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楽天は5月12日、高校生を対象とした電子商取引授業「楽天IT学校」を2015年に開催する校数を、2014年の25校から倍以上となる57校で実施すると発表した。全国47都道府県で実施する。2015年1月に実施した「楽天IT学校甲子園」が盛り上がったことから、参加したいという高校、協力したいという地元のEC企業が増加。倍以上となる高校で実施することになった。

「楽天IT学校」は2008年から、起業家精神育成と地域活性化を目的に毎年実施している。主に商業高校の生徒を対象として、約1年にわたる出張授業形式で行い、楽天スタッフや地元の人気ショップの店長などが講師を勤める。

授業は、「楽天大学」の講座内容をアレンジした店舗運営ノウハウを授業形式で教えるもの。ホームページ作成による売り場の制作、商品プロデュース、職場訪問、ネットショップにおける販売戦略などを教授。授業の後半では、実際に楽天市場上で販売を行い、実践的に電子商取引を理解する機会を提供する。

来年1月に東京で実施する「楽天新春カンファレンス」内で、実際に実施した取り組みなどをプレゼンする大会（楽天IT学校甲子園）を開催。実際にネットショップを運営する出店者が審査員となり、最も優れた取り組みを行った高校を表彰する予定。

「楽天IT学校は高校生が早めに社会と接することができるいい機会だと考えており、さらに力を入れることにした。今回、初めて47都道府県すべてで実施できるようになったことで、より多くの人に参加してもらえるようになり、楽天IT学校甲子園も盛大になると思う」（広報）としている。

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オリジナル記事：楽天IT学校、2015年は47都道府県57校で開催 | ニュース | ネットショップ担当者フォーラム
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日本企業の課題

消費財メーカーや小売企業は、消費市場が迎えつつある転換点にどのように対応していけばよいのでしょうか。私たちは、以上で見てきたような消費市場の変化に鑑みて、これからの競争優位の源泉として、

1. 安心・安全な製品・サービス
2. 消費者への経験価値の提供
3. ITとマーケティング

の融合の三つが重要な成功要因となると考えています。

安心・安全な製品・サービスの提供にあたっては、製品レビュー・評価の充実や、企業や製品のブランド力の強化、大手チェーンやECを活用することによる企業や製品に対する信頼性の確保などが考えらえます。また、消費者がECを安心して利用できる仕組みとして、個人間取引でのエスクローサービスや電子決済の個人認証（生体認証、指紋認証など）の強化も必要となります。

消費者への経験価値の提供としては、いかに消費者の「経験価値」「帰属意識」「参画意識」に訴求したブランディングやマーケティング、製品開発活動ができるかが鍵となります。実店舗やソーシャル・ネットワーキング・サービスなどを通じて「人の触れ合い」という価値を提供することも重要なテーマです。

ITとマーケティングの融合に関しては、顧客関係の再構築（消費者行動観察によるカスタマーエンゲージメントの強化）のために、データ予測・分析力を社内に蓄積する必要があります。また、CIOとCMOが連携することで、最適なIT投資配分（従来型とECチャネル間の投資配分など）を実現することが重要な経営課題です。

さらに、サプライチェーンマネジメントの面から、メーカー倉庫・物流拠点・店舗・顧客を結ぶネットワーク構築や、異業態間での在庫情報の共有、ラストワンマイルの構築などにより、チャネル横断的な低コスト・最短のサプライチェーンを構築することが必要です。

こうした中、特に日本企業が取り組むべき課題として、私たちは以下の6つが重要と考えています。まず、組織・業務の観点から、新時代への対応として重要なのは、

①デジタル・モバイルに明るいCMOの設置
②従来型チャネルとECチャネルを超えた、組織設計やサプライチェーン最適化、業績評価制度構築

の2点です。また、人材の育成・確保も重要で、

③接客対応向上のための従業員教育
④データアナリストの育成・獲得

の2点が今後の差別化にとっては重要となります。そしてこれらを支える基盤として、

⑤個人情報保護の業界標準の確立
⑥サイバーセキュリティリスクへの対応

といった情報セキュリティの確保も優先課題です。

なお、これらの多くは、テクノロジーを軸にしていることが注目されます。モバイルテクノロジーの進化に素早く反応し、急速に変化している消費者の心を捉えるためには、メーカーや小売企業も、進化したテクノロジーを取り込み、新たな価値を提供することが不可欠となっているのです。

