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ダブルエーと楽天ペイメントはこのほど、ダブルエーが展開する「ORiental TRaffic」「WA ORiental TRaffic」「MISCH MASCH」「31 Sons de mode」など130店舗（2026年8月31日時点）において、9月1日より共通ポイントサービス「楽天ポイントカード」が利用できるようになったと発表した。

利用者は対象店舗で「楽天ポイントカード」を提示して支払うと、税抜200円につき1ポイントの「楽天ポイント」を進呈され、支払い時には1ポイント1円相当として利用できる。

ダブルエーの各ブランド会員証と併せて提示すると、ダブルエーのポイントと「楽天ポイント」の両方を貯めることができる（一部対象外店舗あり）。

今回の導入を記念し、9月1日から9月16日まで「ORiental TRafficなど人気ショップ 楽天ポイントカード開始！ポイント10倍」キャンペーンを実施する。対象店舗で「楽天ポイントカード」を提示して1回あたり税抜200円以上を支払った利用者に対し、「楽天ポイント」を通常の10倍進呈する。

ダブルエーは、「楽天市場」への出店、「楽天ペイ」の導入、「Rakuten Fashion」への参加を通じ、楽天グループとの連携を深めてきた。「楽天ポイントカード」の導入により、データマーケティングや販促施策を強化し、利用者全体の拡大と売上の伸長、サービスの向上をめざす。

キャンペーン概要

• キャンペーン名称：「ORiental TRafficなど人気ショップ 楽天ポイントカード開始！ポイント10倍」
• エントリー期間：エントリーは不要
• キャンペーン期間：2026年9月1日0:00～16日23:59
• 参加方法：キャンペーン期間中に対象店舗にて「楽天ポイントカード」を提示して1回あたり税抜200円以上支払う
• 特典：参加方法を達成した利用者に「楽天ポイント」を通常の10倍進呈。（※特典ポイントは通常ポイント1倍分を除いた残りの9倍分）
• 対象店舗：「ORiental TRaffic」「WA ORiental TRaffic」「WA ORTR」「ORIENTAL TRAFFIC」「ORiental TRaffic/MISCH MASCH」「MISCH MASCH」「31 Sons de mode」※一部対象外店舗あり
• ポイント進呈：2026年10月31日頃までにポイントを進呈（※利用登録前に貯めたポイントは、最後にポイントを獲得した日から12カ月で失効する／※キャンペーンの対象となる取引に関するデータの遅れなどによりポイント進呈が遅れる場合がある）

スープストックトーキョーは8月31日、毎月好きな冷凍スープが自宅に届く「Soup Stock Tokyo」の「定期便」をリニューアルした。メニュー変更の期間を拡大したほか、配送日の指定・変更、希望の条件から商品を探せる機能などを追加。新規申込者を対象としたプレゼント企画も実施する。

リニューアルの主な内容は次の通り。

• メニュー変更：次回配送予定日の7日前まで、好きなタイミングでマイページより変更が可能。
• 配送日の指定・変更：マイページ上から事前に配送日の指定・変更が可能。ユーザーのペースに合わせて「早める・遅らせる」といった調整もできる。
• 希望の条件で探せる機能・紹介文を追加：スープの種類やカレーの辛さなど、希望の条件で探せる機能や、それぞれの味わいを伝える紹介文を追加。

サービスリニューアルにあわせ、2026年8月31日のリニューアル後に定期便を新規で申し込んだ先着500名に「Soup Stock Tokyo オリジナルスプーン」を進呈する。新潟県燕三条で製造され、最後の一滴まですくいやすいデザインが特長。

「Soup Stock Tokyo」の「定期便」は、冷凍スープを自宅で自身や家族のために気軽に利用できるように開始した。冷凍パックは湯煎や電子レンジで5分で準備でき、利用者は「料理をする余力がない時」や「体をいたわりたい時」などに利用している。また、利用者からは、食の好みが違っても各自で好きな味を選べることや、栄養補給として利用しているといった声も寄せられている。

「節約を休む」と「節約を強化する」の二極化が拡大

クラシルが運営するアプリ「レシチャレ」には、全国のユーザーからレシートが投稿されており、レシートデータは「いつ・どこで・何を買ったか」という購買行動が記録。POSデータ、アンケートでは把握しにくい生活者の買い物スタイル、行動変化を分析できるという。

クラシルは、2025年5～7月および2026年5～7月の両期間において「レシチャレ」にレシートを継続投稿した14万3869人、5100万枚超のレシートデータを分析。その結果、最も多かったのは「節約を止めたユーザー」（27.2％）である一方、「節約をさらに磨いたユーザー」（26.6％）もほぼ同数存在した。

