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「Eコマース先生」として個人の活動を行い、ビジョナリーホールディングス（メガネスーパーのグループを運営する親会社）取締役CDO兼CIOを務める川添隆氏（Twitter：@tkzoe）に、ECの知見をどのように積んでいったのかを聞いたインタビュー後編（前編はこちら））。大きな影響を受けることになる人物との出会い、人と人とのつながり、チャレンジ精神などを川添氏が振り返る。

星﨑社長が来て、「ECを2倍にしろ」と

クレッジ時代の川添さんに大きな影響を与えた人物が現ビジョナリーホールディングス社長の星﨑尚彦氏。企業再生にむけて、クレッジの社長として川添さんの前に現れた星﨑社長は、大きな目標を課します。その目標達成に向けて、川添氏はさらにギアを上げてEC業務に邁進していきます。

――クレッジにいた2011年10月に、星﨑さんがクレッジの社長に就かれたのも大きな転機だったんじゃないでしょうか。

川添隆氏（以下川添）：大きいですね。間違いなく私のキャリアのターニングポイントです。星﨑社長が来て、私がECの責任者に抜擢されるのですが、その際に「やり方は任せるから、今期中にECの売上を2倍にせよ！権限も必要な武器も全て渡す！」という指示がセットでした……。

その目標をどうやって達成するかを考えた時に、もちろん自社ECとモールECに分けて考えましたが、当時自社ECに足りないのは集客だと捉えていたんですよ。それで親和性のあるメディアから集客すると良いのではと考え、「デコログ」というブログサービスとタイアップして2つの企画をやりました。単純な広告という手もありましたが、広告だけでは親和性が高まらないので、1つはLIP SERVICEとインフルエンサーとのコラボ企画（商品開発とプロモーション）と、もう1つはLIP SERVICEの100人のスタッフランキングを企画から実施しました。

――それは成功したんですか。

川添：いや、思っていたほどではなかったです。コラボ企画はインフルエンサー側の意向を強くしすぎて、ブランドそのもののお客さまに刺さるには至らなかったなと。スタッフランキングは社内ではある程度盛り上がったものの、売り上げに対するインパクトまでには至りませんでした。責任者になった出足での失敗であり、今でこそ笑い話ですが、当時は会社自体が崖っぷちだったので笑えなかったです（苦笑）

もちろん、これは1つのアプローチであり、常に売上・利益が上がり、UXを高めるための取り組みをどんどん考えては実行に移していました。チーム強化やモールECの強化を先行していたので売上自体は伸びていたのでよかったですが、自社ECに関してはより内部を見直して次の改善を進めました。具体的には、店舗とECで販売開始のタイミングに差があって、ECは1週間から2週間ぐらいタイムラグがあったんです。それで、販売時期を一緒にしたいと考えました。言うは易く行うは難しの取り組みでした。

2011年12月-2012年1月頃でしたが、当時はまだフルアウトソースの状況。本来は、ささげ業務は業務委託の範囲内で販売手数料に含まれていたので、まずは運用代行先で撮影～画像加工～商品アップのスピードを早められないかを試行錯誤していました。売り上げの大半を占めるLIP SERVICEに絞ってです。ただし、一向に撮影スピードが上がらないため、販売手数料はそのまま負担しながら、社内のプレスルームに撮影ブースを作り、店舗スタッフをモデルとして、社内撮影を開始しました。さらに、「LIP　SERVICEに限って、全品番の納前商品（店舗に納品される1週間ほど前にチェックするための商品）を手配してもらい、精算でチェックし終わったらEC部門に渡すようにできませんか」と生産部門の責任者に相談して、手配を進めてもらいました。そして、この時はなんとしても商品アップのスピードを担保するために、採寸情報や商品コメントは必ずしも間に合わなくてよいという意思決定をして、ブランドの了承を得ました。

結果、2012年2月の中旬くらいの新作商品からは、店舗と自社ECでの販売日は同じになったんです。その時点ぐらいからLIP SERVICEの自社EC売り上げが前年比100％前後から150%台になりだして、「マジやべー」みたいな（笑）。ECチーム全体で成功の手ごたえを感じました。それで、「この戦法をより研ぎ澄まそう」と。

