「はとバス」事例でみる。「思考の硬直化」はマーケティングの敵であるということ。

「はとバス」事例でみる。「思考の硬直化」はマーケティングの敵であるということ。
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「はとバス」と言えば、東京観光の定番と言ってもいい観光バスである。都内に住んでいる人でも利用したことがあるという人も多いかもしれない。もしくは、「はとバス」が過去に事業継続が危ぶまれていたものの近年売上を回復しつつあることで知った人もいるかもしれない。今回はこの「はとバス」がいかにして復活したのかについて記述していく。

「はとバス」は、1964年の東京オリンピックの年には120万人を超える利用者があったものの、1990年だいには50~60万人まで利用者が減少していた。経常赤字を4年連続で計上し、借入金はグループ全体で約70億円にまで膨らんでいた。しかし、2007年には、税引き前利益で6億60000蔓延と過去最高利益を更新するまでに復活した。

この復活劇には、歴代の社長によるコストカットや給与カットなど様々な施策による結果であるが、特に注目すべきことは「従業員のお客様を見る目の意識の変化」である。

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