オム二チャネル時代の日本企業の主な課題

組織・業務

1. デジタルモバイルに明るいCMOの設置
2. 従来型/ECチャネル横断的な組織、サプライチェーン最適化と業績評価制度

人材

3. 接客対応向上のための従業員教育
4. データアナリストの育成・獲得

情報セキュリティ

5. 個人情報保護の業界標準の確立
6. サイバーセキュリティリスクへの対応

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オリジナル記事：組織・業務、人材、情報セキュリティー。オム二チャネル時代の日本企業の課題とは？ | 消費から体験へ。オムニチャネル時代を生き抜くために | ネットショップ担当者フォーラム
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ECサイトは、約50%がスマートフォンでの購入の時代へ

代表的なECサイトである「ZOZOTOWN」と「楽天市場」の決算資料を見てみます。

スマートフォン経由での購入が増加し、直近では約50%がスマホ経由での購入となっています。現状のトレンドを踏まえると、2016年には60～70%まで増えるのでは？と推測できます。

特に、若年層はスマホの利用者が多いので、その世代が消費を担う時代が来る頃には、スマホ経由でのシェアは圧倒的になっているでしょう。

EC・小売業種がアプリ市場へ続々参入

どのような企業がスマートフォンアプリ市場に参入してきているか、Google Playの無料ショッピングカテゴリのランキング上位約50位を抽出し（2015年4月時点）、調べてみました。

大きく3つに分類できるます。1つ目は先行的にネイティブアプリファースト戦略を取っている企業群（メルカリ、Frill、LINEモールなど）。

2つ目はPC/ブラウザ市場を主戦場にしていて、クロスデバイス戦略を取るAmazon、楽天市場、Yahoo!ショッピングなどの企業群。

3つ目は、アプリを１つの重要なチャネルとして捉え、オムニチャネル戦略を取っているオフライン市場の小売業（ヤマダ電機、洋服の青山、ノジマ、東急ハンズ、ヨドバシカメラ、ビックカメラ）となります。

「世界でモバイルアプリの利用率が年々増加しているなか、伸張率が一番高かったカテゴリは、2012年:ゲーム、2013年:メッセージングアプリ、2014年:ショッピングアプリとなり、アプリの汎用性が広がり、市民権を得てきた」と第1回目の連載で記載しましたが、まさに、ネイティブアプリを重要なチャネルの1つとして、認識してきた証拠と言えるでしょう。

アクティブ率を測る為、主要アプリのレビュー数を比較

Google play無料ショッピングカテゴリのランキング上位（Amazon、メルカリ、楽天市場、Yahoo!ショッピング）の４アプリを比較してみます。通常、インストール数で比較するかと思われるでしょう。インストール数はプロモーションを増やせば、拡大することが可能です。重要なのは、「ユーザーがアクティブであるか否か？」という指標で、Google Playのレビュー数を比較することにより、「ユーザーがどのくらいアクティブに利用しているか？」を、おおよそ比較できます。

当社の保有するデータを活用し、この方法で調べてみました。比較期間は、2015年1月〜4月までの4か月間になります。

レビュー数だけの比較となりますが、クロスデバイス戦略を取るAmazon、楽天市場、Yahoo!ショッピングと比べ、スマートフォンファースト戦略を取るメルカリのレビュー数が圧倒的。アクティブなユーザーを保有しているアプリ=「活性化しているアプリ」である事が明白となりました。

実際、メルカリ社が発表した1300万DL突破、月間流通総額30億円想定、売れた商品のうち約20%が1時間以内に取引成立、平均滞在時間43分など、驚愕の数字もうなずけます（参考記事）。

デバイスごとに見せ方を調整することが必要に

PC/ブラウザ視点でネイティブアプリを開発するのと、ネイティブアプリ視点での開発は大きく異なるため、スマートフォン特有のUX（ユーザーエクスペリエンス）が重要となります。

たとえば、利用するユーザー、目的、場所、時間、ユーザー行動導線、スクリーンの大きさ、UI/UX、プロモーション戦略などを、PCとネイティブアプリで比較してみても、明らかに別物で、違いは明白です。