当時は商品アップはエクセルやホワイトボードで管理していたので、煩雑な状況も理解していました。ある日、次の出来事が起きました。

担当：「川添さん報告です。商品画像のカラバリ（カラーバリエーションの略で、同じ商品の色違い）をアップし忘れました」

川添：「ミスした工程を特定して再発しないようにしてね」

担当：「わかりました。ちなみに、アップし忘れたカラバリの商品も複数受注がつきました」

川添：「画像なくて売れるってどういうこと？！」

――それは衝撃ですね。

川添：その理由の見立ては、お客さまの頭の中にサイズやシルエットも含めた商品のイメージがあるのだろうと捉えています。LIP SERVICEではメルマガを送らないとクレームがきたり、上位顧客の年間購買金額の多さやリピート率の高さから、お客さまのロイヤルティが高いというか粘着度が高いと感じていました。恐らく、そもそもブランドとしても定番のシルエットなどもありましたし、お客さまも店頭で商品を見ているとか、過去の商品を参考にしているんだろうと。

「カラバリ画像無しでも売れた」事件以降は、よりスピードを優先しなきゃいけないという感じで、採寸や商品コメントを躊躇なく後回しでいいから、とにかくサイトに商品をアップしようと決めました。最終的には、全て情報が整った状態で店舗と販売日を合わせることができましたし、さらに次の一手として店頭よりも早く商品を掲載してメールでの入荷連絡希望を取ることになりました。

これは一例ですが、そんな調子でやっていった結果、自社ECは2億円ほどだったのが、1年半から2年後には5.5億円と、2倍以上になっていました。

――試行錯誤の末、星﨑社長に言われた「EC2倍」を実現できたわけですね。

川添：はい。厳密に言えば、「2倍にして」と言われた下半期は部門の売り上げは2倍以上にできて、1年半でEC事業全体の売上は7億強から15億円にすることができました。

その当時は自社ECだけでなく、モールでもいろいろやっていました。たとえば「SHIBUYA109」だと、責任者就任直後はブランドランキングで5～6位くらいでしたが、「1位になるにはどうしたらいいですか？」とモール側に尋ねて、「セールは店頭や自社ECのタイミングと併せて欲しい、再入荷リクエストが多いからもっと在庫を入れて欲しい」と言われたので、即答で「やりましょう！ただし、価格と在庫は担保するので、メルマガやバナーの露出は用意してください。必ず期待に答えます」と答えました。それ以外にも予約販売を1番最初に行ったり、商品撮影も店舗に協力してもらったり、こちらから企画を提案したり先方の要望に答えることで、約半年以内にブランドランキング1位を獲得できました。

――クレッジにはだいたい3年在籍していたわけですが、その間に得たことは多かったんですね。

川添：恐らく、この記事を見ている人は「川添隆はメガネスーパーの人 or Eコマースの詳しい人」と思われているかもしれません（笑）。でも実際のところは、クレッジ時代に肌身で感じたことが今の私の根幹となっています。その後に抽象化してメソッド（型）にして、メガネスーパーやその他のアドバイザーでは応用して生かしながら、また新しいことを経験したら血肉にするという感じですね。しかも星崎社長が来られてからのスピード感はそれ以前の数倍の感覚です。だからその1年半にすべてが凝縮されていると思います。

自分が知りたいことは人とつながっているとわかる

クレッジ時代に目標だったEC売上2倍を達成し、EC担当者として手ごたえをつかんでいった川添氏ですが、その頃に心がけていたことの1つが外に出て情報を収集すること。その取り組みが、自社ECのリプレイスの場面で生かされる場面もあったようです。

――川添さんはいろいろな人脈をお持ちですが、それもこれまでのキャリアで徐々に培われたのでしょうか。

川添：そうですね。人と交流することが大事だというのは、クレッジ時代に星崎社長が来る前から、漠然と感じていました。たまたまその時にFacebookにチェックイン機能ができて、それが競合会社には導入されていて、なぜクレッジではできないのか調べるように言われたんです。日本では数社のみに開放された機能だったのですが、Google先生も知らない情報でした。そこで、たまたまその機能を導入している企業のマーケティング担当者と知り合っていてその人に尋ねたら、「その案件はあの代理店が仕切っていますよ」と教えてもらいました。

