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ゴルフダイジェスト・オンライン（GDO）は、2月25日より3月6日までの間、国内グループ会社従業員の原則在宅勤務を実施。従業員とその家族、取引先の安全を最優先するためとしている。対応策は次の通り。

• 国内グループ会社従業員の原則在宅勤務
• 対面での社内外会議・面会の開催は原則禁止し、電話およびテレビ会議での実施を推奨
• GDOグループ主催の催しは、感染拡大の状況を慎重に勘案した上で判断
• 店舗運営などの従事者はマスク着用、消毒予防策の徹底、検温などを中心に細心の注意を徹底
• 国内外出張の一部自粛

3月7日以降の対応については状況を鑑みて検討するとしている。

スマートフォングッズECなどのHameeは2月19日から28日までの間、小田原本社を含む国内拠点に勤務する従業員の在宅勤務を推奨している。

また、社外との打ち合わせや来訪は可能な限り自粛し、ビデオ会議などリモートで実施。出社が必要な場合は、交通機関の混雑時間帯を避けての通勤などの感染予防対策を徹底している。

目的は、新型コロナウィルスの感染リスクを考慮し、従業員とその家族、ステークホルダーの安全確保。

EC関連企業では、楽天が2月19日から、時差勤務の対象範囲をグループの全従業員に拡大して推奨。在宅勤務の対象をグループ会社従業員に広げている。

「Wowma!」のauコマース&ライフは2月18日から、感染拡大の収束が確認されるまでの間、通勤ラッシュ時の電車通勤を避けるための時差出勤を推奨、フレックスのコアタイムを11:30～15:00に変更、在宅リモート勤務などを実施している。

複数の中小EC事業者は「自宅で過ごしたり買い物に出かける人が減少しているためか、受注が増加傾向にある」と口をそろえて説明。その一方、需要拡大に伴う業務の増加で対応が後手に回っているという声も。

特に物流面では最終的に人の手による梱包作業が必要となるため、リモートワークなどが難しい。物流関係者は「インフルエンザ対応と同様、手洗い、うがいなどを徹底するしかない」と話している。

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オリジナル記事：新型コロナウイルスの感染拡大でEC企業も対応を急ぐ動き。需要増で「対応が後手に回っている」との声も
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出版事業のハースト婦人画報社は2月20日、フィットネス情報などを発信するデジタルメディア「Women’s Health（ウィメンズヘルス）」の関連事業としてネット通販を開始した。

運営しているECサイト「ELLE SHOP（エル・ショップ）」の中に「ウィメンズヘルスセレクトショップ」を開設。編集者が選んだヨガウエアや雑貨などを販売している。

今後はアパレルや化粧品、トイレタリー商品、サプリメントなどを販売する予定。

ハースト婦人画報社は「婦人画報」「ELLE（エル）」「25ans（ヴァンサンカン）」「Harper’s　BAZAAR（ハーパーズ バザー）」などを発行しており、2017年に「ウィメンズヘルス」をデジタルメディアとして創刊した。

2009年にEコマース事業を開始し、現在は「ELLE SHOP」と「婦人画報のお取り寄せ」という2つのECサイトを運営している。会社の売上高の約30％をEC事業が占めているという。

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オリジナル記事：ハースト婦人画報社がメディアEC強化、編集者が選んだ商品を公式ECで販売
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楽天は「楽天市場」で利用できる決済手段を拡充するため、決済プラットフォーム「楽天ペイ（楽天市場決済）」にオンライン決済サービスPayPal（ペイパル）を追加した。

これまで、「楽天市場」の出店者は個々にペイパルを決済手段に加えることができたが、個別に契約する必要があった。今回の決済手段拡充で、ペイパル決済を希望する店舗は、店舗システムでオン/オフを選ぶだけで表示設定を終えることができる。

ペイパルは世界中で3億人を超えるユーザーが利用するオンライン決済サービス。ペイパルによると、「楽天市場」で海外販売に対応する出店者は、世界中のペイパルユーザーへ商品を販売するビジネスチャンスが広がるという。

ペイパルが2019年に11か国を対象に実施した「モバイルコマースに関するグローバル調査」によると、オンライン販売を行っている日本国内マーチャントの海外顧客による売上構成比は全体の26%。日本は11か国中、最も低い割合だった。「楽天市場」出店者はペイパル決済導入で、海外向け取引の増加が期待されるとしている。

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オリジナル記事：「楽天市場」が決済手段を拡充、新たにオンライン決済サービス「ペイパル」を追加
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大量生産・大量消費時代の終焉