メルカリ社に関しては、ネイティブアプリファースト戦略を取ることで、アプリ特有のUXおよび、戦略に絞り込み、成功している代表例と言えるでしょう。

すでにEC事業を展開している企業は、企業特有のIDでしっかりオーディエンス（ユーザー）をデバイス横断で管理した上で、デバイス毎のUX戦略を取る必要があります。

これからEC業界に新規参入する企業であれば、成長市場であるネイティブアプリにフォーカスした戦略を取ることが、成功の近道となると思います。

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オリジナル記事：スマホコマースで成功するための近道はネイティブアプリの視点でUI/UXを考えること | スマホ・アプリコマース時代のマーケティング戦略 | ネットショップ担当者フォーラム
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ショッピングカート提供のGMOメイクショップは5月13日、購入頻度や購入金額などをもとに顧客をセグメントし、ターゲットごとに効果的なメール配信ができる「MakeRepeater（メイクリピーター）」と、14社のECサイト構築サービスでと連携した。複数のショップを運営しているEC企業も「メイクリピーター」を使って各ショップで発生した注文データの管理から、顧客・売上分析、マーケティング施策を行うことができるようになる。

「メイクリピーター」は注文データを自動で読み込み、購入回数、購入金額、購入時期の3つのデータを軸に分析。顧客を10種類にセグメント分けし、顧客のロイヤリティを可視化する「ランク分析」、顧客数や売上の推移を可視化する「推移分析」、顧客セグメントごとの売上比率やその推移を表す「ランク別売上推移」など、5つの分析レポートを自動作成するシステム。

シナリオに沿ってあらかじめメール文面を作成・セットしておくだけで、顧客のセグメントごとにステップメールを無制限で自動配信できる。EC企業からも好評なシステムで、2014年9月のリリースから半年で、導入800店舗を超えている。

連携するECサイト構築システムは「EC-CUBE」やフューチャーショップの「FutureShop2」、Eストアーの「ショップサーブ」のほか、コマース21やecbeingといった大型店舗向けのECサイト構築パッケージにも対応。また、楽天市場やYahoo!ショッピング、アマゾンにも対応する予定としている。

顧客データは店舗ごとにまとめることが可能。たとえば、Aという人が楽天店、アマゾン店、メイクショップ店でそれぞれ購入した場合でも、それぞれ別のユーザーとして登録されることになる。

「まとめてしまうと、どこから購入されているかが見づらくなるほか、まとめてほしいというニーズも今のところから店舗から出ていない。今後、まとめてほしいというニーズあれば検討したい」（プロモーション戦略室）としている。

料金は受注件数に応じた料金体系で、月額1万円から。自動多店舗連携オプションの費用として月額1万円が必要となる。

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オリジナル記事：外部の構築システムやモールと「メイクリピーター」が連携可能に、GMOメイクショップ | ニュース | ネットショップ担当者フォーラム
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営業利益、5年以内に150億目指す

オルビスの業績推移

これまでのブランド再構築の柱は2つある。「商品価値の向上」と「コミュニケーションの変革」だ。

「商品価値の向上」では昨年2月、これを象徴する新スキンケア「ORBIS＝U（オルビスユー）」を発売。“肌に優しい”だけのイメージからの脱却を図り、より“効果感”を追求した。「コミュニケーションの変革」では、「割引価格表示」を廃止。ロイヤリティの高い顧客への特典を厚くする「ポイント制度」も導入した。

一方で事業基盤の整備も進めた。製造を担うポーラ化成工業が、国内の製造拠点を集約したことに伴い、オルビスでも主力以外の商品の外部委託を強化し、原価率の低減に着手。現在、外注比率は10%前後に達しており、今後、約700SKUある商品数も顧客との関係性を見つつ、絞り込みを検討する。

海外も昨年8月、苦戦する韓国市場から撤退。13年に進出したシンガポールを中心に今後、マレーシア、インドネシアへの進出を計画する。

顧客との関係再構築や基盤整備に一定のめどをつけたことで、営業利益はここ数年、2ケタ成長を維持ロイヤリティの高い顧客への特典を厚くする「ポイント制度」も導入したしており、今後、さらなる収益性の良化を目指す。

売り上げは、国内で年間3～5%の成長率を維持。海外は20～30%の成長率を目標に、3年以内に30億円の規模を目指す。営業利益は5年以内に150億円の達成を見据える。少子高齢化で国内の化粧品市場がシュリンクする中、いかにして達成するか。

「オルビスユー」売上高46億円に

一つは、商品価値のさらなる向上に挑む。

創業来、オルビスは“オイルカット”を切り口に「アクアフォース」や、ニキビケアの「クリア」など今のオルビスを支える主力商品を開発、事業をけん引してきた。が、いつしか強力な商品を企画する力は弱まり、既存商品のリニューアルに依存するようになっていた。“革新性”が薄れていたわけだいつしか強力な商品を企画する力は弱まり、既存商品のリニューアルに依存するよう少子高齢化で国内の化粧品市場がシュリンクする中、いかにして達成するかになっていた。“革新性”が薄れていたわけだ。