同じ物価高でも異なる節約スタイルが明らかに

分析では、2025年5～7月と2026年5～7月の両期間にレシートを継続投稿した14万3869人のうち、購買行動を比較できる14万2897人を対象に、1人ひとりの買い方の変化を統計的手法（k-means法）で分析。その結果を元に、生活者の買い物スタイルを「節約を休みたい」「安く買う腕を磨き続けたい」「スーパーに一本化したい」「必要な分だけこまめに買いたい」「まとめ買いを増やしたい」の5つのタイプに分類した。

「節約を休んだユーザー」と「節約をさらに強化したユーザー」がそれぞれ全体の約3割を占める一方で、「スーパーへの一本化」「必要な分だけこまめに買う」「まとめ買いを増やす」といった異なる節約スタイルも確認された。

これまで「物価高だから節約する」という一様な行動が想定されがちだったが、実際には生活者それぞれが自分に合った節約スタイルを選択しており、節約行動そのものが多様化しているという。

全体で見ると、PB商品の購入、値引き商品の活用は増えていない

プライベートブランド（PB）商品の購入、値引き商品の活用は全体として増加トレンドになく、「何を買うか」を変える節約行動は広がっていなかった。このことから、生活者は商品の品質やグレードを下げるのではなく、「より価格効率の良い店舗を選ぶ」「買い物の動線を見直す」といった「こまめ節約」で、家計をコントロールしようとしているという。

「ルーティン化しやすい節約」行動が拡大

分析では、節約行動のなかでも「続く節約」と「続かない節約」の違いも見えた。「スーパーを利用する」「酒を控える」「外食を減らす」など、一度生活習慣として取り入れれば、その後は毎回判断することなく継続しやすい節約行動は全体として増加していた。

一方で、「PB商品へ切り替える」「値引き商品を探す」「複数店舗を回って買い物をする」といった「こまめ節約」は、その都度「どの商品を選ぶか」「どの店で買うか」を判断する必要があり、全体として広がっていなかったという。

今回のレシート分析から、生活者が節約そのものを止めたのではなく、「毎回考える節約」から一度決めれば続けられる「節約のルーティン化」がしやすい節約へとシフトしている姿が見られた。

物価高が長期化するなか、節約を続けられるかどうかを左右していたのは、節約への意欲や我慢ではなく、「判断する回数」をどれだけ減らせるかという点だったことが示唆された。

調査実施概要

• 調査タイトル：「レシート購買データから読み解く節約行動レポート2026」
• 調査主体：クラシル「レシチャレ」
• 分析対象：2025年5～7月および2026年5～7月の両期間にレシートを30件以上投稿した一ユーザー14万3869人（調査に使用したレシートデータは、氏名・連絡先などの個人識別情報を除外した上で集計・分析した統計情報。個人情報保護法上の個人情報には該当せず、クラシルのプライバシーポリシーに定める利用目的の範囲内で適切に取り扱っている）
• 分析データ約5100万枚のレシートデータ
• 分析方法：次の図の通り

集英社は8月31日、公式ファッション通販サイト「HAPPY PLUS（通称：ハピプラ）」を大幅に刷新し、基幹システムを自社開発した新体制で再始動した。

新たな旗艦店「HAPPY PLUS edit」を立ち上げたほか、編集者やバイヤー、アンバサダーなど“人”を起点に商品と出会える新コンテンツ「HAPPY PLUS PEOPLE」を展開。全国9店舗のリアルショップとECのデータ連携を強化し、オンラインとオフラインを横断した購買体験の高度化を進める。

今回のリニューアルは、2027年2月にファッション通販事業が20周年を迎える節目を見据えたもの。これまでのように多数のブランドと年間約1万SKUを幅広く扱う運営から、ブランド数や商品数をあえて絞り込み、各雑誌の編集部やバイヤーが厳選した商品を提案する方針へと舵を切る。あわせて、「ハピプラ」でしか購入できないオリジナルブランドや別注アイテムも強化し、独自性の高い品ぞろえを打ち出す。

新たな旗艦店として立ち上げたのが「HAPPY PLUS edit」だ。“Ageless Casual（エイジレス・カジュアル）”をテーマに、大人の女性に向けて編集者の視点で商品を厳選する編集型セレクトショップと位置付ける。年齢に縛られず、自分らしいおしゃれを楽しみたい層に向け、「今の私に本当に似合うもの」を提案する売り場をめざす。

既存の雑誌発セレクトショップ群も再編・拡充する。「LEE MARCHE」「eclat premium」「Marisol」に加え、新たに雑誌「SPUR」発の「SPURSHOP」が加わった。

利用者は好きな雑誌を選ぶ感覚で、ショップごとに商品や記事を探せる。一方、総合トップページやアプリでは、ショップ横断での検索やランキング閲覧、テーマ別特集の回遊も可能にする。