デジタル化の進展を背景に、これまで企業の成長を支えてきた大量生産・大量消費の時代は終焉を迎えつつある。

最初に顕在化したのは、「広告」だ。デジタル技術を背景に、広告の配信は個々のユーザーに最適化された。次にその波に飲み込まれたのが「コンテンツ」だ。キュレーションメディア、SNSが普及。消費者は、自らに最適化された情報から世界を見るようになった。

「ターゲットとなる20代半ばから30代前半の女性はそもそも検索行動をしなくなっている」。パーソナルシャンプーブランド「MEDULLA（メデュラ）」を展開するSparty（=スパーティー）の深山陽介社長はこう話す。

広告が溢れ、情報が溢れ、モノが溢れる時代。その中で消費者の購買行動も変化した。顕著なのは広告だ。消費者は広告か広告でないかに敏感になり、より自分にあったものを選択したいと思う一方で、「何が正しいか選別することが苦痛になっている」（深山氏）。需要の形を捉えにくくなる中、消費者は、「モノ」を介した「体験」に価値を見出し始めている。

「答え」提案の市場から「体験価値」へ

「かつての通販は、モノだけだった。今まで答えを提案してきた市場で、オンラインを起点に一緒に悩みを分かち合うことが価値だと思っている」（深山氏）。スパーティーが顧客に提案するのは、新たな美容サービスのあり方だ。

「店頭に置けないほどの処方の幅があり、消費者のあいまいな悩みを形にすることにまず価値がある。かつ、これまでの化粧品は一度購入すると同じ商品を“使い続けて”というものだった。ただ、消費者の嗜好は、季節やその時の感情で変わる。顧客に寄り添い、共に納得感をつくる」（深山氏）。そのために購入体験、商品配送時の体験、パーソナル処方といった要素が必要とする。17年7月の設立以降、すでに会員数は6万人を突破。月間売上高は、1億円を超えているとみられる。

オンライン診断では、髪の「ダメージレベル」や「なりたい髪」など9つの質問を行い、商品を提案する。そのプロセスでは、女性の気持ちを高揚させる工夫も行う。診断からすぐに商品提案することも可能だが、あえて処方調合のアニメーションを流すことで、ワクワク感を演出。配合箱には顧客自らが選んだ処方と同じ香りづけを行う。自らのネームプレートが添えられた商品、髪の状態や処方が説明されることで“確かにそんな悩みがある”と購入につながるという。

体験価値を高める上で重視するのが、顧客からの「フィードバック」だ。購入後は、毛髪診断士の資格等を持った担当スタイリストが相談に対応。利用後にフリーコメントと選択式の評価を行うと、回答や過去の購入を踏まえ、より自分に合った商品が届く。これが顧客の離脱防止にもつながっている。「ロジックはあくまで人の判断を決定するための道具。最後は人間同士のコミュニケーションが満足度を決定する」と深山氏は話す。

質問の重みづけも日々更新する。例えば、「なりたい髪」の重みづけを強くすることで満足度が高まる傾向もみられたという。「男性目線では課題があり、これを解決する『悩み最適』の商品を提案しがちだが、ロジックの変更で満足度が変化するのはパーソナライズならではの面白さ」（深山氏）。今後、美容室との連携でサービスの浸透を図りつつ、将来的に自社店舗の展開も視野に入れる。

既存流通のしがらみ打破へ

パーソナライズの潮流は既存流通もおびやかす。パーソナルヘアカラーブランド「COLORIS（カラリス）」を展開するストークメディエーションの起業の背景にあるのは、育児や家事、仕事との両立から二択を迫られる女性の課題解決だ。

ヘアカラーの市場は、大きく「美容室」と「ドラッグストア」に二分される。女性は妊娠、出産などライフステージが変化する中で美容室に通う時間を確保することが困難になる。顕著なのが「ファーストグレイ」と言われる白髪が生え始めた35～40代の女性だ。美容室に通う必要性に迫られる中、女性はドラッグストアなど市販品に流れる転換点を迎えることになる。

ただ、「市販品は、手に取った人がどんな髪か知ることはできない」と梅野社長。髪の色味の仕上がりは、個々の女性の髪質や白髪の量、髪の太さなど複数の要素から決まる。11の質問を行い、薬剤を調合する「ウェブ美容室」でそのすき間を埋める。