その意味で、「オルビスユー」の開発は、外部に向け革新性あるブランドであることを発信すると共に、今のオルビスを支える社員自らが一から新シリーズを開発するという社内の意識改革を進める意義もあった。

「オルビスユー」の前期売上高は約46億円。年間約40億円を売る「アクアフォース」を抜き、トップブランドに成長している。ただ、阿部社長は「何か一つの商品だけでブランドイメージががらりと変えるのは難しい。一つの成功の次に二の矢、三の矢がうまくいって初めて外からの見え方も変わってくる」と、攻めの姿勢を崩さない。その中で“二の矢”として放つのが今年3月に発売した「新クリア」になる。目指すのは、ニキビケア化粧品が宿命的に抱える“顧客継続性”の課題から脱することだ。

従来のニキビケアは“できたら治す”という「対症療法」の域を出ず、加えて競合他社や、ニキビの“治療”を促す皮膚科クリニックの台頭で競争環境も激化している。

「新クリア」は、世界的に著名な学会で最優秀賞を受賞した研究論文の「ニキビは女性特有のホルモンバランスの乱れで周期的にできる」という知見を応用。ニキビができにくい肌環境を整えるという通常のスキンケアとしても価値ある「日常使い」を売りにするとともに、“効果感”も担保。技術的裏打ちのある商品の相次ぐ投入で、“肌に優しい”だけのイメージから脱却する。スキンケア領域のユーザーを取り込むことで間口を広げ、年間20億円ほどの売り上げを25～30億円に伸ばす。

一方、依然として40代以降の女性層に向けて展開するシリーズのテコ入れは課題として残る。“卒業ブランド”として離脱するこれら中高齢層と長いレンジで関係を築いていく。

不得手なマスマーケ、店舗で補う

もう一つが、企業ブランドの強化だ。

オルビスがこれまで頑なにこだわり、強みにしてきたのが“ダイレクトマーケティング”への特化だ。ファンケル、ディーエイチシー（DHC）という御三家の中で唯一、流通戦略を展開せず、テレビCMなどマス広告にも消極的。それゆえ、周囲から聞こえてくる評価の一つに「マスマーケティングが不得手」というものがあった。

ダイレクトに特化するがゆえ、知名度では前2社の後塵を拝している印象が強く、「再生知名率（化粧品会社と聞いて思い浮かぶ社名の回答）」も15%弱（自社調べ）。「認知の『量』ではなく『質』を重視する」（阿部社長）とは言うものの、やや低いと分析する。そもそも、マス広告展開するブランドは、それだけでメジャーで、顧客にある種の安心感も与える。

それでもこだわるのは、「ダイレクトだからこそ、お客様にどういう形を提供できるか、常に直接考えることができる」（同）ため。今後もそのスタンスは崩さない。ただ、この点を店舗事業の強化で補う。

年間5店舗純増120店舗体制に

2000年にスタートした店舗事業は、09年に100店舗体制を構築。以降、108店前後を適正な数と捉え、年間2～3店舗を出店するものの、採算性をみてスクラップアンドビルドを行ってきた。

対するファンケルは165店（昨年12月末時点、健食の専門店である「ファンケルヘルスハウス」を除く）、DHCは200超の直営店を展開。店舗の売れ筋が化粧品であることを踏まえると、化粧品事業の規模が同等のこれら企業に比して少ない。

だが、ブランド再構築の中では、その一環として顧客への“メッセージ性”を強化。昨年1月には、これまでポーラ化成工業で容器デザインなどを行うデザインチームを各事業会社に編入、マーケット寄りに移した。商品やカタログにおけるブランドの世界観や統一感を横串で見るほか、店舗もVMD（ビジュアル・マーチャンダイジング）戦略（※）の転換や販売員の接客力強化に取り組んでいる。現在、既存店の売上高は前年比5%増と堅調に推移する。

改装前の店舗

改装後の店舗

（※改装前の店舗㊤と改装後の店舗㊦。以前は入口から見て主力スキンケアが顧客から遠く、柱の影に隠れていた。改装後は顧客の導線を意識。どこからも主力スキンケアが見え、要所にポスターやロゴを配置しブランド認知を図る）

これを受け、今後は年間5店舗の出店を計画。可能な限り純増とし、3年後に120店舗体制の構築を視野に入れる。店舗事業の強化で流通戦略の不実施からくる企業ブランドの弱さを補っていく。