今回の刷新で特長的なのが、“人”を起点にした新コンテンツ「HAPPY PLUS PEOPLE」の立ち上げだ。

エディター、バイヤー、アンバサダーなどが実際に商品を着用し、身長や年齢とともにコーディネートを紹介する。ユーザーは自分に近い体型や感性を持つ人の着こなしを参考に商品を探せるようになる。

従来の商品軸を中心としたECに加え、共感や信頼を起点に商品と出会える購買導線を強化する狙いだ。

集英社は今回のサイト刷新にあわせ、全国9店舗で展開するリアルショップとWebのデータ連携も強化する。対象は、大丸札幌店、仙台藤崎店、伊勢丹浦和店、そごう横浜店、そごう千葉店、新潟伊勢丹店、星ヶ丘三越店、大丸京都店、そごう広島店。オンラインとオフライン双方の在庫状況や顧客情報をシームレスに把握できるようにし、施策実行のスピードと精度を高めるとしている。

ヨドバシカメラは8月、ECサイト「ヨドバシ・ドット・コム」における領収書の発行方法を変更した。2026年8月5日注文分をもって「商品と一緒に送付」と「メールで送信」のサービスを終了し、8月6日注文分から「ご注文履歴からのダウンロード」のみに一本化した。

これまで「ヨドバシ・ドット・コム」では、領収書の発行方法として「ご注文履歴からのダウンロード」「商品と一緒に送付」「メールで送信」の3つを用意していた。今回の変更で、今後は商品出荷後、購入者自身が注文履歴からPDF形式の領収書を発行・印刷する運用に切り替えた。

ヨドバシカメラは8月6日以降も、これまで提供してきた「ご注文履歴からのダウンロード」による発行を継続すると説明している。商品出荷後は、利用者が注文履歴からいつでも領収書を発行・印刷できる。

領収書の発行方法について、「ヨドバシ・ドット・コム」のサポートページでは、会員登録の有無に応じた手順を案内している。

会員の場合は、ログイン後に注文履歴から該当注文の「領収書/お買い上げ票」を選択。宛名を入力し、発行対象の商品をチェックしたうえでダウンロードする。

会員登録をしていない場合は、「ご注文の配達状況確認」画面で注文番号と注文時の情報を入力し、同様に領収書をダウンロードする。

いずれも商品出荷後にPDF形式で発行でき、再発行した場合は「再発行」と表示される。

EC事業者は何を自社で考え、何を外部と進めるべきか

林

まずは、「内製化」という言葉に対する誤解について、振り返りたいと思います。

内製化というと、広告運用や制作、開発など、自分たちでできる範囲を広げることだと思われがちです。もちろんそれも一部は正解です。ただ、私たちがお伝えしたかったのは、本質的にはそこではありません。本当に大事なのは、自社で考えて判断できる状態を作ることです。外部パートナーに任せるにしても、AIを活用するにしても

• 何を依頼するのか
• 何を成果と見るのか
• 提案を受けるべきなのか

そういったことを判断できる力が自社にないと、結局は丸投げになってしまいます。今回は「EC事業者は何を自社で考え、何を外部と進めるべきか」という話をしていきたいと思います。

ただ、これは単純な業務分担の話ではありません。EC事業者ごとに課題も違いますし、めざす方向性も、今持っている強みも違います。だからこそ、まずは自社にとって本当に何が課題になっているのかを整理することが重要だと思っています。

石田さんは10年以上、EC運営の現場を見てきていると思いますが、「会社ごとに課題はまったく違うな」と感じることはありますか？

石田

課題がまったく違うかというと、実はそうでもないんですよ。コンサル側から見ていると、比較的いくつかのパターンには分かれていくと思っています。たとえば、

• 会社の歴史
• BtoBかBtoCか
• ネットリテラシー
• デジタルへの理解度
• 商材が仕入れ商品なのかオリジナル商品なのか

こういった要素で、ある程度分類はできると思うんです。ただ、その先まで含めて考えると、会社ごとに課題は異なると言えるかもしれません。

林

そういう意味では、自社固有の課題だと思っていても、商材や業態、会社の歴史などによって大分類はできる。ただ、その先の枝分かれした部分については、各会社固有の課題がある、という理解でしょうか。

石田

そうですね。

林

私も同じ感覚です。ある程度、業界特有の課題というものはあります。ただ、それでもEC事業者ごとに課題はかなり異なっていると思います。

私が相談を受ける時も、多くの場合は「ECの売り上げを伸ばしたい」というのが表面化された課題です。でも実際に話を聞いていくと、課題は会社によってまったく違います。

たとえば「新規集客が足りない」という課題だったり、「商品の魅力が十分に伝わっていない」という課題だったり、「顧客分析ができていないため、リピートにつながっていない」という課題だったり。あるいは「単純にシステムが古くなっていて、今やりたい施策が実行できない」というケースもありますし、「商品やブランドの強みが顧客に伝わっていない」ということもあります。