その時は電気が走った感覚でした（その後に感じる「カラバリ画僧無しで受注する時と同じくらい」）。自分が知りたいことは「それがわかる人とつながっているとわかるんだ」と初めて肌身で感じたんです。それで覚醒したんじゃないかな。結局、検索すれば情報が出てくる時代でも大事な部分は隠されていたりするじゃないですか。大事な部分は人から聞かないとダメなんだなって知りました。当時はムダな動きも多かったですが、極力外に出て、いろいろな人とつながるようになったキッカケです。つながる際は相手が興味ありそうな情報を出すこともなるべく怠らないようにしてきました。

他にもクレッジ時代に自社ECのシステムをecbeing社にしたのも、外に出たことによる成果の1つです。コマースリンク社のセミナーに出席したのがきっかけですよね。商品フィード管理ツールの話を聞きに行って、そこで自社ECサイトで規模が拡大している企業としてABCマートの名前が出ていて。ABCマートはecbeingを使っていると書いてあったんです。それを半年か1年後に、自社ECを内製化するためのEC構築システムの選定している最後の時点で（セミナーから半年～1年後）思い出したんですよね。

コマースリンクのセミナーに行かなかったら、つながらなかったです。たまたま資料整理していたら出てきた感じですが、「あっ！」という瞬間は今も覚えているんですよね、あの人がこう言ったイメージと一緒に。当時、雲の上のような存在のた奥谷孝司さんのセミナーを聞きに行って「スマホアプリが来る！」とかを勝手に学んでいましたね。

――川添さんは講演やセミナーなどでアウトプットされてるイメージが強いですが、インプットというか学びもやっぱり重要ですね。

川添：私、実は本が苦手なんですよ。自分で本を書いていてこんなこと言うのも変ですが、読むのが遅いんです。全部読みたくなってしまうタイプで。たまに体系的に学びつつ、多くは経験によって学ぶことのほうが多いですね。たとえばメルマガのタイトルも、ファーストビューで読めないと意味がないよね、だから10文字以内ですべてを完結させないとダメだ、みたいなことも業務をやりながら学んでいったんです。一方で、良いと聞いたものは取り入れて実践してみることもやってきました。隅付き括弧を使うといいとか、どんな言葉がいいとか。そういう他者からの学びと、自身の学びをを積み重ねていくことで、成功のポイントであったり、うまくいくための共通のルールだったりを導き出していくタイプですね。本や人から聞いたフレームワークも、自身の経験とハマった時には浸透率が高いんですよね。

とにかくやってみたほうがいい

学生時代にネットオークションでスニーカーを売買していた青年も、複数の会社で経験を積み、今では「Eコマース先生」を名乗るまでになりました。しかし、本人によると、キャリアアップを目的に仕事をしてきたわけではないようです。ECの仕事にどのような姿勢で臨むべきか、そして続けていくためのマインドセットなどについて、川添氏からのメッセージです。

――最後にこれからECの知見・ノウハウなどを習得しようと思っている人にメッセージをお願いします。

川添：私が今着ているTシャツは、自分メッセージを考えて友人にデザインしてもらったんです。「Do it right away」は訳すと「さっさとやれよ」っていう意味です。

あれこれ人に聞いたり、Webを見て情報収集しても構わない。それはもちろん大事ですが、そこから得られる学びって実は本当に少ない。やはり自分でやってみて肌身で感じる方が自分の血肉になると思っています。これ自体も先人が言っていることではありますが、だからこそ自身でやってみた方がいい、とにかく。「会社でSNSうまく使えてないんですよ」っていうんだったら、個人でやればいいじゃんって思うわけです。もちろん、企業と個人とでは振る舞いを変えることが大前提ですが、仕組みやその中でのルールは個人でやってもある程度理解できます。

会社って、どうしても承認プロセスを経る必要があるんですけど、自分たちで決められる領域や周辺だけ巻き込めば決められる領域もあるんですよね。もっと言うと、勝手にやるんですよ。勝手にやって結果が出てから「ほら結果出ましたよ」って言ったほうが、説得力もあるし話も早いんです。そのためには、社内のルール内で誰にでもわかる結果を先に出す。そしてお客さまにも仕事にも真剣に向き合いながら、頭の中で高速で様々なシミュレーションをしておくと良いと思います、妄想と紙一重ですが。

