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コメリは茨城県つくば市のタクシー買物代行事業に参画、外出での買い物が難しい消費者に向けて、カタログ販売の「コメリまごころ便」を通じてカタログ衛生用品・介護用品・日用品などを販売する取り組みを始めた。

「コメリまごころ便」は、衛生用品・介護用品・日用品などをカタログ販売するサービスで、電話やネットで受注する。

つくば市のタクシー買物代行サービスは、新型コロナウイルスが心配、店までの交通手段がない、外出できない、ネット注文ができないといった消費者に向け、タクシー事業者が商品を自宅などまで配送する行政サービス。スギ薬局、カスミが参画している。

消費者は「コメリまごころ便」から必要な商品をタクシー事業者に電話やFAXで依頼。注文を受けたタクシー事業者は、コメリが展開している店舗取り置きサービスを利用してつくば市内のコメリ店舗で商品を受け取る。その商品を消費者にタクシーで配送する仕組み。

商品代金・買物代行利用料金は、消費者へ注文商品を配送した際にタクシー事業者が徴収する。配送手数料は300円。

「買い物難民」といった社会問題の解消につなげると同時に、「コメリまごころ便」を通じた新規利用者の獲得なども期待する。

コメリの2020年3月期における通販・EC売上高は126億円でEC化率は3.6％。ECサイトで注文した商品を店頭で受け取れる店舗取り置きサービスの件数は年々増加しており、2020年3月期は前の期と比べて約1.3倍の2万3000件。2021年3月期は3万件を見込んでいる。

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オリジナル記事：コメリが通販＋店舗網＋タクシー買物代行でアプローチする「買い物難民」救済策
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ファーストリテイリングは、ユニクロの本部「UNIQLO CITY TOKYO」やジーユー本部などのグローバルヘッドクォーターが入る有明本部の4階を改装し、撮影スタジオ、Web制作専用ワーキングスペースなどを設置した。

ユニクロ、ジーユーなどのグループブランドが利用できる撮影スタジオを4月から本格的に稼働した。企業が独自所有するスタジオとしては5950平方メートルと日本最大級。写真や動画が撮影できる大型スタジオ、自然光でも撮影できるスタジオも開設した。

Web制作部門専用のワーキングスペースも設置し、最新の商品や着こなしの情報をデジタルに変換、いつでも顧客に情報として届けられる体制を整えた。

現在、山口本社内のカスタマーセンター拠点に加え、同フロア内にカスタマーセンターの新拠点を開設する。世界中から集まる顧客の声や要望をダイレクトに経営や本部社員に届け、リアルタイムに商品・サービス開発に活用する体制にする。

有明本部の改装後のレイアウトは次の通り。

• 6階：UNIQLO CITY TOKYO（ユニクロ本部）
• 5階：ジーユー本部、PLST本部
• 4階：撮影スタジオ（約5950平方メートル）、Web制作専用ワーキングスペース（約991平方メートル）、仮想店舗（標準店約1157平方メートル・大型店約1983平方メートル／各1店舗）、カスタマーセンター（991平方メートル）、その他、執務スペース、ホール、スポーツジムなど
• 3階：倉庫
• 2階：倉庫
• 1階：倉庫・搬入口
  ※1フロア 1万6528平方メートル

ファーストリテイリングは2017年春から、本格稼働している物流施設と一体型のオフィス「有明本部」を基点に、リアルとネットの融合を進め新たなビジネスモデルの構築を進めている。

情報製造小売業への変革をめざすその取り組みは「有明プロジェクト」と呼ばれており、顧客と店舗、本部、生産拠点、物流拠点などをITでつなぐことで、顧客を深く理解し、顧客が求めている商品だけを作り、最適な形で届ける仕組みをめざしている。

ファーストリテイリングの2020年8月期連結決算によると、国内ユニクロ事業のEC売上高は、前期比29.3％増の1076億円。実店舗を含む国内ユニクロ事業の売上収益は同7.6％減の8068億円。売上構成比は2019年8月期の9.5％から13.3％へ上昇した。

ジーユー事業の2020年8月期売上高は前期比3.1%増の2460億円。決算では通期のEC売上構成比を公表しており、それによると約9％。前期比約6割の増収だったという。EC売上構成比から算出したEC売上高は約221億円となる。

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オリジナル記事：ファーストリテイリングが有明本部に「自社スタジオ」「新拠点のカスタマーセンター」など開設
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デジタルで先手を打たなければ、後手に回る

2020年のサイバーマンデー（11月30日）では多くのブランドが、例年以上に早くホリデーシーズンのプロモーションを開始し、EC売上は史上最大となる100億ドルを記録しました。

不確定要素の多かった2020年のホリデーシーズンでECが成功を収めたことにより、ECのさらなる可能性が裏付けられたと言えるでしょう。よりわかりやすく言うと、ブランドは2021年、デジタルで先手を打たなければ後手に回るということです。

重要指標「メールの配信率」をおさらい

デジタル化が進んだ今でも、顧客と直接つながるために不可欠なのはEメールです。ただ、マーケティング活用は戦略的に行なわなければいけません。

Eメールマーケティングで忘れられがちなのがメールの配信率。メールがスパムフォルダに入ったり、メールボックスのプロバイダにブロックされたりせずに、消費者の受信箱に届く確率を表します。メールの配信率によって、スパムとして振りわけられることなく、大多数にメールを無事に送信ができるかどうかが決まります。

配信率には、送信者としての評価、メールへのエンゲージメント、コンテンツの質、インフラなど、いくつかの重要な基準が影響します。

なぜデジタルファーストの世界で、配信能力がさらに重要になるのでしょうか？ ホリデーシーズンに初めて商品をECで購入する人が増たことで、ホリデーショッピングはブランドのファンを作り、LTV（顧客生涯価値）を高める良いきっかけになりました。Eメールはこれらの新しい顧客に直接語りかけることができる数少ないチャネルの1つであり、彼らが見たいと思うコンテンツを適切なタイミングで提供することができます。

しかし、すべてのEメールが同じように受け入れられるわけではありません。デジタル環境で顧客と接する時、送信者は特に、配信頻度に注意しなければなりません（メッセージが読まれないまま放置されると、評価が悪くなります）。