【阿部嘉文社長に聞く】ブランド再構築の評価は

――ブランド再構築の必要性はどこにあった。

「問題はオイルカットというこれまでにない切り口で商品を作り、革新性を売りにしてきたのに、いつの間にかそれが無くなっていたことだ」

――町田前社長とどう役割を分担したのか。

「町田が主に商品戦略やプロモーション、私が組織改革を担当した。お客様から見えるイノベーションを作るのは、従業員のチャレンジ精神や企業風土の醸成など内部のイノベーション。ビジュアルやロゴは後からでも変えられる。ブランドの重要性に気づけば、仕事のやり方も変わり、お客様からの見え方も変わる」

――革新性を生むため組織を活性化することは難しい問題だと思う。どう取り組んだ。

「これまでのオルビスは、ポーラからの出向者が経営陣を占めていた。そこは若い会社であり、マネジメントの主体をポーラが補っていた面があった。ポーラから役員がくれば“今度は何をするのか”という雰囲気も正直あったと思うし、オルビスを好きで入ってきた社員の夢が叶わない体制は良くない。やはりオルビスはオルビスの生え抜きの人材がきちんと運営し、将来トップに立つことがあるべき姿。着任後、人心の面からも組織を見直し、今ではオルビス出身の社員が経営の中核を占めている（※執行役員以上では、12年1月に6人中3人が、今年1月に7人中4人がオルビス出身者になっている）」

――革新性を追求する中、それを実行できる社員とそうでない社員がいたと思う。人事面の評価はどう変えたのか。

「評価者側として大きく変えたことは一つ。表面的な部分のみを捉えたマイナス評点をしないことだ。減点主義では、誰もチャレンジしようと思わないし、商品は革新性のない無難なものになる。革新をもたらそうと思えば顧客からさまざまな反応があるが、チャレンジ精神を重視した」

――これまでのブランド再構築の評価は。

「リニューアル商品しか作ってこなかった数年の状況を打破し、『オルビスユー』という全く新しいラインを出し、ヒットさせることができたのは一つの成果。ただ、まだ途上にある」

――課題はどこに残す。

「スピード感だ。ブランド再構築といっても一つの商品でイメージを変えるのは難しい。成功が続くことで初めてお客様からの見え方も変わる。従業員にも自信が生まれ、意識が変わる」

――昨年導入したポイント制度の評価は。

「『ボリュームディスカウント』が一つの柱という意識は非常に強く、止めることで売り上げが下がる不安から反対論は根強かった。だが、ロイヤリティの高い顧客といかに結びつくか、思想面を含めて議論を重ねた」

――現状の評価は。

「購入履歴の浅い顧客への魅力づけをどう行うかが課題だ。また、現状はほとんど割引の代わりのポイントになっている。制度の狙いは“コミュニケーションツール”として活かすこと。楽しさを提供できる制度にどう変えるか課題になる」

――マス広告をあまり活用せず、流通戦略も展開していない。理由は。

「ダイレクトセリングだからこそお客様に提供できる価値を直接伝えることができる。やみくもな売り上げの成長だけを追求することは考えていない。長く使い続けてくれるお客様を着実に増やし、着実な成長、収益性の確保を図る」

――企業ブランド確立の点では、マス広告展開していないことがマイナスに働くのではないか。

「ブランドの認知そのものは低く、何をやっている会社か分からないという弱さはある。その点は顧客とのコミュニケーションの中で理解してもらう努力は必要だと考えている。その意味で店舗事業の強化がこの点を補うことにもなる」

――店舗の収益性が改善した要因は。

「一つは販売員の接客力が向上したこと。店舗には販売ノルマはなく、顧客満足を高めることを基本に、各店のトークマニュアルは日々改善されている。これを自主的に行えるようになった成果が出始めだ。もう一つは、ブランド再構築の中でお客様への“メッセージ性”を強化した。今までは『誠実さ』『お客様目線』を重視するあまり、積極的な接客は“積極的に声をかけることがクレームにならないか”など、ある面で非常に控えめになっていた。伝えるべきはきちんと伝えることが大事だろうと考え接客するようになった結果、既存店舗の効率が着実に向上し、成果につながった」