――事前に上司に対して「これをやろうと思っているんですが？」と相談しても、「どれだけ結果が出るんですか」などと言われちゃいますもんね。

川添：鶏と卵の関係っぽいですが、ビジネスは先に何かしらの結果が必要ではないでしょうか。施策としての信頼、個人としての信頼どちらでも良いですが、ある程度の確率がないと、新たなチャレンジに賭けられないですよね。だから小さくても失敗が許容できる範囲で実験しておくんですよ。小さく実験したら大きくする方法を少しずつ試す（承認をもらうこともちろんベター）。あるいは、やっちゃダメなことを先に聞いておくのもポイントですかね。

私も最初からECに興味があったわけじゃなく、むしろファッションビジネスのほうに興味があったわけで。ただ、自分がお客さまを想定して送ったメルマガがどれだけ売り上げに貢献しているか、反応があるか、やっぱり気になるわけですよ。「そっか、さっきのこの1個のリンクが、何十万円の売り上げになるんだ。すげえな！だったらもっと工夫できないかな」みたいな発見と興味の連続が面白かった。そうやって面白がっていくことが結果的に自分のキャリアやノウハウの蓄積になっていったんですね。

――興味を持って、面白がった結果、今のキャリアがたまたま付いてきたと？

川添：キャリアを積み上げていくためにこうしようというのは、あんまり考えてないんです。というか、まったく考えてないに近いですね。それよりも「どうすればこれは面白くなるかな」「結果出るかな」みたいなアプローチですね。もちろん、振り返るとしんどい時期やきつい出来事はたくさんありましたが、それでもビジネスは結果が出ないと面白くないですから。

「ECは楽しい仕事だ」って言いますけど、それは変える要素がたくさんあるから楽しいんだと捉えています。どこでサイトを構えるか、チームやサイトのデザイン・サービス、販売施策や商品価格、集客のやり方や文言、ささげ業務のやり方や画像加工、梱包のやり方などとにかくいろいろな工程がある。それら全てに変化を加えることができるんです。より良くするための組み合わせがたくさんあるって考えれば、いろいろな発見や学びもあるし仕事も面白くなるんじゃないかなと思います。

たとえば私は発送業務をやっていても、どうすれば早く終わらせられるかとか、「なんでこの人めっちゃ買っているんだろう？」とか考えちゃうんですよ。発送に限らずどの業務であっても、売り上げや利益を最大化したい、お客様の期待に応えたいと考えて行動した中に失敗も成功も出てきます。

そうやってコツコツ取り組んでいけば、少しずつ結果も出て、ますます楽しくなっていくと思います。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：Eコマース先生・川添氏流ECの学びは「とにかく自分でやって肌身で感じる。それが自身の血肉になる」 | Eコマース先生・川添隆が先人に聞く「私のeコマースキャリア」
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編集部からのお知らせ

インプレスが9月17日（金）に開催するオンラインイベント「eコマースコミュニケーションDay 2021夏～ECビジネスの業績を伸ばすポイントが学べる1日～」に、エクスプライス稲積憲社長が登壇。「EC売上1000億円めざすエクスプライスのファン創り・戦略～楽天SOY3位など急成長の家電EC企業の代表取締役社長が語る成長戦略～」をテーマに成長戦略などを語ります。視聴は無料です。ぜひお申し込みください。

差別化ポイントは、ネット専業でライフスタイルに合わせたトータル提案

――社長就任の経緯は。

「エクスプライスの株主は100%投資ファンドだが、ファンドの別の投資先の社長が知人だったことから、当社を紹介され、社長に就任することになった。物販は初めてだが、EC支援事業にはこれまでも関わってきた。当社の強みは、優秀なバイヤーによる仕入れ力と、それときちんと値付けして売る販売力だ。彼らをサポートしてくとともに、私の得意分野である『顧客接点』と『経営管理』分野に取り組む。これまで当社が培ってきた強みと私の強みを組み合わせていく」

――現状の家電EC市場をどうみるか。

「コロナ禍以前からEC化が着実に進んできた分野だ。家電量販店の成長率と当社のこれまでの成長率を比べると、当社の成長率の方がはるかに大きい。それは、当社の強みもさることながら、顧客の購買ニーズがECに移りつつあり、家電のECが伸びていることが大きい。そこに新型コロナの感染拡大があり、EC化がさらに進んだ」