事業的観点から見ても「髪の状態で大きく変化する色味が関係するヘアカラーは、髪質に合わせたシャンプー、肌質に合わせた化粧品より、カウンセリングの価値がより高い」と梅野氏は話す。実際、海外ではイーサロン、マディソン・リード、ロレアルなど、すでにパーソナライズヘアカラーの潮流は起こっているが、梅野氏は「時価総額、資金調達の面でもシャンプー等のカスタマイズ企業を上回り成長している」という。

事業の本格化は昨年9月。現状は、利用者のインスタグラム投稿の拡散から徐々に新規獲得につながる状況だが、対前月比で50%前後の伸びで成長する。半数以上が定期購入を選択するなど好調に推移。今後、プロモーションを強化することで、今期（20年10月期）に3億円の売り上げを計画する。

サプリメントもパーソナル化へ

海外ではすでに「care／of（ケアオブ）」など、サプリメントのパーソナライズ化も進んでいる。国内でパーソナルサプリ「FUJIMI（フジミ）」を展開するのは、トリコ。「何を選べばよいか分からない」という消費者の悩みに対応する形で起業した。

「肌に触れた時の感触」「化粧ノリ」など肌状態、食習慣・生活習慣など23の質問項目の肌診断の結果は2000億通り。結果から機能性成分11種のうち問題解決に必要な5粒を提供する。

前出の2社同様、3カ月単位で肌のチェックシートを同梱。顧客の声に応じて日本化粧品検定協会の化粧品コンシェルジュの資格を持つ担当者が処方変更や季節に応じた肌ケアをアドバイスする。

中心顧客層は、30代。売上高は非公表だが、対前月比で20～40%の成長率を維持しているという。インスタグラムやフェイスブックなどSNSを通じた新規獲得を行う。

今後、睡眠やダイエット、便通、PMS（月経前症候群）など女性特有の悩みに応じて処方のバリエーションを強化することも視野に入れる。今年2月には肌診断を活かし、パーソナルスキンケアの提案も検討する。

潮流は「不可逆的な流れ」、既存大手は守りに傾斜か

＜パーソナライズ市場は拡大するか?＞

化粧品業界におけるパーソナライズの歴史は古い。有名なのは、化粧品大手のポーラが1989年に立ち上げた「APEX（アペックス）」だ。現在、ブランドは862万通りから顧客に商品を提案する。ただ、これまで対象顧客が限られる高価格帯商品に限られていた。通販の主流は、2,000～5,000円の中価格帯。多品種小ロットへの対応は難しいと考えられてきた。パーソナライズは一過性の潮流ではなく、市場は今後も拡大するのか。

「ブランドをつくるのは個人で行われる行為になり、新しいメーカーのあり方は、誰もが自分に合った商品を作ることができるプラットフォームをいかに作れるかの勝負になる」。Spartyの深山社長はこう話す。

広告やコンテンツのパーソナライズが進み、個々の消費者の見る世界が分断される中、モノに押し寄せるパーソナライズの潮流は「不可逆的な流れ」とみる。

梅野社長も「海外ではすでに消費の多様化が進んでいる。10～15年で逆転現象が起きる業界も出てくるのではないか。メガブランドと呼ばれる立ち位置は着実に減る」との見方を示す。

既存大手がこれに対抗する上では課題もある。これまで化粧品市場は、オフラインの覇権が圧倒的に重要だった。その中で、消費者には理解しにくい専門店やデパート、ドラッグストアなどチャネル別に分類されたブランドの流通もまかり通っていた。

だが、デジタル化の進展でオンラインの覇権が重要になりつつある。パーソナル商品を展開する企業は、チャネルのしがらみに左右されることなく、オンラインを起点に顧客にアプローチすることができる。その中で、「オンラインからリアルを再定義できる」と深山氏は述べる。

追われる側の既存大手は、既存顧客とコミュニケーションを取りつつ将来顧客にアプローチする必要がある。流通のしがらみなど守りに傾斜せざるを得ない側面もある。一方、企業のカネ余りが資金調達の面でも新興企業を後押しする。

中価格帯でパーソナライズを進める上で課題になるのは採算性だ。現状は、パーソナライズに挑む3社いずれも、OEM企業の協力を得つつ、事業モデルを構築している。Spartyは、OEM企業と事業計画を共有。本来、処方ごとに製造コストは異なるが、全商品一律のコストで管理する。詳細は非公表だが、「ネイルカラーのようにバリエーションのある商品と考え方は近い。ロングテールの処方の損失を、販売量の多い処方の収益で補う形」と深山氏は話す。

一般的な化粧品の水準と比較して原価率が高い商品もあるが、深山氏は「将来的に製造コストは低減する」とみている。今の製造業は、1つの処方の効率的な生産を念頭に最適化されているが、市場ニーズを背景に、製造業も多品種小ロットの生産に向けた調整が進むと考える。