意外と多いのが、店舗や卸、営業部門との関係です。「ECも必要だよね」ということで立ち上げたものの、会社におけるECの役割が曖昧なままになっている。結局、従来の商習慣が優先されてしまい、ECの立ち位置が曖昧になり、その結果、施策も打てなくなっている。そういうケースも結構あります。

「売り上げを伸ばしたい」という相談内容は同じでも、課題は会社ごとに異なる

林

つまり「売り上げを伸ばしたい」という相談内容は同じでも、その裏にある背景や会社の考え方、課題は会社ごとにかなり違うんです。

だから「広告をうまく回したい」「ECサイトをリニューアルしたい」「新しいツールを導入したい」といった局所的な相談を受けることもありますが、それを鵜呑みにすることはありません。まずは、その会社ごとの課題やめざす方向性を整理するところから始めるようにしています。

石田さんも多くのEC事業者を支援していると思いますが、「売り上げを伸ばしたい」という相談の裏に別の課題が隠れているケースや、お客さまが認識している課題と、本当に解くべき課題がずれているケースはありますか？

石田

それはかなりありますね。まず後者から話すと、多くの会社さんが「集客に問題がある」と考えています。売り上げが伸びない理由も事業が伸びない理由も、「うちは集客ができていないからだ」と思っている。

でも実際には、自分たちの商品力やお客さまへの提案の仕方、本質的な差別化の見せ方など、そういった部分が掘り下げ切れていないケースがすごく多いんです。「自分たちは理解している。でも、お客さまには伝わっていない」そういう状態が本当に多い。

みんな最初は集客の話をします。「うちは集客ができていないからダメなんです」と。だから林さんが言ったように、「じゃあ広告をやりましょう」という流れになりやすい。これは事業者側だけではなく、ソリューションを提供する側も含めた業界全体の課題だと思います。

採用や組織作りといった別の課題、狙いが隠れているケースも

石田

もう1つあります。「売り上げを伸ばしたい」という相談の裏に、実は別の目的があるケースです。たとえば「若いスタッフにもっと活躍してもらいたい」「今のやり方がアナログすぎるので、デジタルを活用できる組織に変えていきたい」「将来的な採用を考えると、今のままでは厳しい」、そういった背景から、ECやデジタルマーケティングに力を入れたいという会社もあります。

つまり「売り上げを伸ばしたい」という言葉の裏に、採用や組織作りといった別の課題や狙いが隠れているケースもあるんです。

林

まさにこの後に話そうと思っていたことに近いですね。事業者が課題だと考えていることが、本当に今取り組むべきことなのか。そこを俯瞰して考えた上で相談しているかどうかが非常に重要だと思っています。

たとえば、「リニューアルしたい」「広告を強化したい」「新しいツールを入れたい」これ自体は間違っていません。ただ、「そこにたどり着いた経緯が整理されているのか」「それが本当に成果につながるのか」「そこまで考えた上で相談しているのか」、ここが大事なんです。

相談を受ける側も、「リニューアルしたいなら、どうリニューアルしましょう」「広告強化したいなら、どこに広告を出しましょう」と返すのが仕事でもあります。だからこそ、私は一度立ち返って、「それは本当に今やるべきことなのか」を考えてほしいのです。

「広告を強化したい」という話もそうです。先ほどの新規集客の話につながる部分だと思うのですが、実は商品ページに課題があるかもしれないし、広告費を増やしても売り上げにつながらないかもしれない。そもそも広告を出しているターゲットが間違っている可能性だってあります。

また、「サイトをリニューアルしたい」という話もあります。でも、それは本当に機能やデザインの問題なのでしょうか。実はサイト内の商品構成に問題があるかもしれないし、在庫管理に課題があるかもしれない。もしくは「本当に届けたいタイミングでお客さまに商品を届けられているのか」という、運用体制の問題かもしれません。CRMを強化したいという話も同じです。「顧客データが整理されていない」「購入データの見方が間違っている」、そういったことが原因かもしれません。

重要なのは「なぜそれを行うのか」という視点＆「課題は短期的or中期的に取り組むべきか」を整理すること

林

つまり、表面に出ている課題だけを見て施策を決めてしまうと、その投資や外部への相談内容自体が、最初からずれている可能性があるということです。だから、自社で持つべきなのは「この施策を行いたいから誰かに頼む」という発想ではなく、「なぜそれを行うのか」という視点なんです。それが本当に解くべき課題の解決策になっているのか。