――競合も非常に多い分野だ。

「ヨドバシカメラやビックカメラといった大手家電量販店がECを強化しており、売り上げも非常に大きい。知名度という点で当社よりもはるかに上の存在だが、当社は店舗を有していないのでコスト構造が全く違う。固定費が少ないということもあり、それを価格という形で還元できるのが有利な点であり、今後も強みとしていけるのではないか。アマゾンに関しては、競合というよりも、当社も活用するプラットフォームという要素が強いが、もちろん家電も多く販売している。ただ、家電の設置や工事など、付帯事象に関しては当社に強みがあると思う。家電を購入し、使っていくという点では、当社の方が体験価値という点で高いのではないか。家電量販店やアマゾンとは違った形で顧客に価値を提供しているし、これからも進化していくのではないか」

――家電量販店もECにおいて価格面で攻めてきており、競争は激しい。

「4月に『MOA』から『エクスプライス』に社名を変更した。『プライス』は価格を意味しており、『エクス』はエクストリーム、つまり究極。『競争力のある価格と、家電通販として究極のサービスを目指す』という思いを込めている。価格だけではなく、安心して購入し、快適・便利な体験をしてもらうことが大事だ。品揃えだけではなく、事前の購入相談やレコメンド、購入後の設置・工事のスムーズさ、ライフスタイルに合わせたトータルでの提案などを、ネットのプレイヤーとして届けていくことが大きな差別化ポイントになってくると思う。シンプルに、ネットに特化した形でサービスを提供するというのは、家電量販店にはできないことだし、強みになるはずだ」

――エクスプライスの強みとは。

「顧客満足度が高いということだ。もちろん『エクス』の部分は大きく進化させていかなければいけないが、現状でも他社と比較した際の満足度は相対的に高い。ブランドの知名度がまだ高くない部分をカバーできている。もう一つがバイヤーによる仕入れ力だ。彼らが良い売り方をしてくれる点も大きい」

――現在、主要な家電メーカーとは取引はあるのか。

「メーカー、メーカー系商社、メーカー指定商社を含めると、ほぼすべてのメーカーと取引口座を開いている」

――以前はメーカー以外からの仕入れが多く、そのために安売りできていた部分が大きい。メーカーとの取り引きが増えると、ボリュームが大きい家電量販店よりも仕入れ価格の面で不利になるのでは。

「そこをコスト削減でカバーするのが当社の勝ちパターンだと思っている」

――具体的には。

「最近の取り組みでいえば、基幹の物流センターを移転した。これまで複数階にまたがっていたものをワンフロアに集約したほか、同じ敷地には佐川急便の営業所もあるので、時間やコストを削減できる。設備投資をしながら生産性を上げていきたい」

24年6月期、年商1千億円へ、顧客満足度向上でファン増やす

――4月に社名を変更し、ショップ名も「エクスプライス」に変えた。

「これまではショップ名が『A-PRICE』と『プレモア』で、社名が『MOA』とブランドが3つ存在し、名前に意味づけもできていなかった。今回、意味を込めた社名に変更し、ショップ名も基本的にはエクスプライスに統合した」

――消費者に浸透していたショップ名を変更することにはリスクもある。

「大きな認知度の下落はなかったようだ。ただ、それはあまり知名度が高くなかったということでもある。これまでは仮想モールや価格比較サイトに集客してもらってきた面が強かったということを改めて感じた。そのため、エクスプライスの認知度を上げていくことが必要になってくる。4月には、サッカーJ1の『ヴィッセル神戸』と今年12月末までのスポンサー契約を締結したが、コミュニティーに訴えかけていくのも1つの手段。ただ、一番大事なのは、一人ひとりの顧客に満足してもらい、ファンになってもらうことだ。リピート購入はもちろん、くちコミで周囲の人たちに広めてもらえるという波及効果もある。まだマス媒体を使ってアピールしていくフェーズではないので、地道にやっていきたい」

――2021年6月期の業績は。

「売上高は前期比約20%増の640億円程度で着地したようだ。もちろんコロナ禍による追い風はあったが、それが全てではない。コロナ禍がなくても2桁増収は達成できたのではないか。足元でいえば、家電市場はあまり活況とはいえないが、こうした中でも当社は伸びている。ネット専業の中でも、価格のみならず、大型家電を中心とした品揃えの面でも顧客にアピールできているのではないか。追い風だけにはとどまらず、エクスプライスの認知を拡大するとともに、顧客満足度を高め、ファンを作るという取り組みを続けることで成長を続けていきたい」