既存流通のしがらみが少ない通販は、可能性を持っていると言える。市場に広がりつつあるパーソナライズの動向を注視する必要がある。

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オリジナル記事：さらば大量消費・大量生産の時代。消費の多様化時代を勝ち抜くカギは「パーソナライズ」「モノを介した体験」 | 通販新聞ダイジェスト
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CESでは「プライバシー問題」が話題の中心に

主な焦点となったのは、ブランドがハイパーパーソナライゼーションの未来を推進するには、どのようにデータに頼ったら良いか、「なぜ」プライバシー保護が必要かという点でした。

なぜ今、企業はこの問題に真剣に取り組んでいるのでしょうか? そしてなぜ、プライバシーに対応した消費者への強力なアプローチが必要なのでしょうか?

一貫したコミュニケーションが提供されないと、消費者は混乱し、不満を抱き、ブランドから離れていきます。

CCPA、GDPRが直面している3つの課題

プライバシーの規制はCCPAが初めてではありません。CCPA以前の注目すべき規制は、おそらく2018年に発効されたEUの一般データ保護規則（GDPR）でしょう。GDPRは業界に多くの学びを与え、CCPAの基礎となりました。

この2つの規制が私たちに教えてくれたのは、法律順守のプロセスには3つの主要なポイントがあるということです。それは、データ戦略の見直し、データ活用の透明性、消費者第一主義の継続の3つです。ただ、どちらの規制でも、法律順守のプロセスはスムーズにいかないことを教えてくれました。

それは、GDPRもCCPAも課題に直面しているためです。今回は、最も一般的な3つの課題について説明しましょう。

消費者第一主義のアプローチを継続的に続けるためには

1. 変化する目標

The Vergeの記事が示唆しているように、データ保護に関するコンプライアンスの定義が欠けているため、企業が消費者データの取得と保存に関して何をすべきかを判断することが難しくなっています。

知られているのは、CCPAによって、消費者は以前よりも主体的にプライバシー問題を捉えるようになり、その影響はカリフォルニアの企業や消費者以外にも及んでいるということです。

世界をリードするテクノロジー企業やデータブローカーの多くがカリフォルニア州に拠点を置いているため、規制の影響は世界中に及んでいるのです。

企業が最初に行うべき重要なことは、組織内のデータ構造を確認し、消費者の同意を得ずに取得されたデータと比較して、消費者が求めていることを明確にすることです。CCPAは2018年12月31日以降に保存されたデータにのみ適用されますが、それ以前のデータを現状のまま保存しなければならない訳ではありません。

企業が実際に必要とする情報の量、情報収集の名の下に無闇に集められているデータ、消費者の利益のために実際に活用できるデータを見極めて、重要な決断を行うべきです。結局のところ、データはカスタマーエクスペリエンスを向上させるために活用されるのです。

この点は小売事業者にとって特に重要です。消費者は高度にパーソナライズされた体験を期待していますが、個人データの共有にはますます慎重になっています。両者のバランスを取るのは容易ではなく、小売事業者はカスタマーエクスペリエンスとプライバシー保護を等しく優先させるために、自社のデータ戦略を綿密に検討する必要があります。

データ戦略を具体的で実用的に再構築できれば、消費者第一主義のアプローチを継続的に達成できるでしょう。

データ活用の透明性を実現するには

2. 混乱する消費者

あらゆる種類の企業は、データポリシーの変更を早期かつ頻繁に消費者へ伝えることによって、個人情報に関する扱いへの理解を促進し、信頼を築く必要があります。プライバシーの問題が起きてから対応するのではなく、透明性を保ち、消費者の望みを尊重することで信頼を築ける企業が優勢になっていくでしょう。

CCPAが浸透し、成熟していくにつれて、企業がプライバシーに関して直面する最大の課題の1つは、「ブランドが必要とするもの」から「消費者が必要とするもの」へとマインドをシフトさせることです。

データ管理に関する消費者への啓蒙が大きな鍵となります。一貫したコミュニケーションが提供されないと、消費者は混乱し、不満を抱き、ブランドから離れていきます。

そして、今後は権限を与えられた消費者がブランドの成功を左右することになっていくでしょう。そのためにはまず、企業における消費者のプライバシーおよび個人データの取扱方法を知ってもらう必要があります。以下に、消費者とのコミュニケーションを向上させ、明確にするためのヒントを紹介します。