また、しばらくコンタクトしていなかった古い顧客に突然連絡して、その顧客をさらに遠ざけてしまわないように注意しなければなりません（もしくは、その顧客はすでにメール受信を停止しているでしょう）。

複雑に聞こえるかもしれませんが、これらの課題の多くは自社の責任なのです。デジタルファーストに取り組む際、メルマガ購読者の受信箱に確実に届くようにするために、2021年の計画に組み込むべき3つの戦略をご紹介します。

1. メルマガ購読者をセグメント、直接語りかける

メルマガ購読者リストの管理は、効果的なコミュニケーションの鍵です。メールアドレスの配信可否を検証するサービスやハードバウンス（ドメインやメールアドレスが存在しないなど、宛先不明の恒久的なエラー状態）は、利用されていないアカウントを追跡し、あなたのブランドの評価を守るのに役立ちます。

リストを更新する際、5年間メールを開いていない人全員にメールを送信するのではなく、より戦略的かつ選択的に行いましょう。エンゲージメントを最大化するために、季節ごとの取り組みや過去の購買データを考慮しましょう。

また、それぞれの顧客データに基づいて、パーソナライズされたプロモーションやコンテンツを追加することも検討してください。すべての人が同じものを必要としているわけではない、ということを忘れないでください。

購入見込みの高い顧客にだけ、割引を提供しましょう。また、過去に同じカテゴリーの商品を購入したことがある顧客にのみ、新商品情報を送りましょう。オーディエンスに関連性の高いコンテンツを提供することで、エンゲージメントの可能性を高めることができます。

顧客も人間です。あなたのブランドに対して、それぞれのイメージを持っていることでしょう。透明性のあるメッセージを心がけてください。もし、ある人が特定の時期にお金を使う傾向があり、ホリデーシーズンに商品を購入していたことがわかっている場合は、メールの件名は次のように表現してみましょう。

ホリデーシーズンは終わりましたが、自分へのご褒美をあげちゃダメなんてことはありません！

2. 送信頻度と配信停止数の両方に基準を設定する

顧客は、ホリデーシーズンには頻度の高いコミュニケーションを期待しますが、それ以降はメールへの許容範囲が狭くなります。どのくらいの頻度で誰にEメールを送るかをテストする際は、最もアクティブな顧客から始めて、その後であまりエンゲージメントの高くない顧客に向けて送信します。

たとえば、現在送信している週3通のメールで高いエンゲージメントが得られている場合のみ、週に4～5通のメールを送信することを検討します。そうでない場合は、週に送るメールの総数を減らすことを考えましょう。

エンゲージメントに基づいて顧客をグループ化することは、ブランドの評価を守るだけでなく、エンゲージメントの低いメールの総数を減らすことにもつながります。

配信停止に関しては、顧客理解に繋がるオプションを戦略的に導入することを検討してみましょう。一回で全てを配信停止にするのではなく、複数のコミュニケーションを提供して、オプトインまたはアウトすることができるようにするのです。そうすることで、顧客は興味のあるコンテンツを選ぶことができ、ブランドは今後のコミュニケーションをパーソナライズするための情報を得ることができます。

3. 結果が出ない場合は、同じことを繰り返さない

メーリングリストの全員に40％オフの割引コードを送る前に、過去のデータを見てみましょう。休眠顧客に再アプローチした過去の取り組みはどうでしたか？ リターンはありましたか？ 売り上げを伸ばせても、多くの配信停止依頼が来ていませんか？ これらの情報をもとに、リスクとリターンが見合っているかどうかを判断し、顧客との相性が良いチャネルでの発信を検討します。

メールの配信には結果が伴います。現在の取り組みが今年の残りのパフォーマンスの行方を決定します。たとえば、ホリデーシーズンに凡庸で特徴のないEメールを積極的に送った結果、1月には配信数が急減したブランドがありました。

◇ 　　　◇　　　◇

メールキャンペーンを成功させるためには、配信率を後回しにするのではなく、最優先するべきです。顧客はデジタルファーストの世界に完全に適応していますが、その代償として、競合他社からの連絡に影響を受けやすくなっています。

Eメールで直接顧客に話しかけるだけでなく、パーソナライズされた体験（割引や商品のレコメンデーションなど）を提供することで、顧客をコンバージョンさせ、再び購入してもらうことができます。将来に向けて、長期的で健全なデジタル戦略を念頭に置き、準備を進めていきましょう。

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オリジナル記事：「配信率」見逃していませんか？Eメールをマーケティング戦略に活かす3つのポイント | 海外のEC事情・戦略・マーケティング情報ウォッチ
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通販20年のノウハウが詰め込まれた独自システム

スクロール・ロジスティクス・センター浜松西（SLC浜松西）は、カタログ通販で60年以上の歴史を持つ株式会社スクロールの物流センターと併設されており、敷地は1万5,000坪、建物の延べ床面積は2万坪以上の巨大なセンターだ。この物流センターをコントロールしているのが、EC物流受託20年のノウハウをつぎ込んだ自社開発のシステム「L-spark」である。

「L-spark」は、いわゆる「WMS」の1種だ。「WMS」とは「Warehouse Management System」の略で、倉庫管理システム、または在庫管理システムと訳される。WMSの大きな機能は3つあり、EC物流の優劣はWMSで決まるといわれる。

①在庫管理

「在庫管理」では、入荷検収時に事前に送られてきた「入荷予定データ」をもとに、入荷した商品個々のバーコードラベルを読み取ることで、正確な入荷検収が可能となる。

また入荷検収後、商品を商品保管棚入れる際に、棚のロケーションバーコードと商品のバーコードを読み取り、どこの棚に商品が保管されているか管理していく。 食品など賞味期限のあるものについては、ロットごとの賞味期限と出荷期限をデータで保持するのもWMSの役割となる。

②出荷指示データからの伝票出力

「出荷指示データからの伝票類出力」では、作業効率改善のためのさまざまな機能がWMSに付加されている。ここがWMSの優劣を決めるところでもある。

例えば、顧客からの注文が10行でオーダーピッキングする場合、顧客のオーダー順にピッキンングに行くと、棚の間を行ったり来たりしなければならない。そこで、WMSで一番効率的なピッキング順に指示書を作成する。下図は1つの例だ。