――マニュアルは店舗間で共有できている。

「その点はまだ課題になっている部分もあるが、各店の取り組みが全体の底上げにつながっている」

阿部嘉文社長

『新社長の横顔』──人を“活かす”力に注目

ブランド再構築をけん引した町田恒雄前社長の急逝を受け、新社長に就いた。経歴では、ポーラの経営企画室長やホールディングスの総合企画室長を経験。ポーラの訪販の現場、オルビス創業期のメンバーとして、販売第一線で陣頭指揮を執ってきた町田前社長と比べると、受け答えに洗練された印象はあるものの、管理畑との印象が強い。

だが、40代半ばまでポーラの販売会社を経験した。学んだのは、“本部機能の重要性”。「本部で長く机に座っていると数字の計算に陥り、現場の苦労を忘れる。本部が施策を間違えば、販売現場は機能しない」と話す。

2005年から約2年間はポーラのコールセンター所長を務めた。特にクレーム対応は、顧客心理の理解につなげるため、夜まで会話内容を読み込むこともあったという。当時、メール対応の機能が弱く、クレームの種類に合わせて返信のひな形を作った。しかし、「定型文で返すこと自体に気持ちが感じられない」と顧客に叱られ、顧客と会社の考えのギャップを学んだ。

オルビスでは、町田前社長がマーケティングやMDを、阿部社長が経営管理や組織改編など内部管理を担った。「偉そうに言えば二人三脚」という口ぶりは控えめで、強力なリーダーシップを発揮するイメージはない。

だが、取材中、幾度となくオルビスで店舗や通販を担う人材が育ちつつあることに言及。自らはブランド再構築の要となる社員の意識改革に力を注いだ。現在、経営陣はオルビス社員が中核を占め、2トップ体制からチーム制に移行した。今後、オルビス社員の手によるオルビスをつくれるか、阿部社長の人を活かす力が試される。

「通販新聞」掲載のオリジナル版はこちら：
オルビス　売上高700億円へ　"革新性"二の矢、三の矢で挑む（2015/05/01）

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オリジナル記事：収益力を上げるブランドの再構築方法を、2ケタ成長の営業増益を続けるオルビスに学ぶ | 通販新聞ダイジェスト | ネットショップ担当者フォーラム
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「機能性表示食品」制度に新たな問題が浮上している。機能性や安全性の評価を巡り、トクホとの相克が新制度に影響を及ぼす可能性があるためだ。届出を受理された商品の成分について、トクホ審査で安全性に疑義が呈されていたことが明らかになったことで問題が顕在化。また、制度の運用面でも「実質的に審査に近い形で運用されている」との声が聞かれる。だが、新制度は“企業の自己責任”を前提とするもの。根本的に異なる制度だ。

問題となったのは、17日に受理されたリコムの「蹴脂粒」。同じ成分を含む飲料をトクホ申請しており、現在、食品安全委員会が評価。近く「作用機序が医薬品と同じで臓器に影響を及ぼすことが否定できない」との評価書案をまとめる予定だ。

これにリコムは、「医薬品で副作用を起こす投与量を、届出商品の成分量に換算すると、1日に28～80キログラム食べる量に相当」と、問題ないとの認識を示す。一方の消費者庁は届出商品に疑問が生じた場合、「個別案件は答えられないが（一般論として）制度は事後チェックが可能なよう情報開示しており、企業に確認することもあるし、届出撤回を求める指示を行う場合もある」としている。

新制度はトクホと全く異なる制度になる。トクホは、製品の臨床試験で安全性を確認し、これを国が審査する許可制。一方の新制度は、食経験やトクホに準じた製品等の臨床試験で安全性を評価すれば、企業の自己責任で表示してよいものだ。また、そのためにトクホ以上の注意表示も義務付けられている。リコムは、製品で臨床試験を行っており、制度上、必要な要件をクリアしている。

別の問題も浮上している。実質的に許可制に近い運用が一部でみられるとの指摘だ。届出件数は現在、130件。1カ月が経過しようとしているが、受理は11件に留まり、現状のペースではすでに届出した商品の受理が数カ月後になる可能性がある。滞っている要因の大半は単純な書類不備。だが、「機能性に関する追加データの有無の確認や適切なシステマティックレビューを行うための指針である『PRISMA（プリズマ）声明』の再確認を求められた」（届出を行った企業）との声も聞かれる。表現そのものの変更は求めないが、表現に値する根拠が十分か確認するものだ。

前出の企業は「“法律上問題ないが、外部から指摘があるかもしれない”と確認されたが、消費者庁と見解は異なり、根拠と表現にかい離がなく十分であると考え、そのまま再度届出した」（同）とする。プリズマ声明への準拠も「日本健康・栄養食品協会への事前相談で確認した」（同）という。こうした押し問答が、受理までの期間を長引かせているようだ。