• プライバシーポリシーやオプトインメッセージに、消費者が理解しやすい明確な文言を使用する
• オプトアウト/好みを設定できるページに飛べるわかりやすいフッターリンクをWebサイトに追加する
• 消費者データの照会を法的期限内に処理するための社内ルールを作成する
• 組織内で個人データへの明確なアクセス権を決定し、順守する

データ戦略の見直しを行う理由は

3. 組織全体の責任となるコンプライアンス

消費者データは長い間、ITとマーケティングの傘下にありました。この2つの部門だけを見ても、コラボレーションは必ずしも容易ではなく、データの所有権とプラバシー保護に関して、どちらに責任があるのかはグレーな部分でしょう。

しかし、お互いに協力しなければならないというプレッシャーは高まっています。また、マーケティングやIT部門だけでなく、カスタマー・サービス、セールス、その他の部門も関わってきます。ビジネスのあらゆる側面で、戦略の一環としてプライバシーとコンプライアンスを考慮する必要があります。

これは、データのコンプライアンス（法令遵守）に向けて企業が直面している最大の課題の1つです。今後、州レベルと連邦レベルの両方で規制が追加されることは必至なため、各部門の役割を理解することが重要です。

シームレスなコラボレーションへの道は、透明性、コミュニケーション、共通の目標の開発、組織全体での大局的な戦略のトレーニングと、一貫したカスタマーエクスペリエンスをもたらすための戦略的実行、データのプライバシー、信頼を常に最優先することによって開かれます。

CCPAやGDPRなどの規制が、消費者の企業との関わり方、企業の消費者との関係構築の方法をどのように変えていくかは、時間が経たないとわかりません。

前途は多難であり、困難は避けられないでしょう。しかし、チームとして取り組むことを決め、消費者に対してオープンで正直に、消費者第一主義でデータを取り扱うことができる企業は、困難を最小限に抑えて、この試練を乗り切るでしょう。

消費者が信頼できるブランドになることは、最終的にロイヤルティ、成長、そして長期的な成功をもたらすのです。

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オリジナル記事：プライバシー保護とパーソナルデータ活用はどう両立する？ 米国の実情に学ぶデジタル時代のマーケティング戦略 | 海外のEC事情・戦略・マーケティング情報ウォッチ
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MMD研究所はスマートフォンが実施した「サブスクリプションサービス利用動向調査」によると、約経験のあるサブスクリプションサービスのトップは「動画サービス」（33.6%）だった。一方で、月額利用料を支払うサービスについては5割以上が「いくらでも有料契約はしない」と回答している。

調査は15歳～69歳の男女8,381人を対象に実施。8,381人に事前調査を行い、対象者から抽出したグルメ・美容・ファッションのいずれかのサブスクリプションサービスを有料契約している134人に本調査を実施。期間は2019年12月16日～2020年1月5日。

契約経験トップは「動画サービス」。5割以上は「有料契約はしない」

調査対象者に契約経験のあるサブスクリプションサービスをジャンル別に聞いたところ、トップは「動画サービス」（33.6%）。「音楽サービス」（23.9%）、「書籍サービス」（13.6%）と続いた。

サービスを利用・購入する際に使用するデバイスをジャンル別に聞いたところ、全ジャンルでスマートフォンが最多となった。

サブスクリプションサービスの月額利用料では、5割以上が「いくらでも有料契約はしない」と回答した。

有料契約を検討するサービスで最も多かった回答は「動画サービス」（42.7%）で、「音楽サービス」（34.9%）、「書籍サービス」（27.4%）が続いた。検討する金額は「1,000円未満」の回答が最も多く、「動画サービス」は33.9%、「音楽サービス」は31.1%、「書籍サービス」は23.5%。

サブスク有料契約、継続時は「価格」を重要視

サブスクリプションサービスの有料契約経験者3,380人に、契約時に重要視する点を聞いたところ、「価格」（60.5%）が最多に。「商品の豊富さ」（48.0%）、「お得さ」と「使いやすさ」（ともに29.3％）と続いた。

継続利用時に重要視する点では、契約時と同様に1位は「価格」（57.6%）。「商品の豊富さ」（41.4%）、「使いやすさ」（23.5%）が続いた。

有料契約のきっかけは「テレビや雑誌」、約4割がサービスに満足

スマートフォンを所有する15歳～69歳の男女から、グルメ・美容・ファッションのいずれかのサブスクリプションサービスに有料契約経験があると回答した134人に、メインで利用しているサービスを有料契約したきっかけについて聞いたところ、「テレビや雑誌などで見かけて良いと思ったから」（25.4%）が1位に。「知り合いからの口コミ」（23.1%）、「サービスが良さそうだから」（22.4%）が続いた。