WMSによるピッキング指示書の例

顧客のオーダー順はバラバラだが、WMSが作成するピッキング指示書では、棚番順にピッキングする指示になっており、担当者（ピッカー）は一筆書きを描くように効率的に動き、ピッキングが完了する。より効率的にピッキングを行うために、複数人分のオーダーを統合し、まとめてピッキングしてきた後、個々の顧客に振り分ける方法もある。ピッキングする棚の粒度が細かくなるため、さらにピッキング効率はアップする。

下の写真は「GAS（Gate Assort System）」という仕分けを補助するマテハン機器だ。

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GAS（Gate Assort System）

32個のゲートがあり、商品のバーコードを読むと購入客の伝票が入っているゲートが開き、そこに商品を入れる仕組みだ（伝票は事前に各ゲートに割り振られている）。GASを使うと、32人分のピッキングをまとめて棚番順に行い、その後、仕分けることで作業効率が上がる。スクロール360で導入したところ、初日にして導入前比160％の効率化ができた。

このようにWMSはECショップの特性に合わせて、出荷効率の上がる作業手順を用意していく。自社物流ではなかなか投資できないマテハン機器でも、EC専用の物流倉庫であればいろいろなショップと共有しながら投資していけるのも強みとなっている。

③出荷進捗管理

「出荷進捗管理」では、当日の出荷予定数と実際の出荷指示数のギャップをいち早く察知し、シフトを組むことが重要だ。出荷予定が1,000件だったが、テレビ番組で取り上げられて3,000件なった時、作業の進捗率が高いショップの人員を、波動が出たショップに移すのである。

下の写真は、物流センターのコマンドルームの壁に掛かっているクライアント別の進捗率一覧だ。当日の出荷指示件数に対して進捗状況がひと目でわかる。マネージャーはこのモニターで状況を把握し、適切に要員の配置替えを行い、当日内にすべてのECショップの出荷が完了するように運営している。

クライアント別進捗率一覧を映すモニター

まだある「L-spark」の付加価値機能

スクロール360独自のWMS「L-spark」には、こうしたWMSの3大機能に加え、より進化した特長的な付加価値機能が備わっている。それを紹介しておこう。

①送り状のオンデマンド印刷機能

「L-spark」では、顧客別の送り状は注文データと商品検品データが合って初めて印刷される。そのため印刷がされる前の段階であれば、キャンセルも住所変更もWebから操作できるようになっている。

ECショップにキャンセルが入った場合、「L-spark」の管理画面でその顧客の送り状が印刷されたかどうか確認し、印字前であればECショップは出荷キャンセルボタンで出荷を止められる。いちいち物流センターに電話する必要はない。住所の修正も同じ操作だ。

②物流KPI分析機能

物流現場にはさまざまな経営指標データがある。入荷したら仕入れと商品在庫、出荷したら売上といったデータがWMSに残るので、それを集計し、月次でECショップに紹介するようにしている。

例えば「2か月以上出荷のない商品リスト」「商品の在庫点数と1か月の出荷点数からの在庫の消化月数」などだ。「発注ミスで今ある在庫がなくなるまで10年かかる」といった商品が発見されるときがある。

③動画再生システム

商品を検品梱包する作業場には、動画撮影するカメラが設置されており、動画は2か月程度保存される。「3点注文したのに2点しか入っていなかった」といったクレームが入った場合、その顧客の出荷を担当した作業員の作業した時間にさかのぼって、動画が確認できるようになっている。これが動画再生システムだ。

顧客のクレームから、どの受注ナンバーの出荷作業かを割り出し、それを担当した作業員と作業時間を特定する。出荷作業が完了するごとにタイムスタンプを記録しているのでさかのぼるのは容易だ。

下の写真は、クレームのあった作業時間の再生動画の画像だ。商品の画像までは鮮明に映っていないが、何個封入したかははっきりと確認できる。

動画撮影カメラ

動画再生システム

録画された作業風景

月に2～3回、動画確認の依頼が入るが、誤送はほぼゼロだ。もともと、間違えて出荷できないシステムを採用している。納品明細書と商品のバーコードを読んで、合っていなければ送り状がでないシステムのため、誤送の確率は0.0016％以下だ。

ただし、ゼロでないのは、やむなく短期バイトや派遣を入れた場合に誤送が起こることがあるからだ。スクロール360のルールでは、複数点の検品の場合は、必ず1点ずつバーコード検品をすることになっているが、短期バイトがこのルールを破り、1点のバーコードを複数回読んで間違った点数なのに、合ったと勘違いして封入してしまったことがある。

決められたルールを破ったケースがほとんどであり、現在は極力、短期バイトや派遣を入れない体制で運営している。

次回は第3の条件「多拠点化への対応」について解説する。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：“コロナ特需”で出荷急増!? それでも品質の落ちない物流センターのシステムとマテハン機器とは？ | 『EC通販で勝つBPO活用術』ダイジェスト
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日本郵便は、2020年12月に公布された「郵便法及び民間事業者による信書の送達に関する法律の一部を改正する法律に基づき、関係法令が施行された場合に2021年10月以降、普通扱いとする郵便物と「ゆうメール」の土曜日配達を休止する。

2021年10月から、普通扱いとする郵便物、「ゆうメール」の配達日数を、1日程度段階的に繰り下げる。

「ゆうパック」「ゆうパケット」「クリックポスト」「レターパックプラス」「レターパックライト」「速達」「レタックス」「書留」「簡易書留」などについては、引き続き土曜日、日曜日、休日も配達、配達日数に変更はない。

このほか、郵便の速達料金を1割程度引き下げる。普通扱いとする郵便物の土曜日の配達休止に伴い、配達日指定料金区分を変更する。

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オリジナル記事：日本郵便が郵便物、ゆうメールの土曜日配達を休止。配送日数は1日程度繰り下げへ
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狭まる「アフィリエイト広告」の包囲網