そしてもう1つ大事なのは、それが短期的な課題なのか、中長期で取り組むべき課題なのかを整理することです。そういったことを考える力は、やはり社内に持っておくべきだと思っています。

もちろん、EC運営の現場は日々の業務に追われて忙しい。本当に課題を整理する時間が取れていない会社も多いと思います。石田さんから見て、そういうことをしっかり考えられている会社の方が伸びているなと感じることはありますか？

石田

多くの会社さんは、そもそもECというもの自体の立ち位置が、会社のなかで曖昧なんですよ。明確にEC部門として組織化されている会社は、まだまだ少ないです。担当者が決まっていないケースもありますし、兼務しているケースも非常に多い。

だから、ECの施策だけではなくて、会社全体の仕事に追われてしまうんです。EC以外の業務もあるし、本業もある。そのなかで、デジタルを活用したマーケティングを整理する時間が取れていない会社がほとんどだと思います。

課題は2つあると思っています。1つは、EC担当者自身が日々の業務に追われていること。もう1つは、会社全体としても目の前の仕事を優先してしまっていることです。だから将来のための投資や、デジタル活用のための時間が確保できていない。これはすごくもったいないことだと思います。

ただ、そのなかでもやはり伸びる会社はあります。経営者や将来的に会社を担う事業責任者、あるいは若手リーダーが、「会社として短期目標も追わなければいけない」ということを理解した上で、「それでも将来のために何に投資するべきか」という視点を持っている。

時間もお金も限られているなかで、「ここには投資しよう」という判断ができる会社は、やはり伸び方が違うと思いますね。

「ECで何をめざすのか」を自社できちんと考える

林

そうですよね。私も石田さんと一緒にいくつかのプロジェクトを進めていますが、「最初はECの課題だと思っていたものが、実は組織全体の構造の課題だった」ということはあります。ECだけの問題では済まない。ECをきっかけにして、会社全体の課題が見えてくる。これは非常によくある話だと思います。

そこで改めて、「自社で持つべきものは何か」という話をしたいと思います。「ECの売り上げを伸ばしたい。そのために自社で判断できるようになりたい」と考えた時に、自社で持つべきものは何なのか。

私は「ECで何をめざすのか」ということだと思っています。そして、「顧客は誰なのか」「なぜ顧客は自社の商品を選んでくれているのか」「自社の商品やサービスの強みは何なのか」「その強みはきちんと伝わっているのか」といったことを理解することです。

さらに、それぞれの課題について、短期で解決できるものなのか、中長期で取り組むべきものなのか――そこを整理した上で、何から着手するのかを決める。その後に初めて、外部パートナーをどう活用するかという話になると思っています。

もちろん、私たちのような外部パートナーも、その整理をお手伝いすることはできます。ただ、自社の商品や顧客、現場、ブランドの背景を一番知っているのは、やはり事業者さん自身なんです。そこまで外部に丸投げしてしまうと、どうしても一般論の施策になってしまいます。

ボクラブロックとして一番大事にしているのは、事業者さんが本来持っている価値や強みを一緒に整理することです。そして、それを顧客に正しく届けられる形に再設計すること。そこができて初めて、「どの施策をやるべきなのか」「どこを外部に任せるべきなのか」という話になっていくのだと思っています。

次回は、こうした課題整理を踏まえて、EC事業者が自社で持つべき情報や判断軸、外部パートナーに任せるべき領域についてさらに掘り下げていきます。

LINEヤフーは9月1日、AIエージェント「Agent i」において、AIとの対話の文脈に応じた広告配信を拡大したと発表した。

広告主向けの課金も開始しており、AIとの対話を通じて具体化するユーザーのニーズを捉える新たな広告接点として、本格運用を進める。対象となるのは、「検索連動型ショッピング広告」と「ディスプレイ広告（運用型）」の2つ。

「検索連動型ショッピング広告」では8月31日から、これまで一部ユーザーに限定していた広告配信を拡大し、広告主向けの課金を開始した。「ディスプレイ広告（運用型）」は現在も一部ユーザーを対象とした配信段階だが、広告主向けの課金は7月23日に開始しており、今後は検証結果を踏まえて段階的に配信を拡大する。

LINEヤフーによると、これまで一部ユーザーを対象に実施してきた広告配信テストでは、ユーザーの情報探索に寄与する結果が確認できたという。従来の検索連動型広告のように明示的なキーワード入力を起点とするのではなく、AIとの対話を重ねる中で具体化していく関心や比較検討の文脈を捉え、関連する商品やサービスの広告を表示する。