メインで利用しているサービスの満足度について聞いたところ、満足している項目のトップは「価格」（44.8%）。次いで「キャンペーン」と「サービスへの信頼性」がともに41.0%となった。総合満足度の満足している割合は4割以上となった。

利用者の約8割が「解約を考えたことがある」

最もメインで利用しているサービスの解約を考えたことがあるかと聞いたところ、約8割以上が「解約を考えたことがある」と回答した。

「解約を考えたことがある」と回答した110人に解約を考えたきっかけを聞いたところ、「欲しいサービス（商品）が少なくなった、または無くなったから」（31.8%）が最多。「あまりお得感を感じなくなったから」（26.4%）、「価格が高くなったから」「サービスに飽きたから」（ともに21.8%）と続いた。

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オリジナル記事：サブスクリプションサービス契約経験トップは「動画サービス」。5割以上が「有料契約はしない」
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政府は2月18日、大手オンラインモールやアプリストアなどを規制する「特定デジタルプラットフォームの透明性及び公正性の向上に関する法律案」を閣議決定した。2020年通常国会での成立をめざす。

法案では、デジタルプラットフォームのうち、特に取り引きの透明性や公正性を高める必要性が高いサービスを提供している事業者を「特定デジタルプラットフォーム提供者」に指定し、情報開示などの新たなルールを設ける。

規制対象は大規模なオンラインモールやアプリストアを想定している。

また、独占禁止法違反の恐れがある事案は、公正取引委員会が対処する仕組みを設ける。

法案に盛り込まれた新たなルール

1. 取引条件などの情報開示

特定デジタルプラットフォーム提供者に対し、契約条件の開示や変更時の事前通知などを義務付ける。

2. 自主的な手続・体制の整備

特定デジタルプラットフォーム提供者は、経済産業大臣が定める指針を踏まえ、手続・体制の整備を実施する。

3. 運営状況の報告と評価

特定デジタルプラットフォーム提供者は、上記1と2の状況と自己評価を経済産業大臣に毎年報告する。経産大臣は報告書に基づき運営状況を評価し、評価結果を公表する。

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オリジナル記事：政府が閣議決定したデジタルプラットフォームの透明性・公平性向上法案とは？
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イオングループのコックスは2月25日、手持ち服のコーディネート提案を行うスマホアプリ「XZ（クローゼット）」を、コックス公式オンラインストアに導入したと発表した。

人工知能（AI）を搭載した「XG」を通じ、手持ちの服に合わせた販売商品のコーディネートを提案できるようにする。オンライン上で、店舗接客のようなコーディネート提案を実現、購買意欲の促進や顧客体験の向上を図っていく。

「ファッションテック企業」への変革を進めているコックスは、その一環として「XG」を導入した。「XG」はコーディネートAIアプリ事業を行うSTANDING OVATIONが運営するアプリ。AIを使用し、膨大なインターネット情報から商品特徴やスナップ写真を解析し、コーディネート提案を行うのが特徴だ。

コックスは既存顧客に対し、購入された商品データを掛け合わせてコーディネートを提案する。購入した商品に何を合わせたらいいかわからない、コーディネートがマンネリ化してしまう、といったユーザーの悩みを解消するとしている。

会員以外のユーザーには、インターネット上から選択したスナップ写真を表示する。気になったコーディネートは、タップすることで詳細を確認できる。

今後は新機能をさらに追加し、他社ブランドを含む手持ち服とのコーディネート提案や、店舗での接客にも活用する予定としている。

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オリジナル記事：イオングループのコックス、AIが手持ちの服と商品のコーディネートを提案するアプリを導入
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1925年から続く柳田織物の4代目社長・柳田敏正氏がECサイト「ozie」をオープンしたのは2002年。ozieは、創意工夫をこらし中小企業ならではの強みを生かした戦略で、リピーターを増やし続けている人気ECサイトだ。そんなozieを運営する柳田氏の哲学や「リピーターが生まれる EC サイトの条件」について、メール共有・管理システム「メールディーラー」などを提供するラクスの池田咲紀氏が切り込む。

EC業界の課題は物流費の高騰

株式会社柳田織物 柳田敏正氏（以下、柳田氏）：柳田織物の創業は1925年で、私は4代目の代表取締役です。創業以来、当社は代々ワイシャツを販売しているのですが、代ごとに販路がすべて異なります。初代は工場で販売、2代目は生地卸、3代目が製品卸。そして4代目の私は、2002年に自社ECサイト「ozie」をオープン。ECを販路として小売りをしていますが、2014年にECと連携するショールームを東京・六本木に設けました。