アフィリエイターを書類送検

書類送検されたのは、神奈川県茅ケ崎市在住の自営業の男性（51）。アフィリエイト・サービス・プロバイダ（ASP）を通じて、健康食品の販売者である広告主と契約。自身が運営するサイトにおいて、この健食について「更年期障害、糖尿病、痛風の予防・改善に効く」などと紹介していた。

大阪府警は、健食で医薬品的効能効果を標ぼうしていたとして、この男性を薬機法違反（第68条、未承認医薬品の広告の禁止）の疑いで書類送検。男性は「認識が甘かった」と容疑を認めているという。

アフィリエイト摘発に照準

商品の供給者を規制対象とする景品表示法と異なり、薬機法の規制対象は「何人も（何人規制）」。当然、アフィリエイターも対象になる。

ただ、広告の一義的な責任は、本来、広告主である販売者に求められる。このアフィリエイターがサイトを通じて販売した商品数は、宣伝した昨年9月から11月の間にわずか3個。それだけに摘発は衝撃だ。

府警は、昨年7月の「ステラ漢方事件」でも同社従業員のほか、広告代理店、広告制作会社従業員を含め、計6人の逮捕に踏み切っている。

不適切なアフィリエイト広告の氾濫は、広告主だけでなく、代理店、ASP、アフィリエイターなど、これに絡む仲介者の責任転嫁の連鎖が生み出す。摘発は、これを一網打尽にすることで抑止力を働かせようとする府警の強いメッセージとも取れる。

残る謎は、「わずか3個」の違法行為に府警が動いたことだ。

なぜ「たった3個」で摘発されたのか

「コロナだけど、今度、東京に行かんといけんのや」。府警に近い、在坂の関係者は昨年末、ある捜査員のそんな言葉を聞いている。「ステラ漢方事件」の関係者も「府警は違法なアフィリエイト広告の捜査に相当数の人員を割いていた」と話す。

わずか3個を販売したに過ぎない男を調べるために府警がわざわざ出向いたとすれば、あまりに仰々しい。

逮捕者が一人であることも疑問だ。

一般的に、広告主は、ASPを介して複数のアフィリエイターと契約を結ぶ。アフィリエイターの質も副業目的から、法人化してこれで生計を立てる者までさまざま。自然、その結果は、販売数となって表れる。広告主から提示されたレギュレーションが同じであれば、当然、より過激に、より多く販売した者もいる可能性があるからだ。

報道に接した多くの業界関係者も「3個売っただけの人を摘発してもしょうもない」、「これで終わりでは書類送検された51歳が浮かばれない」と感想を口にする。

ASP家宅捜索とつながる線

糸口は、昨年12月、府警によるASPへの家宅捜索が行われたとみられることだ。当時、府警は「事実関係を含めノーコメント」としていたが、当のASPは「捜査当局に協力しているのは事実」と認めていた（本紙1785号既報）。

このASPは、書類送検されたアフィリエイターとの関係に、「捜査の詳細が共有・開示されることはないため確認する術がない」とする。ただ、前出「ステラ漢方事件」の関係者は、このアフィリエイターが扱っていた広告案件が、このASPを介して委託されたものだと明かす。

九州の通販企業　家宅捜索否定せず

ASPへの家宅捜索、アフィリエイターの摘発から浮かびあがるのは、ある広告主の存在だ。九州・福岡に本社を置く、この会社が扱うのは、伝承的な健食素材を使ったサプリメントや飲料。通販で展開しており、広告は更年期障害等をイメージさせる訴求もみられる。民間信用調査機関の調べによると、売上高は約10億円だ。

ある業界関係者は昨年末、この通販企業にも府警による家宅捜索が行われたと明かす。取材に代表者の男性は「家宅捜索を受けているとも、受けていないとも答えられない」とするが、否定はしなかった。

捜査の行方について、ある警察OBは、「いずれ本丸にいくのでは」と話す。「違法な広告による販売も当然、3個と100個では重みが異なる。ただ、いきなり本丸を挙げて証拠がなかったらアウト。軽いのから手をつけて聞き出して、証拠があればその時点で立件。はじめから重いのはやらない。今回、書類送致したということは、（広告主やASPとの）関係を色々しゃべっているということ。自分が指揮官でもそうする」。

「ステラ漢方事件」を踏まえた府警の対応

府警は昨年7月、「ステラ漢方事件」で、同社の責任者である社長の逮捕に至っていない。これに疑問の声もあった。

関係者によると、ステラ漢方と代理店は、チャットのグループで広告内容の確認や変更の承認を行っていたという。家宅捜索の段階で、このチャットの存在が判明し、登録のあった関係者に逮捕容疑が絞られたようだ。だが、代表者は含まれておらず、「証拠にならず、知らなかったという言い逃れができた」（事件関係者）。

その反省からくるものか定かでないが、今回、ASP、アフィリエイターなど慎重に外堀を固めつつ、本丸に迫ろうとしているのかもしれない。府警の狙いはどこにあるのか、動向を注視する必要がある。

不適切広告がアドネットで氾濫。「単品コスメ配信NG」方針転換も

相次ぐ摘発の背景にある「不適切広告の氾濫」

アフィリエイト広告に対する規制当局の圧力が強まっている。運用に注意が必要なのが、ウェブメディアへの広告配信プラットフォームであるアドネットワークや、リスティング広告で集客される「アドアフィリエイト」と呼ばれるものだ。新たな新規獲得手法と注目されるが、不適切な広告も氾濫する。

「有名人が入った高単価ダイエット案件なのでぜひご実施のご検討よろしくお願いいたします！ NG媒体なし」。ASPを利用する代理店のもとには連日、こうした広告案件の依頼が寄せられる。

広告運用のイニシアチブは本来、販売者である広告主が握っている。広告枠を自ら精査し、代理店はその手数料収入を得てきた。テレビや新聞など、旧来の広告手法は、取引額も大きく、媒体社も自らの媒体価値に配慮し、広告考査など慎重に運用してきた。

一方、近年、成長を遂げるEC市場を下支えするのがアド運用型と呼ばれる新興代理店の存在だ。これら代理店は、広告主と成果目標を共有しつつ、一定の予算枠を預かり広告を運用する。成果に対するリスクを負う反面、自ら広告運用のイニシアチブを持ち、効率的な獲得が行えれば、より多くの収益を上げることができる。成果報酬型のビジネスモデルだ。