LINEヤフーは、生成AIの普及に伴い、ユーザーの情報探索や商品・サービスの選び方が変化していると説明。キーワードで情報を探すだけでなく、AIとの対話を通じてニーズを明確にしながら商品やサービスを比較・検討する行動が広がっているという。こうしたユーザー行動の変化に対応する広告メニューとして、「Agent i」での広告配信を拡大する。

「Agent i」は、LINEの各タブや「Yahoo! JAPAN」の検索窓横にあるアイコンからシームレスにアクセスできるAIエージェント。日常のさまざまな相談に応じ、ユーザーの意思決定や行動を支援するサービスだ。

商品やサービスについて会話する中で、ユーザーの知りたいことや欲しいものが具体化したタイミングに合わせ、その文脈に関連する広告を配信する。これにより、情報探索から比較・検討、意思決定までを支援する広告体験をめざす。

LINEヤフーは今後も、ユーザー体験や広告効果を検証しながら、広告フォーマットや配信方法の改善を継続する方針。AIとの会話を通じてユーザーのニーズが具体化していくプロセスそのものを広告配信に活用することで、従来の「検索キーワード」を起点とした広告とは異なる接点を構築する。今回の課金開始により、AI時代を見据えた新たな広告モデルが本格的な収益化フェーズに入ったといえそうだ言えそうだ。

詳細条件による絞り込み検索、専門的なニーズに対応した検索で利便性向上につなげる

エスビーティーは「世界中に笑顔と幸せを届ける」という理念のもと、自動車をはじめとする輸送機器の輸出・販売を行う専門商社。1993年の設立以来、累計200万台以上の中古車を世界150以上の国と地域へ輸出しており、海外約30か所の拠点を生かし、グローバルに事業を展開している。

「SBT Japan」は、日本の中古車を世界各国へ販売する越境ECサイト。10万台以上の豊富な中古車在庫を掲載しているほか、オークションでの仕入れ前検査から輸出前検査、出荷前の品質確認まで、複数の段階で車両の状態を確認する品質管理体制を整え、世界各国のユーザーが安心して中古車を購入できる環境を提供している。

検索結果一覧ページの上部では、ブランドやモデル、価格帯、年式、走行距離、エンジンサイズなどの車両スペックに加え、外装色や装備、在庫所在地（輸送条件に関わる情報）など、車両選びにおける多彩な条件を指定して検索できるようにした。

また、在庫番号やキーワードによる検索に加え、在庫区分や新着車両、短納期車両などからも候補を絞り込める。これらを詳細条件と組み合わせて豊富な在庫のなかから希望に合う車両を見つけやすくすることで、快適な検索体験を提供するという。

絞り込み例

ブランド、モデル、ボディタイプ、価格帯、年式、走行距離、エンジンサイズ、カラー、装備、在庫所在地

検索結果一覧ページの左側で、輸送地や輸送方法など中古車輸出販売サイト特有の絞り込み条件を指定できるようにした。車両価格に加え、輸送先や輸送方法、通貨、保険の有無などをあわせて確認できるようにすることで、ユーザーが実際の購入条件をイメージしながら車両を検討できる。

これにより、中古車輸出販売における専門的な条件を踏まえながら、希望に合う車両を探しやすくなる。輸送に関する条件を検索導線に組み込むことで、購入時の費用感、輸送方法を考慮した比較・検討が可能となり、検索精度の向上と納得感のある購買体験の実現につなげる。

絞り込み例

輸送先、輸送港、輸送方法、通貨、支払条件、検査、保険

「ZETA SEARCH」とは

サイト内検索を最適化するマーケティングソリューション。高速性・処理能力とAIによる自動最適化で、サイトの利便性向上を支援する。

キーワード入力時のサジェスト機能や、事前に検索結果の該当数を表示するファセットカウント、全角・半角などの「表記揺れ」を吸収した検索結果表示など、多数の検索機能を有している。

ツインバードは8月31日、ジャパネットホールディングスによるTOB（株式公開買い付け）に対し、反対意見を表明した。ジャパネットが描く販売拡大や共同商品開発のシナジーについて具体性が乏しいと指摘。量販店チャネルの売上毀損（きそん）、既存顧客や人材の離反、地元である新潟・燕三条のモノづくり基盤への影響など、事業面でのディスシナジーが大きいと判断した。

ツインバードは、自社で策定した新中期経営計画を推進することが企業価値と株主共同の利益に資すると結論付けており、ジャパネット側は「今後の当社の対応・見解については、精査・整理のうえで公表する」としている。

合意ないままジャパネットはTOBをプレス発表したと指摘

ジャパネットは6月19日、ツインバードの完全子会社化を目的としたTOBの開始予定を公表した。買付価格は1株800円、買付予定数の上限は設けず、下限は727万800株。ツインバードが賛同しない場合、または10月30日までに意見表明をしない場合には提案を取り下げ、TOBを実施しない方針としていた。