――家電以外の商材の売り上げ比率は。

「20%程度で、比率は徐々に伸びている。スポーツ用品やアウトドア用品、家具、ベビー用品などが人気だ」

――プライベートブランド「マクスゼン」について。

「前期の売上高は50億円を超えた。アイテム数は64となっている。理美容家電や、まだ扱っていない生活家電、さらには非家電商品にもトライしていきたい」

――現状の課題は。

「やはりファンづくりだろう。1つは『顧客から見てどうなのか』ということ。長年商売していると凝り固まってしまう部分がるので、顧客視点が重要だ。もう1つは、システムが全体的に古く、足かせになっている部分がある。基幹システムとECシステムの刷新が終わればレベルアップできると思っている。この両面を変えていくことで、より顧客に満足してもらえるようになるのではないか」

「システム刷新は今期中には終える予定だ。顧客が買いやすいサイトになる。細かい設定やセット販売など、今のシステムだと表現できない部分が多いので、分かりやすいサイトになるのではないか。サポートという点でも、これまで以上に顧客の情報理解した上で対応できるようになる。また、ショッピングアプリも開発する予定だ」

――今期の業績見通しは。

「少なくとも2桁増収は達成したい。24年6月期には売上高1000億円を目指しており、そのためには成長を加速しなければいけない。新しい商品ジャンルの取り扱いや、リピート率の向上も目指したい。精度の高いレコメンデーションと、クーポンを含めた販促が重要になってくる」

――どんなジャンルを扱うのか。

「家電量販店を見ても、さまざまなジャンルの商材を扱っている。どのジャンルと決めているわけではないが、良い仕入れ先を開拓するのが重要になってくる」

――配送関連の取り組みは。

「5月には大阪に拠点を設けた。各地にサテライトの拠点を作ることで、スピード配送に対応したい。8月には基幹物流センターとして千葉県船橋市に『船橋物流センター』をオープンしており、拠点づくりは来年度以降取り組んでいきたい」

――上場の時期は。

「審査の状況にもよるが、今期は上場直前期と位置づけている」

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オリジナル記事：家電EC大手のエクスプライス（旧MOA）稲積社長に聞く成長戦略と差別化策 | 通販新聞ダイジェスト
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はじめに：Googleマイビジネスとは

ーーでは改めて、「Googleマイビジネスとはなんなのか」というところから解説いただけますでしょうか。

Googleマイビジネス プラチナプロダクトエキスパート 永山卓也氏（以下 永山）：

わかりました！

「Googleマイビジネスというものがあって、すごく効果が高いらしい」

というような漠然としたイメージを持っているけれど、

「そもそもどういうものかわからない」
「何で効果が高いのかわからない」
「何をしたらいいのかわからない」

などの理由で、導入するかどうか悩まれている方も多いと思います。

たとえばですが、Google検索で地域名とお店のジャンルやメニュー名などを検索した際に表示される、こちらの情報枠↓

Googleマップで検索をしたときに表示される、店舗や施設などの情報↓

これらは勝手に登録（！）された情報であったり、ユーザー、いわゆる利用者が情報を提案し、それをGoogleが採用し生成、掲載された情報であったりします。

Google検索では、地域施設を探すような検索語句の場合はホームページの候補より上枠で表示されたりしますね。

そして既にたくさん利用されているGoogleマップの地点情報にも使われているので、非常に多くの人が参考にしている情報です。

見ている人が多く、重要な情報であるにもかかわらず「Googleとお客様だけの情報で勝手に作られ、それが閲覧されている」という、非常に危うく、もったいない状態になっている場合が非常に多いです。

この施設・店舗情報を「オーナーや管理者が優先的に加筆編集できるサービス」が、Googleマイビジネスなのです。

ーーGoogleマイビジネスは「Googleマップなどに掲載された店舗情報を、オーナーとして編集するサービス」ということですね。このGoogleマイビジネスは、無料で提供されていますよね。

永山：

そうなんです。めちゃくちゃ目立つ所に表示されるのに、無料で使えるんですよ！

またGoogleマイビジネスは新機能なども頻繁に更新されていますが、これらの機能の追加はGoogle側で行うため、たとえば「ホームページのリニューアル」のような大きな改修費などもかかりません。

ホームページの場合、お店側がある程度カンタンに記事などを更新するためには更新システム（CMS）の導入などが必要となりますが、これに関しても更新システムがGoogle側に存在するので気にする必要がありません。