有効な手段の一つが自ら広告主となり、アフィリエイトサイトへの誘導を目的にアドネットを活用して広告出稿を行う「アドアフィリエイト」になる。

ただ、運用はブラックボックスで、販売者は実態を把握しにくい。成果は「数値」による報告のみで評価せざるを得ない。コントロールが効かず、不適切なサイトへの広告掲載や、獲得件数を優先した運用も目立つ。

それでも、景品表示法の表示責任は、「商品の供給者」である販売者が負うことになる。「ステラ漢方事件」、これに続くアフィリエイターの摘発など、薬機法の「何人規制」発動も相次いでいる。代理店をはじめ、仲介者の責任も重くなっている。

審査基準を厳しくする企業も

「事業方針変更により、EC単品コスメ案件を配信NGとさせていただきます」。今年3月、媒体社にアドネットを提供するZucksは、広告案件の提案先にこう通知した。4月末をもってEC単品通販案件の取り扱いをすべて停止するという。同業のpopInも「警察当局等の一連の動きを受けて、審査基準を厳しくすると聞いた」（業界関係者）という。

Zucksは、電通が出資するCARTAHOLDINGSのグループ。popInは「ステラ漢方事件」で摘発対象になった広告を配信していた1社（本紙1785号既報）。不適切な広告配信の背景には、これら仲介者の存在が指摘されている。

ある代理店はアドネットのこうした対応に、「これまで何度も厳しくすると言ってきたが、収益が上がらず、ほとぼりが冷めると、結局元に戻してきた」と冷やか。ただ、規制当局が取締りに本腰を入れる中、ウェブ広告業界にも変化の兆しが現れている。

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しまむらのEC売上高は、自社ECサイトの立ち上げに伴い終了したスマホで商品を注文し店頭取置が行えるアプリ「しまコレ」経由と、「しまむらオンラインストア」の売上高の合算数値。

商品の受取方法は店舗受け取りが約9割、自宅配送が約1割。「当初の想定よりも高く、オンラインストアと実店舗との相互送客に大きな効果を発揮している」（しまむら）。

ECサイトでは、インフルエンサー企画やキャラクター商品、大きいサイズなどオンラインストア限定の商品が売れ筋だったという。

店舗受け取り9割のワケ

「しまコレ」は2020年2月期で売上高9億5000万円を計上。2020年3-8月期（中間期）で約10億円の売上高となっており、ネットで注文し店舗で商品を受け取るといったユーザーが一定層、存在していた。

「しまコレ」はスマホ専用アプリで、「しまむらオンラインストア」はWebベース。しまむらのスマホアプリ、もしくはパソコンやモバイルのブラウザからアクセスする形式だが、「しまコレ」ユーザーが順調に「しまむらオンラインストア」へ移行していったと考えられる。

商品の配送料金設定とビジネスモデルも、店舗受け取り9割の要因の1つと見られる。ECサイトでの注文商品は、実店舗の物流・配送網を使って商品を送る店舗受け取りは「送料無料」、個人宅配送は「ゆうパック」の場合は全国一律送料550円（税込、大物の場合は税込1100円）「ゆうパケット」は対象商品1点注文の場合のみ全国一律税込220円。

欲しい商品を低価格で提供する、しまむら事業の2021年2月期の客単価は2672円、1点単価は864円。送料を事業者が負担する送料無料バーは設定していない。

ショッピングカート内では、商品合計価格の下に「店舗受け取りなら送料0円！」と表示し、店舗受け取りの「お得さ」を強調している。

今後の計画

しまむらは「各事業で商品力と販売力の強化をさらに推し進め、加えてEC事業をしまむら事業以外にも展開することなどで、既存店1店舗あたりの売上高を向上させる」と説明。ECによる店舗送客の効果を期待する。

2024年2月期でEC化率2%を目標に掲げており、国内売上高目標5950億円から換算するとEC売上高目標は120億円。2022年2月期は50億円を目標に掲げる。

2022年2月期の後半にもアベイル、バースデイ、シャンブルといった事業でもECビジネスを拡大。店舗受け取りを全国約2200か所の実店舗に広げ、「EC事業とのシナジー効果を最大限に発揮する」（しまむら）。

人気集中による売り切れのチャンスロスを防止するため、2020年12月から予約販売をスタート。新サービスも追加し、売り上げと会員数の拡大につなげる。

事業拡大に合わせてECセンターの物流機能も強化・拡大する。しまむらのEC事業は、実店舗の物流・配送網を使いコストを抑制、「ローコストEC」を事業構造の根幹としている。

埼玉県の東松山商品センターを増築し、増設部分をECセンターとして稼働。サプライヤーが東松山商品センターに納品後、隣接するECセンターで検収し在庫として保管、店舗受け取りはしまむらの物流網で配送し、個人宅配送の場合は宅配業者に配送を委託している。そのため、リードタイムは店舗受け取りで通常3～9日、個人宅配送は通常2～5日間。

EC事業の拡大には西日本地域での配送拠点が必要不可欠。東松山のECセンターのキャパシティーは年間売上高50～60億円程度を想定している。関西センターの開設を予定しているが、完成までは3PLを活用しながら事業拡大を進めていく方針。

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オリジナル記事：しまむらのEC売上高は約17億円。店舗受け取りが約9割のワケと今後の戦略
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「何ができるか」すぐに伝わるサービスは、利用されやすい

コロナ禍になり、デジタル化を推進する美容関連企業の間で、バーチャルメイクソリューションを導入検討いただくまでの意思決定スピードが明らかに早まりました。日本の美容業界においてもDXの波が来ていることを実感しています。

ただ、最新のテクノロジーを導入すればいいというわけではありません。ユーザー体験が良くなければ、いくら最新のテクノロジーを活用しても、それは消費者にとって使い勝手の良いサービスとはいえないからです。DXはあくまで手段であり、目的は「UXを向上させること」にあります。