ただ、ツインバードによると、6月19日の公表は両社の合意がないまま行われたという。その後、ツインバードは特別委員会を軸にジャパネットとの質疑や面談を重ね、検討を進めた。最終的に取締役全員一致でTOBへの反対を決議した。ツインバードは判断にあたり、特別委員会で6月3日から8月31日まで計18回に渡って審議を実施。量販店を含む取引先の声の確認に加え、企画・開発、営業、サプライチェーン部門の従業員5人にも個別にヒアリングを行うなど、多面的に影響を検証したとしている。

経緯を巡り、両社の認識の違いも表面化している。ジャパネット側は、ツインバードから「完全子会社化ではなく、3分の1程度の出資にとどめる形での資本業務提携から始めたい」との提案を受けたと公表していた。

これに対しツインバードは、そうした提案をした事実はないと否定している。ツインバードの説明では、2月時点の打診について、具体的な内容が示されなかったこともあり、経営環境などを踏まえて検討する意向はない旨を伝えていたという。

TOB反対の理由①：量販店チャネルで約23億円の売上を失う可能性

ツインバードがTOB反対の理由としてまずあげたのが、量販店チャネルへの影響だ。

ツインバードが取引する主要量販店は10社に満たず、ジャパネットの傘下に入ることで、量販店との取引が停止・縮小するリスクがあるとした。2027年2月期の売上高見込み約33.3億円のうち、失う可能性がある売上高は約23億円。量販店経由の売上高は全体の3分の1程度を占めるといい、5年間累計では87億円規模の売上高を失う可能性があると試算している。

量販店からは実際に懸念の声も寄せられたという。「ツインバードとジャパネットが一緒になるのであれば今後、今まで通りの付き合いは難しくなる」「通常通りに取引を続けていくのは難しくなると思う」「取引条件や販売状況などの情報がジャパネットに流れるようなことがあれば、取引停止という判断になるかもしれない」といったコメントが寄せられたとしている。

ツインバードは、単なる販路減少にとどまらず、競合関係を意識した量販店側の警戒感が表れていると見ている。

TOB反対の理由②：高付加価値ブランドの毀損や顧客離反を懸念

ブランド面での懸念も大きいと指摘している。

ツインバードは「匠プレミアムシリーズ」に代表される高付加価値製品を軸に、デザインや質感にこだわる顧客層を取り込んできた。

一方、ツインバードはジャパネットの事業について、「分かりやすい機能を持つ製品を幅広い層に大量販売するモデル」とみており、両社の訴求方法やターゲット層は大きく異なるとした。

ジャパネット傘下に入ることで高付加価値ブランドとしての認知が薄れ、既存ファンの離反につながる恐れがあるとしている。

TOB反対の理由③：BtoB事業などへの経営資源配分に懸念

経営資源の配分も論点となった。

ツインバードは新中期経営計画で、高収益なBtoB領域へのシフトを成長戦略の柱に据える。独自技術であるヘリウムガスを使った冷却装置を活用した事業やソリューション事業などに、企画・開発・生産リソースを重点配分する方針だ。

これに対しジャパネットは、布団乾燥機、トースター、体組成計などのPB製品化を検討。単価2万円程度のPB商品を年間30万～50万台規模で販売し、将来的にはこうしたコアモデルを5ラインアップ以上に広げる構想を示していた。

ツインバードは、これが実現すれば大規模な設備投資や人員確保が必要になり、限られた経営資源がジャパネット向けのBtoC製品に振り向けられる可能性があると指摘。成長領域であるBtoB事業や高付加価値製品の開発が長期にわたり停滞しかねないと見ている。

ギフトなど既存販路にも影響する可能性

その影響は既存販路にも及び得るとしている。

ジャパネット向け製品の開発・生産が優先された場合、ギフト流通事業者向け製品など、厳格な納期管理や安定供給が求められる既存製品で欠品や納期長期化、取扱商品の縮小が起き、既存販路の売上減少につながる可能性も指摘した。

TOB反対の理由④：人材流出と企業文化への影響

人材面でも懸念を示している。

ツインバードは「多品種小ロット・高付加価値」のものづくりを特徴とし、企画・開発部門の担当者が比較的若い段階から商品企画、設計、開発、市場投入まで一貫して関われる点を企業文化の強みとしてきた。