指摘されるケースは、例えば「目の調子を整える」といった表現に「『目の調子』全般に関するデータがない」といったもの。新制度は、限られた免疫指標の評価で身体全体の免疫に関する機能があると誤解を招く表現などが禁止されており、こうした表現が対象とみられる。

この状況に、企業からは、「『ガンが治る』など明らかにNGな届出がノーチェックで流通するのは好ましくない」といった声がある。一方、「表示事項やプリズマ声明が問題ないのに再確認を求めるのは止めてもらいたい」「届出時に販売日は確定しており、資料差し替えは販売計画に大きな影響を与える。事前相談の体制を整備してほしい」といった声が聞かれた。

これまで経験のない制度のため慎重な運用も必要。ただ、仮に過度な介入が行われていれば企業はこれに一喜一憂することになり、許可制と変わらない。トクホと異なる設計の意味はなく、企業の自己責任による事前届出制という制度の根底が覆ることになる。

【板東長官との一問一答】

「実質審査していない」

4月22日、28日に行われた板東久美子消費者庁長官の記者会見での一問一答。

板東久美子消費者庁長官

――2週間で8件（17日時点）のペースに対する受け止めは。

「初めての制度で、書類の記載に問題があったりする。制度が軌道に乗れば時間も短縮し、ただちに認められるものも増える。ミスが起こりやすい点を整理して発表し、円滑な運用を工夫する。受理件数は少ないが今後、加速していく」

――表現ぶりを審査に近い形でチェックしていないか。

「例えば『病気に効きます』はいけない」

――治療効果など明らかにNGなものを除き、表現をチェックしているわけではない。

「一定のガイドラインとして示しているものがあるので実質上の審査をしているわけではない」

――安全性の問題が指摘されたものは受理できない。

「制度は事後チェックの制度。安全性に根拠がないとなった場合、販売してはならない。食品安全委員会の審議が途中なので、安全性に根拠がないのか注目している」

――受理後に安全性に根拠がないと分かった場合の対応は。

「個別の話はできない。疑義があった場合、表示自体の問題ではなく、前提となる根拠の問題。届出自体の適否を判断する。撤回を求めることもあるし、機能性表示食品として販売・表示しない形も考えられ、ケースによって異なる」

――受理の適否は消費者庁が判断するのか、事業者が回収など行い撤回するのか。

「届出は一定の要件を満たしているかが成立要件。（安全性の根拠がないなど）前提となる要件が満たされていない場合に届出の撤回を求めていくのが通常のケース」

「通販新聞」掲載のオリジナル版はこちら：
機能性表示食品　　"トクホとの相克"が問題に（2015/05/01）

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アマゾンジャパンは5月12日、事業拡大に伴い福岡市内にカスタマーサービスセンターを開設すると発表した。開設は9月を予定している。カスタマーサービスセンターは札幌、仙台に続いて3か所目。顧客からのメールといった問い合わせ対応を強化し、近郊エリアの雇用機会を創出につなげる。

新センターは福岡市博多区の長府博多ビジネスセンター内に開設する予定。全国の顧客から電話、メールによる問い合わせを、365日体制で対応する。

5月から人材の採用活動を開始し、開設初年度は数百人規模の採用を計画している。

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オリジナル記事：アマゾン、福岡市内に国内3か所目のカスタマーサービスセンターを開設へ | ニュース | ネットショップ担当者フォーラム
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出店者とのコミュニケーション積極化で力を入れるショップ増やした

――2014年に「Qoo10」が力を入れたことは何でしょうか。

2014年は出店者の売り上げを伸ばすことに最も力を入れてきました。正直なところ、2013年までは、楽天やアマゾンにも出店しているショップの多くが、“「Qoo10」にまで手が回らないけど、とりあえず出店している”という状況ででした。「Qoo10」の特徴やシステム、どのように活用すれば実績を上げられるかあまり理解されていませんでした。そのため、プロモーションの仕方や広告枠の活用方法を説明して、売り上げを伸ばすためのノウハウを伝えることに注力したのです。また、店舗対応のスタッフを増やし、出店者と積極的にコミュニケーションをとるようにした。こうした施策で、「Qoo10」に力を入れるショップも増加し、大きく売り上げを伸ばす店舗も徐々に出てきています。