私が日本法人の代表を務めるパーフェクトでは、Webサイト向け、スマホアプリ向け、実店舗向けなど、ブランドのニーズや目的に合わせ、バーチャルメイクやバーチャルヘアカラー、AI肌診断などのさまざまなソリューションを提供しています。その中で、実際に導入を進める各社で共通しているのは、消費者に「それで何ができるのか」がすぐに伝わるサービスは利用され、消費者の頭の中に「？」がたくさんできるものは使われないということです。

「SOFINA iP」、複数タッチポイントでエンゲージメント向上

花王の人気スキンケアブランド「SOFINA iP」が2019年9月にリリースした「肌id」は、Webサイト、店頭QR、LINEなど、いろいろなタッチポイントを用意したことで、消費者のエンゲージメントが向上した好例です。

このサービスは、当社の肌チェック機能を搭載した「SOFINA iP」のWebサイト上で、消費者が自身のスマホで顔写真を撮影すると、すぐに肌状態が解析され、結果に応じて最適な商品を提案されるというものです。さらにLINEアプリと連携しているので、「SOFINA iP」のLINE公式アカウントと友だちになると、繰り返し肌解析しログを残せたり、定期的に美容情報を受信したりすることができます。

ドラッグストアなどの店頭にもQRコードを設置しているので、新規の消費者でも、その場でQRコードを読み取って自分の肌状態を知ってから、最適な商品のレコメンドを受けられます。

AR利用でサイト滞在時間約2倍に

また、花王の白髪用ヘアカラーシリーズ「ブローネLumiést（ルミエスト）」でも、AR技術を活用したユニークなアプローチでエンゲージメントを高めています。花王は、2020年10月3日の発売に先立ち、当社のARヘアカラーシミュレーション技術を導入した「髪色シミュレーション」搭載のブランドサイトをオープンしました。

”明るい髪色”にこだわったラインである「ブローネルミエスト」は、「明るい髪色を楽しみながら白髪染めをする」という提案をしています。このメッセージを発信するために、ARによる髪色シミュレーションを導入しました。

ヘアカラーを購入される消費者の多くは、店頭の毛束プッシュインを参考にしてはいるものの、人気の色や、明るすぎず暗すぎない真ん中の色を選ばれるそうです。しかし、すべての色味をチェックしたいというニーズも当然あります。

色選びやコロナ禍における非接触ニーズなど、消費者へのメリットを提供するため、花王はARによる色選びを選択しました。消費者もARであれば負担無く、楽しみながら新しいカラーにチャレンジできます。また毛束プッシュインの廃止につながり、プラスチックゴミを削減できるなど、企業側のメリットもあります。さらに、商品が出るたびに毛束プッシュインの準備をしなければならない売り場の負担も軽減すると考えられます。

2020年11月1日週から地上波のテレビCMを放映しましたが、そこでもARヘアカラーシミュレーションを訴求しました。その結果、サイト内平均滞在時間が導入以前に比べて約2倍（約3分から約6分）、さらには、1週間あたりのARシミュレーショントライ数が100万回を超えました。これは一般的なメイクブランドのトライ数の20倍に相当する値です。

DX推進において、UXを中心に据えることがいかに重要性はこうした結果からもわかるでしょう。

状況によって異なる「最善のUX」。消費者目線で考える

バーチャルメイクは遊び心があるサービスなので楽しめる一方、その様子を他の消費者から見られたくないと思う方もいるかもしれません。そうした消費者にとっては、バーチャルメイクを体験できるタブレット端末が店内の目立つ位置に置かれていたら、「試したい」という気持ちよりも「恥ずかしい」気持ちが強くなり、試すことへの心理的ハードルが高くなります。

プロモーションイベント会場では、タブレットを目立たせる装飾が効果的な一方、実店舗では設置方法もユーザー目線に立ち、物理的にも心理的にもハードルを下げる環境構築が消費者エンゲージメントを高めるキーとなります。タッチポイントやシチュエーションによって最善のUXは異なりますし、履き違えると残念な結果となってしまいます。

バーチャルメイクは、数十秒で何十色も試せるので、消費者は日頃試したことのないカラーやテクスチャー、ブランドを使うことができます。こうした新たな商品との出合いが、結果的に本商品購入へとつながりますが、消費者に「恥ずかしそうで使いたくない」と思われてしまっては意味がありません。

長期的に繰り返しエンゲージを維持するUXは、派手である必要はなく、「便利！」「助かる！」「楽！」という言葉で形容されるようなことです。このようなUXが、“本当に強い体験”になれるのです。

特に今はコロナ禍で、「安心・安全」のために非接触型のバーチャルメイクを利用したいと考える消費者もいるはずです。こうした消費者のニーズを捉え、企業・消費者双方にとってメリットの大きいサービスを提供するために、何が最適解なのか。ぜひ「UX」に着目しながら、DX推進を検討いただけたらと思います。

バーチャルメイクを使ったカウンセリング、実店舗の客単価を1万5,000円上回る

最後に、コロナ禍ならではのUXについて考えてみます。消費者は買い物を楽しみたいと思っている一方、まだお店に行くこと自体怖いと思っている方も大勢います。しかしECで購入したいと思っても、化粧品の場合、その色味が本当に自分に合っているのかは、実際に試してみないことにはなかなかわかりません。

上記の動画で紹介しているのは、美容部員と消費者がスマホ越しに対話をする1対1のカウンセリング型サービスにバーチャルメイク機能を搭載したものです。消費者の肌色や好みに応じて美容部員が化粧品を提案し、遠隔操作で消費者の顔面にバーチャルメイクを施し、EC購入を促進するというサービスになります。

実際にこのサービスを利用している国内の化粧品ブランドのなかには、消費者の平均購入単価が、実店舗を1万5000円上回るところもあります。まるで実店舗で美容部員と話しているような丁寧なカウンセリングを受けながら、実店舗よりも多くの色味を試せるので、消費者にとっても発見があり、アップセル・クロスセルにつながっているのではないかと考えています。

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パーフェクトは、顔認証技術、AI（人工知能）、AR（拡張現実）を活用したバーチャルメイクアップ技術を開発・提供。グローバルで累計9億ダウンロードを超える、一般ユーザー向けのARビューティアプリ「YouCam メイク」や、同アプリを搭載したバーチャルメイクアップサービスを、ビジネスソリューションとして美容企業向けに提供。現在60か国以上、300以上のコスメブランドがパーフェクトの技術を採用している。