大量生産型モデルへの転換は、その裁量や仕事の意味合いを大きく変えかねない。ツインバードは、企画・開発人材を中心に離職リスクが高まる可能性があると懸念している。

TOB反対の理由⑤：燕三条のモノづくり基盤への影響

さらにツインバードは、燕三条に根差した地域性が損なわれる恐れも反対理由にあげた。

ツインバードは燕三条発のモノづくり企業として、地域や近隣の新潟県内で約30社の委託先・調達先と長年にわたる信頼関係を築いてきた。

こうした地域サプライチェーンは、単なる調達網ではなく、商品開発力や品質への信頼、人材採用・定着の基盤でもあるという。

PB商品の大量生産・大量販売を前提にした体制へ転換すれば、この地域に根差したサプライチェーンを少なくとも一時的に壊して再構築する必要が生じる可能性がある。地域の職人技術やものづくりの価値を尊重する姿勢への信頼も損なわれる可能性があるとしている。

ジャパネットが示したシナジーは「具体性に乏しい」と指摘

一方、ジャパネットが主張するシナジーについて、ツインバードは実現可能性を裏付ける根拠が不十分だと判断した。

たとえば、ジャパネットは販売チャネルの活用による拡販を掲げていたが、ツインバードによると、近年のジャパネット向け売上高は約2000万円にとどまり、直近は取引実績がない状況という。この実績を踏まえ、チャネル活用によって販売が急拡大すると見込むのは難しいとした。

ジャパネットは8月10日、TOB成立を条件に、「匠プレミアム」全自動コーヒーメーカー10万台、単機能電子レンジ5万台を含む合計約30億円の商品を発注予定と提案したという。

ただ、発注時期や納入時期、継続期間などの条件は明らかでなく、純増効果を客観的に検証することは困難だとツインバードは指摘する。

ウォーターサーバーの製造移管は「構想にとどまる」

既存事業の製造移管でも同様だ。

ジャパネットはウォーターサーバーの製造移管についても示したが、ツインバードによると、対象製品、現物やサンプル、品質基準、数量、価格、納期、販売計画といった前提条件が示されていなかった。さらに、実機を基礎に取引後に再設計する想定だったとしている。そのため、品質、コスト、納期の面から製造可能性を現時点で検証することはできず、将来的な構想の域を出ないとの見方を示した。

物流センターやコールセンター統合にも効果の具体性を欠くと判断

ジャパネットが挙げた物流センター・コールセンターの統合による業務効率化や、非上場化に伴う上場維持コスト、バックオフィス業務負荷の低減についても、ツインバードは一定の効果が生じる可能性自体は否定していない。

ただし、実施方法や時期、必要費用、削減効果などの具体的な前提が示されておらず、具体的な効果の検証は困難とした。

自社の新中期経営計画で企業価値向上をめざす

こうした検討の末、ツインバードはTOBに応じず、自社単独で企業価値向上をめざす道を選んだ。ツインバードは、2026年2月期に2期連続の最終赤字となった状況も踏まえて検討した。そのうえで、TOBに応じるよりも、自社で進める構造改革と中期経営計画の遂行の方が企業価値向上に資すると判断したとしている。

同日公表した「新 中期経営計画 2026-2030」では、「売上偏重でなく高収益事業への転換による利益の最大化」を基本方針に掲げ、2031年2月期に売上高117億円、営業利益14億円、営業利益率12%、ROE13%以上、PBR1倍以上を目標に据えた。

加えて、累進配当を基本としつつ自己株取得も組み合わせ、総還元性向75～100%をめざす積極的な株主還元策も打ち出している。

特別委員会は、この中期経営計画について、策定プロセスや内容に不合理な点はなく、定量面でも企業価値向上の可能性は十分あると判断した。

実際、同社の収益構造改革の成果は出始めており、2026年3-5月期（第1四半期）には第1四半期として5年ぶりの黒字化を達成した。中計を推進する合理性を補強する材料の1つと言えそうだ。

公開買付価格800円の提示は判断材料の1つではあるものの、それだけで本取引が企業価値向上に資すると結論づけることはできない、というのがツインバード側の判断だ。なお、ツインバードは、ジャパネットから買付価格の条件を大幅に引き上げることを検討している旨の書面を受領していた。ただし、引き上げ後の具体的な価格は示されておらず、価格引き上げや企業価値向上効果が裏付けられたとはいえないと判断した。

TOBに向けた経緯

TOBに向けた経緯を振り返ると、ジャパネットは6月19日にツインバードの完全子会社化を目的とするTOB開始予定を公表し、7月9日付で両社は秘密保持確認書を締結して具体協議に入った。ジャパネットは、販売網と顧客基盤、ツインバードの設計・開発・製造技術を組み合わせた「製販垂直統合モデル」の構築を狙っていた。

一方、ツインバードは、期待されるシナジーよりも量販店チャネルへの影響や人材流出、地域のものづくり基盤への影響など、ディスシナジーの方が大きいと判断した形だ。