株式会社ラクス 池田咲紀氏（以下、池田氏）：20年近くEC業界を見られてきた柳田社長ですが、今EC業界において、一番課題に感じていることは何でしょうか？

柳田氏：ECに特化して言うと、物流費の上昇に起因するコストの問題が一番の課題だと感じています。

ECは、展開する国によって消費者が何を求めるか変わってくるものなんですね。日本では、「良いものがより安く手に入る」ことが求められます。

物流コストが低ければ、ECで販売する商品単価を実店舗より安くすることは可能です。しかし昨今のように物流コストが上昇してしまうと、もう安売りはできません。コストが上がり過ぎてしまったために、従来のような価格帯で販売していたら利益が出ないからです。

ところが世の中的には、「EC=安い」のニーズが高い。特に私のいるアパレル業界は最たる例で、常に値下げをしているため、いつ定価で販売しているのか分からないくらいです。

そのような状況の中、価格以外のことを考えられなくなっているEC事業者が増えているように思います。

池田氏：物流費や人件費などのコスト増加についてのお悩みは、店舗様からよく伺います。

柳田氏：当社の商品はすべてオリジナルなのでまだ良いのですが、他のショップでも同じ商品を扱っている、いわゆる「型番商品」を販売している事業者の方は、相当厳しい競争に晒されていると思います。

価格勝負ではないアプローチで差別化を図るには

池田氏：そうした課題を乗り越えるために、EC事業者はどんなことに取り組むべきなのでしょうか？

柳田氏：当社の例で申し上げると、「やるべきこと」と「やらないこと」を決めて、業務効率の向上に取り組んでいます。

「やらなくてもいいこと」というのは、自社じゃなくてもできること。アウトソーシングや自動化で対応できるような業務があれば、社内では行わないようにしています。

「やるべきこと」というのは、中小企業においては接客かもしれませんし、大きな視点ではブランディングになります。ブランディングという言葉が持つ意味は大きいのですが、中小企業においては、お客さまに自社を覚えてもらうことだと考えています。

たとえばリピート率の低下や購入客の減少というのは、やはり自社が認知されていないから起こってしまうことなんですね。一度購入してくれたお客さまがなぜ離脱してしまうのか。それは端的に言うと、「忘れられてしまう」からなんです。

お客さまに覚えてもらうには、自社の文化を伝えたり、自社の持っている魅力を伝えたりすることが重要です。そのためには、まず社内で日頃からコミュニケーションを取り合い、全社員で同じ方向を向くこと。社内でどうしたいかを固めることが、魅力的な発信につながる第一歩だと考えています。

自社ブランドを高めるには「接客」「スピード」「変化対応」

池田氏：自社のブランドを好きになってもらうには、お客さまとの接点も大切になってくると思います。

柳田氏：最も重要なのは日々の接客業務です。中小企業であるからこその強みを生かし、できる限りの工夫をして接客に力を入れていくことで変化は生まれます。

1つ事例を紹介しましょう。「楽天市場」で型番の水着を扱っている知り合いの店舗があるのですが、順調に売り上げを伸ばし続けてきていたものの、2018年、突然厳しい状況に陥りました。

そこで目を向けたのが、「自社を愛してもらう」ための接客や顧客対応の見直しです。その結果、「楽天市場」の中で評価が良いショップ上位3％に与えられる「優良ショップ」として認定され、売り上げも見事にV字回復を遂げました。これは、型番を扱う店舗でも、接客を見直すことでお客さまに受け入れられる良い事例ではないかと思います。

中小企業の良い点は、何かを変えようと思ったらすぐに行動に移せることです。たとえば経営のトップが「明日からこちらに舵を切る」と突然意思表示をしても、ECに関わっている人数が少ない中小企業であれば、全員が納得できたら、明日から方針を変えることができます。

ところが大手企業では社内の伝達や調整にどうしても時間がかかってしまい、「明日から即変わる」というのは難しい。中小企業ならではのスピード感を生かして、トライ＆エラーを繰り返し、チャレンジを続けることが大切です。

コストの課題は確かに深刻です。当社も縫製工場の工賃が2年連続で上昇しています。最低賃金が上昇している以上、それは仕方のないことです。だからこそ、価格面ではない付加価値が必要になるのですが、多くの店舗は「安くしないと売れない」という考えに囚われ、価格面以外での工夫を怠っているように感じます。