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オリジナル記事：美容の「DX」どう進める？ 先進事例の花王に見る、DX推進の出発点が「UX」になる理由 | パーフェクト ブログ 〜美容×DXの最新トレンドを紹介〜
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新型コロナウイルス感染症の影響で勤務先から休業させられたものの、勤め先から休業手当を受け取れないといった労働者が直接、生活資金を申請できるようにする労働者向けの給付制度である「新型コロナウイルス感染症対応休業支援金・給付金」（休業支援金）に関し厚生労働省は、中小企業向けの申請期限を5月31日（月）まで延長すると発表した。

申請期限延長の対象は2020年4月～12月の休業分。2021年1～4月の休業分は現行通り7月31日（土）まで受け付ける。

中小企業の選択によって雇用調整助成金を活用しない企業から休業手当を受け取れないといった労働者が直接現金を申請できる「休業支援金」は、中小企業・大企業の被保険者（労働者）に対し休業前賃金の80％（1日上限1万1000円）を、国が休業実績に応じて支給している。

中小企業での日々雇用やシフト制で、実態として更新が常態化しているケースにおいて、事業主が休業させたことについて労使の認識が一致した上で支給要件確認書を作成すれば支給対象としている。

大企業については、シフト労働者など（労働契約上、労働日が明確ではない労働者）が対象。

なお、厚労省は5月以降の「休業支援金」の運用について、助成額を段階的に縮減していく方針。5月と6月の2か月間、原則的な措置について1人1日あたりの助成額上限を9900円まで減額する。

感染が拡大している地域（まん延防止等重点措置対象地域の知事による基本的対処方針に沿った要請）については、地域特例を設け、助成額の上限を1万1000円にする予定。

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オリジナル記事：休業者が直接申請できる「休業支援金」の中小企業向け申請期限を5月末まで延長
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チケット完売でなく球場に来てもらうことがゴール

DeNA横浜ベイスターズ（以下、ベイスターズ）はチケットの完売でなく、実際に球場に足を運んでもらうことをゴールに、さまざまな施策に取り組んでいる。来場者が増えることで球場に熱気が生まれることはもちろんだが、理由はそれ以外にもある。原氏は次のように説明する。

プロ野球の収益源は、①チケット収入②放映権販売③選手のユニフォームや球場内への広告④グッズや飲食による売り上げ――の4つに大別でき、観客数が増えると自ずとグッズ売上や広告価値も高まる関係にある。観客数にひも付いて各種の売り上げが増えるビジネス構造のため、観客動員数が非常に重要になる。（原惇子氏）

2020年はコロナ禍の人数制限により観客動員数が伸び悩んだが、2019年シーズンは年間の座席稼働率が98.9%と極めて高い水準を維持している。

ただ、ベイスターズが実施した神奈川県在住者を対象にした調査では課題も浮かびあがっている。

回答対象者のうち横浜ベイスターズのファンと回答したのは15％。一方で応援しているチームが特になく、横浜スタジアムを訪れたことも、今後訪れる意向もない方は実に56％にもなった。神奈川県の人口は900万人と恵まれた環境ではあるものの、過半数以上がベイスターズや野球に全く接点がない層。この数字に対し危機感を持っている。（原氏）

その打開策の1つとしてベイスターズが長年取り組んでいるのが、「『コミュニティボールパーク』化構想」だ。

野球に興味がない人にも足を運んでもらえる球場に

「『コミュニティボールパーク』化構想」とは？

一言でまとめれば、横浜スタジアムを、「単なるプロ野球観戦の場」から、「プロ野球に興味がない人でも楽しめる場」へと変革する計画ということになる。

たとえば、2019年に誕生した「NISSAN STAR SUITES(日産スタースイート)」もその一環だ。個室で食事を楽しみながら試合観戦できる特別席で、専用のバルコニーからは横浜の街を一望できる。ビジネス用途としても好評だという。

スタンドエリアではより多様なニーズに応え、友人や家族などグループ観戦向けのボックスシート席やビールサーバー付きの席、靴を脱いで観戦できるボックスシート席なども設けられている。

このほか、オリジナル料理の提供やイニング間のプレゼント投げ入れ、試合勝利時の花火打ち上げなど、野球のルールを知らなくても楽しめる企画を多数用意している。

また、試合がない日には早朝にグラウンドを解放し自由にキャッチボールする場所を提供したり、横浜スタジアムの外周でオフィシャルパフォーマンスチームやマスコットによるイベントを催したりと、試合以外での接点づくりにも取り組んできた。

集客に苦戦する春先ナイターが“大入り”のワケ

前述した取り組みに加え、より集客効果を狙ったスペシャルイベントも行ってきた。とりわけ4月～5月の平日ナイターは、新年度の始まりと重なることや、ナイター観戦するには肌寒い時期であることから、客足が鈍る傾向にある。そのような状況を払拭する取り組みとして2017年にスタートしたのが、「BLUE☆LIGHT SERIES」だ。

このイベントは、春先の平日ナイター3試合で大入りを達成するために立ち上げた企画。既存ファンかつ30～40代の働く男女をターゲットとして、翌年以降の集客につなげるため、SNSでの情報拡散を狙ってイベントの中身を設計していったという。

話題性を重視したゲストを招き、観客にはLEDで青く光るライトを配布。試合後にはステージイベントに合わせて観客もライトを振って一緒に歌って楽しめるようにした。その様子はSNSで次々と拡散。春先の平日ナイターにおける、集客の起爆剤として恒例イベントになった。（原氏）

このほか、ベイスターズでは年間10種類ほどのスペシャルイベントを開催。女性に特化した企画を実施する「YOKOHAMA GIRLS☆FESTIVAL」や、“横浜・夏の一大イベント”として、球団創設初年度の2012年より実施している「YOKOHAMA STAR☆NIGHT」など、短期的な動員効果や中期的なマーケティング効果を狙ったイベントを繰り返し開いているという。

観戦価値を高める商品開発。グッズ売上は3倍に

そのような取り組みだけでなく、グッズ販売などを展開するMD事業の強化も忘れてはならない。MD事業の売り上げは、9年間で3倍に増えた。これは、観客動員の伸び率をも上回る成果だ。

