの強み、すなわち「低価格」を支える戦略になっているそうだ。

メーカーによっては、一部は自社で製造して、残りは完成したペットボトルを購入する。あるいは、プリフォームと言って、ボトル形状に膨らませる前段階の「試験管」のような形状をした中間製品を購入する場合もあります。特に完成品を輸送する場合は、ほぼ“空気”を運んでいるようなもので、非常に輸送効率が悪いんです。（浅井氏）

こうして輸送費を削減したうえで、製品ごとのペットボトルの厚みの調整も行っている。炭酸飲料ではガス抜けを防ぐために一定の厚みが必要だが、それ以外の製品は、品質に影響のない範囲で薄肉化して材料費の削減につなげているという。

3. 工場の全国展開

小中規模の工場を全国的に構えることも、物流費の抑制につながっている。現在、ライフドリンク カンパニーでは岩手から宮崎まで全国14か所に工場を展開。新規建設に加え、M＆Aによる工場取得を積極的に進めている。2024年3月には、静岡県御殿場市に新設工場が誕生。2026年1月には、子会社の群馬ビバレッジがポッカサッポロフード＆ビバレッジ・群馬工場を取得し、新たに生産を開始している。

物流費は年々上昇していますが、工場を全国展開することで各店舗までのデリバリーコストを極小化しています。また、BCP（事業継続計画）の観点でもメリットがあり、地震などの災害時に一部工場の生産が停止しても、その他地域の工場で生産を継続できます。M＆Aを拡大戦略の一つに据えているのは、新設よりも大幅に時間やコストを削減できるためです。（浅井氏）

競合より“わずかでも安い”ことが選ばれる理由に

日本のインフレ率は、2022年から上昇し、2023年には1992年以降最高となる3.27%を記録した。2026年度は1%台後半に鈍化するという予測もあったが、中東情勢悪化による影響が懸念され、野村證券では2026年半ばにも再び2％を上回ると予想している（参考：野村リサーチ「日本経済見通しを修正　原油高踏まえ、物価見通しを大幅に上方修正　野村證券・森田京平」）。

そして、賃上げ率はというと、2023年以降に急上昇している。2024年は賃上げ率（全規模）で5.10％、賃上げ率（中小）で4.45％となり、約30年ぶりの水準となった（参考：中小企業庁「2025年版　中小企業白書（HTML版）」）。こうしたなか、「消費の二極化が顕著になっている」と浅井氏は指摘する。

現在は、ようやく賃金上昇が物価高騰に追いついてきたところかもしれません。とはいえ、消費者の節約志向は続いていて、「商品の二極化」がますます進んでいる印象です。嗜好品や贅沢品には相応のコストを支払うけれど、日常の食品や日用品といった生活必需品は、できる限り節約したい方が大半だと考えます。そうした領域では、競合よりわずかでも安いことが「選ばれる理由」になってきます。

一方で、あらゆるコストが上がるなかで、適切に価格転嫁していくことも求められます。そのため「低価格」は維持しつつも、各小売店やECサイトの状況を見ながら随時、判断していきたいと考えています。（浅井氏）

ライフドリンク カンパニーでは、引き続き「脱・付加価値」「低価格」を掲げつつ、新規顧客獲得につながりやすい数量限定商品も積極展開していく方針だ。さらに、今後は自社製品の販路を自動販売機にも広げていく。この3月に新たに設立した子会社にて、ポッカサッポロフード＆ビバレッジの自動販売機事業を継承。全国にある4万台が承継される見込みだ。

※記事初出時、商品ラインアップ画像の出典元に誤りがあったため、5/18 12時00分に訂正しました。修正してお詫び申し上げます。（編集部）