――売り上げを伸ばしているのは、どういうジャンルのショップですか。

女性向けファッションの店舗です。すべてのジャンルの商材で伸ばせれば一番いいのですが、「Qoo10」の規模ではジャンルを絞った打ち出し方をしていかなければ、他の大手モールに負けてしまいます。利用者の70%以上はスマートフォンからの利用で、80%以上は女性。こうしたターゲットに一番相性の良い、女性向けファッションに力を入れて販売してきました。

――ファッションジャンルに絞った打ち出し方とは。

スマホアプリ限定のキャンペーンを展開したり、スマホアプリで購入するとインセンティブが高まるといった施策を行いました。PCのメルマガを見たお客さまにもこうしたキャンペーンをお伝えすることで、アプリ経由で購入してもらえるようにしています。ファッション商品に絞って掲載している「Qstyle」というアプリも展開。このアプリだけの特典を付けるなど、ファッションに興味のあるユーザーにお得感が感じてもらえるようにしています。こういった施策で、より購入頻度の高いお客さまに対し、効果的なキャンペーンを展開しています。

――2014年の「Qoo10」の流通額は。

具体的な数字を出すことはできませんが、2014年は2013年に比べて30～40%伸びています。この数字は他のモールに比べても大きな数値で、ちょうど「Qoo10」が伸び盛りであることを理解できるのではないでしょうか。出店者数も大きく伸びてきています。

シンガポールなどへのクロスボーダーの取り組みを強化

――2015年の取り組みは。

2014年は大きく流通額を伸ばすことができましたので、2015年はさらにこの動きを加速していきたいと思っています。そのため、2014年に行ってきたことをさらに強化していこうと考えています。具体的には、メディアとの連携を進めていく予定です。すでにSNSの「カカオトーク」と連携したキャンペーンを実施していますが、それ以外にもメディア連携で集客力を高めていこうと考えています。

新たに計画しているのは、クロスボーダーの取り組みです。これは、日本の出店者の商品を自動的に海外で運営している「Qoo10」で販売できるようにすると同時に、海外の商品も日本の「Qoo10」で販売できるようにしていくつもりです。

――連携を始める御社のサイトとは。

当社グループでは現在5カ国7サイトを運営していますが、最初にシンガポールと日本の「Qoo10」を連携する予定です。シンガポールは当社グループの本社がありますし、「Qoo10」が最大のマーケットプレイスとなっています。そのため、日本の商品をシンガポールのサイトで販売し始めると、すぐに結果が出ると考えています。

――クロスボーダー取引は、物流の問題や関税の問題など、仕組みが複雑になります。このあたりのサポートについてはどう考えていますか。

当社グループで物流サービスを行っている会社があり、進出しているそれぞれの国でサービスを展開しています。出店者は日本の物流拠点まで配送すれば、自動的にシンガポールまで届く仕組みになります。シンガポールでは実際にトラックで個人宅に配送するサービスも行っていますので、信頼して利用できます。

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オリジナル記事：スマホ比率7割、ユーザーの8割は女性。ファッションECで注目集まる「Qoo10」の戦略 | 2015年のEC市場を占う! 押さえておくべきポイントは? | ネットショップ担当者フォーラム
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ECサイト「ネットプライス」などを展開するBEENOSは5月11日、インドで価格比較サイト「Buyhatke.com（バイハッケ）」を展開する、Buyhatke Internet Private Ltd.の第三者割当増資を引き受け、インドを代表する大手グローバルIT企業のインフォシスの共同創業者クリス・ゴパラクリシュナン氏らと共に、総額約1.2億円を出資したと発表した。BEENOSではインドなどEC新興市場への投資を進めており、今回の投資もその一環とみられる。

バイハッケは、価格比較サイト・アプリ「Buyhatke.com」を運営。インド大手ECサイトの「Flipkart（フリップカート）」や「Snapdeal（スナップディール）」、「ShopClues（ショップクルーズ）」など300以上のECサイトから3000万アイテム以上の商品価格を横断的に収集・分析し、価格比較結果を提供している。

インド国内では最大規模の価格比較サイトで、過去の商品価格動向をもとにベストな買い時を提案する機能や、価格が安くなったタイミングでアラートを発する機能、購入時のリアルタイムクーポン検索機能などを提供している。

BEENOSではこれまで、インドのEC企業への投資を進めており、2013年1月に大手マーケットプレイス「ShopClues（ショップクルーズ）」、2013年11月に大手オンライン決済会社「CitrusPay（シトラスペイ）」に出資している。

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オリジナル記事：BEENOS、インドの価格比較サイト運営会社の第三者割当増資を引き受け | ニュース | ネットショップ担当者フォーラム
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