好事例の1つとして、2017年に日本シリーズ進出を懸けた試合での取り組みがある。その試合で、来場者に青いタオルマフラーを配り、「ベイスターズと言えば青いタオルマフラーを持って応援」というスタイルが定着。以後、試合観戦に必須のグッズとしてタオルマフラーの売り上げが飛躍的に伸びた。

このほかにもMD部では、試合の象徴的な写真を販売する「BAY☆LIVE PHOTO」や、その日の選手のコメントをモチーフにしたTシャツやタオルをECで販売する「ハイライトグッズ」や、選手がデザイン・企画した「PLAYER PRODUCE」商品などを展開。さらにオフシーズンにはチームの裏側を描いたドキュメンタリー映像作品の映画放映・ディスク販売するなど、手掛ける内容は多岐に渡る。

試合後の熱量冷めやらぬうちの商品を届ける。試合日以外にもベイスターズを身近に感じてもらう。オフ期間中次のシーズンが待ち遠しくなるような映画を提供する。これらすべてに共通しているのは、「目先の売り上げだけでなく、ファンとのコミュニケーションツールとなることだ。結果的に、中長期的なファン愛の形成にも貢献してきた」（原氏）。実際、売り上げ増の原動力となっているという。

また、横浜スタジアム以外にも接点を作れるMD事業の特性を活かし、既存ファンに対する取り組みだけでなく、新規顧客開拓の役割も担っている。ベイスターズの選手やマスコットがパッケージになったスーパーマーケット向けのタマゴやLINEのスタンプなどを通じ、野球に関心のない層に対して意識的にアプローチしているという。

守りから攻めに転じたデジタルの取り組み

在庫リスクなくタイムリーに商品を投下

EC事業においては、受注販売にも力を入れている。グッズ販売は試合の勝敗や選手の記録達成などに左右されるが、それを事業者側で把握・コントロールすることはできない。そこで在庫リスクを抱えず、大きな記録達成や突然の引退イベントなど熱量の高いタイミングで商品を投下できるよう、商品の性質によって受注販売に舵を切っているものもあるという。

今のところMD売上におけるEC比率は約30％だが、「攻めのEC」（原氏）に転じ、売上比率を伸ばしていく考えだ。検討しているのは、チケット購入者とID連携を進め顧客の来場履歴に応じたグッズのリコメンド機能や、試合日に混雑する店舗ではなく、事前にECで注文した商品を球場内で受け取れる専用ブースの設置などだ。

EC事業だけでなく、観戦体験のデジタル化も進めている。2020年はコロナ禍で観客動員に制限がかかるなか、ZOOMを利用したオンラインでの観戦イベント「オンラインハマスタ」を展開し、多い日で1000人の視聴があった。

今後、ベイスターズがさらなるビジネス成長を遂げるには、試合の日や球場内のみで売り上げを作る従来の発想から抜け出す必要がある。そこで近年私たちが進めているのが、球場内と球場外、試合日と非試合日を掛け合わせたそれぞれの領域で市場を作ること。オンラインハマスタは、横浜スタジアム以外でもプラスの興行収入を得る新たな取り組みの一つになった。（原氏）

さらに、KDDIとの「ビジネスパートナーシップ」の一環としてバーチャル空間上で横浜スタジアムを構築し、スマートフォンやパソコン、VRデバイスを使って球場の雰囲気を味わえる観戦体験「バーチャルハマスタ」の企画にも昨年度より取り組んでいる。これは5G×VR時代を見据えたトライアルでもある。

スポーツビジネスが完全な状態に戻るには時間がかかるのではと不安もあるが、コロナ禍という逆風の中だからこそ始められる挑戦や発見もある。ここから新たな10年に向けて、新たな市場の開拓に挑戦していきたい。（原氏）

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オリジナル記事：横浜DeNAベイスターズの観客動員数を1.8倍にしたマーケティング戦略
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アダストリアの2021年2月期におけるEC売上高は、前期比23.4％増の538億円だった。EC化率は30.6％で、前期比10.1ポイントの大幅増となった。

EC化率の内訳は自社ECが約15.9％、モールなどの他社ECは14.7％。自社ECサイト「.st（ドットエスティ）」の会員数は前期末比140万人増の約1170万人。

「.st」はコロナ禍でのEC需要拡大の追い風を受け、順調に成長を続けている。そのけん引役が、ショップスタッフによるスタイリング投稿やSNSを使ったライブ配信などを行う「STAFF BOARD（スタッフボード）」だ。

「STAFF BOARD」は2020年春の緊急事態宣言下において、自社ECへの集客に大きく貢献。店舗の営業再開後もオンライン上での新たな顧客接点として、参加スタッフを従前の700人から3000人以上に増員した。「STAFF BOARD」経由の売上高は自社EC売上高の約半分に達している。

2022年2月期の取り組み

新たな店舗スタッフの活躍の場として、評価制度の整備、システム改善を行い、質の向上にも取り組んでいく。新規顧客獲得、認知度拡大のための広告宣伝を強化、2021年3月からはテレビCM・Web広告の放映も開始した。

2021年5月には、ECサイトと実店舗の体験を融合した、新しいコンセプトの店舗、ドットエスティストアをオープンする予定。

ブランド横断で、「.st」のランキング上位商品、「STAFF BOARD」の人気スタイリングによる売り場の編集、「.st」上で来店予約・試着予約をすると購入履歴に基づくパーソナライズ提案を行うなど、ECサイト、実店舗がシームレスにつながるサービスを提供する。この新コンセプト店舗を皮切りに、上期中にオムニチャネルサービスを一部店舗でスタートする予定だ。

「STAFF BOARD」はバニッシュ・スタンダードが提供する「STAFF START（スタッフスタート）」の導入で実現。スタイリング経由の売り上げをデジタル上の個人売り上げとして計測し可視化。一部スタッフは、個人のInstagram（インスタグラム）とも連携できる仕組みになっている。

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オリジナル記事：アダストリアのEC売上は23%増の538億円、EC化率は30.6%。自社EC売上の半数はスタッフのスタイリング投稿経由【2021年2月期】
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