中小企業には、まだまだ工夫できる余地が十分にあります。他社に先駆けて新しいことをするのは、勝利をつかむためのポイントでもあります。現状は大変かもしれませんが、目先の売り上げではなく、次につながる「何か」に目を向けることで可能性は広がるでしょう。

リピーターを生む「ozie」のブランド戦略

池田氏：ブランディングにおいて、「ozie」で実践していることはありますか？ 

柳田氏：1つに、2014年に東京・六本木にオープしたショールームがあります。

当社が扱う製品は少なくとも6000アイテムあります。ECでは品数が多いのは良いことなのですが、実店舗に同じ数を並べるのは、広大な売場面積がないと不可能です。当社のECサイトを訪れるお客さまが一番悩まれているのは、服のサイズが自分に合うか。その解決策として「試着」しに来ていただける場を作りたいと考え、ショールームを設けました。

とはいえ、全てのアイテムを常時ショールームに置いておくことはできないので、物流の方たちとも連携して、お客さまからご連絡をいただいたら最短で翌日にはショールームに試着用のシャツを準備するようにしています。ショールームなので、試着したからといってお客さまは購入する必要はありません。ただ見るだけで構わないのです。

池田氏：ショールームをオープンして、良かったことを教えてください。

柳田氏：2つありまして、1つはお客さまと直接会話できるため、次の展開に向けたさまざまな情報をインプットできることです。EC経由で届く当社への要望やお客さまの思いをダイレクトに反映したメールも参考になりますが、ショールームで実際に対面して話すことで、さらに気づきをいただけます。

2つめは、ライフタイムバリュー（LTV）の向上です。お客さまが来店した際、当社では年齢や来店履歴などいくつかの顧客データを取得しています。特に大きなシステムを入れているわけではなく、一般的なデータの取り方なのですが、それでも分かることがあります。取得したデータを使いお客さまへの情報提供やアプローチなどを行ったところ、LTVが従来の3倍になりました。

池田氏：それはすごいですね。ショールームのオープンは、先ほどおっしゃっていた「やるべきこと」と「やらないこと」で分類すると「やるべきこと」に該当すると思います。「やらないこと」の具体例があれば教えてください。

柳田氏：ECサイトで購入いただいた際、ご注文後のごく簡単なお問い合わせに関しては、中国に拠点を置く成都インハナにBPO（ビジネスプロセスアウトソーシング）しています。アパレルECは性質上、お客さまからサイズや着用感などに関するお問い合わせが多くなるため、自社スタッフはそうした、「自分たちにしか対応できない」質問に注力するようにしています。

ちなみに、日本サイドも中国サイドも同じ受注情報・問い合わせ情報を共有しています。中国のスタッフも日本側の対応を学び、最近は中国サイドで回答してくれることも増えてきました。当社は「自分たちにしかできないことはなんなのか」を突き詰め、「やるべきこと」と「やらないこと」を決めています。

池田氏：最後に、ECサイト運営を成功に導くためのアドバイスがありましたらお願いします。

柳田氏：どの業界でも、業界の常識は非常識といわれます。旧来の業界の常識に囚われるのではなく、自分たちがこれからもビジネスを続けるためには、どうするべきなのかをぜひ考えていただきたいと思います。

池田氏：お話を聞いて、顔が見えないECショップだからこそ、接客を大切にすることで、リピーターが生まれやすくなるのだと感じました。今日は貴重なお話をありがとうございました。

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「ozie」がメール対応・接客で導入しているのが、クラウド型のメール共有システム「メールディーラー」（ラクスが開発・販売）。顧客対応時における二重返信や返信漏れの防止、日本と中国の双方でのメール対応の状況共有を「メールディーラー」で行っている。BPO先である中国企業の顧客対応力向上に一役買っているという。

楽天ショップ・オブ・ザ・イヤー2018（楽天SOY）の受賞店舗の70％が利用。「複数店舗の問い合わせを一元管理」「受注管理システムとの連携」「LINE公式アカウントの問い合わせも管理」といった機能性がEC企業の支持を集めている。

「働き方改革」「人手不足」に対応した顧客対応方法を設計できるのもクラウド型の利点。接客のことがわかれば在宅でも仕事ができるので、今の時代の働き方に適した環境を用意できるのも「メールディーラー」の魅力の1つだ。

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オリジナル記事：なぜあのECサイトにはお客が集まるのか？ 人気ECサイト「ozie」に学ぶファンを生み出すサイト運営の秘訣
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