さらに！

先述したようにGoogleマイビジネスで扱う情報は、すでにGoogle検索またはGoogleマップを利用して多くの人に見られています。

そのため、Googleマイビジネスを使って情報を整備すると、効果が非常に早く期待できるのです。

例を挙げると、SNSであればフォロワーをイチから集めたりしなければなりませんが、そういう手間も要らないわけです。

（更に多く集客したい場合は閲覧者を集める手間を掛ければ、もっと色々できます）

ーーなるほど！SNSとの違いというのは考えたことがなかったです。確かにすでに検索もされていて、引っかかる可能性の高いプラットフォームで発信する方が、フォロワーを集めるよりも手っ取り早いですね。

永山：

そうですね。これらが、「効果が高い」とよく言われている理由だと思います。

さらに関連のあるキーワードを投稿機能などを用いて発信し、うまく紐付けることで、そこから先の集客展開も期待できます。

しかもGoogleマイビジネスにはインサイト機能（アクセス解析機能）があり、これが非常にわかりやすく、初心者にも参考にしやすく、使いやすくなっています。

「どれくらいお店が検索されているか」
「どれくらいルート検索されているか」
「どれくらい電話がかけられているか」

などを知ることができます。

さまざまな店舗運営に役に立つ情報や、更なる集客の戦略を考える基礎情報になり、さらにその施策効果の実証もできるという、非常に使える機能を備えているんです。

＜ポイント＞

1. Googleマップの情報はすでに多くの人が閲覧していて影響が大きい。登録、管理しないのは危険！＆もったいない！
2. 無料で使えるし、参考になる情報も得られる。

Googleマイビジネスのメリット・デメリットを把握しよう

ここまで、Googleマイビジネスの概要と効果について永山氏にお聞きしました。

ここから本題として、Googleマイビジネスを「店舗のオーナー」「チェーンビジネス」「自治体・DMO担当者」それぞれの立場で活用する場合、どのようなメリット・デメリットがあるのかについて解説いただきます！

一般的な店舗のオーナーがGoogleマイビジネスを活用するメリット・デメリット

ーーまず単独もしくは数店舗規模の店舗オーナーの場合、Googleマイビジネスを活用するメリット・デメリットはどういったものがあるのでしょうか？

永山：

大前提として、店舗のオーナーさんであればインターネットにおける現状を鑑みるに、「Googleマイビジネスをやらない手はない」といえます。

メリットは先述の通りたくさんあり、無料で使えてシステムの導入費や改修費がかからない、多くの人に見られているため影響力が大きい、そして効果が早い段階で期待できるといった点が挙げられます。

一方デメリットは、基本的にありません。

ーーデメリットがないというのは意外です。インターネット上では

「Googleマイビジネスに登録するとユーザーが口コミを投稿できるようになるため、評価の低い口コミや誹謗中傷が入ってきてしまう」

という点がデメリットとして挙げられることがあるのですが、これはデメリットではないのでしょうか？

永山：

強いて言うなら、まだ情報がGoogle上に登録されていない、特に表に看板も設置していない会社などの場合、登録することで口コミが投稿できる場所を作ることになります。悪評が入る可能性があるため、この要因を作ってしまうというデメリット的な見方はできます。

ただ、飲食店や小売店なども含めた、ほとんどの店舗や施設は、このデメリットは気にしなくてかまいません。

何故なら、多分営業を続けていると、いつかはオーナーの意図とは関係なく、店舗や施設の情報が作られてしまうからです。

Googleやユーザーの情報を基に地点情報が作られてしまうので、営業しているのに情報が存在しない状況はほぼありません。それこそ看板も何もないような店構えでネットにも情報が無いようなお店で無い限り。

店舗情報が存在していれば、オーナーがGoogleマイビジネスに登録している有無とは関係なくお客さまからの口コミは投稿することができてしまいますから、先ほど挙げられていたデメリットというのは現実的にはなくなります。むしろ、Googleマイビジネスを使って口コミを監視・管理していく方が健全ですね。

ーーなるほど。たいていのビジネスではすでに情報が掲載されていて、口コミも投稿できてしまうから、新たに悪評が入りやすくなるというデメリット自体がほとんどの場合、存在しないということですね。

永山：

そうですね。

あとはデメリットとして、これも強いて言えばGoogleマイビジネスを知らない人にとっては「使い方を覚えないといけない」、アルバイトを雇っておらずオーナー1人で回している店舗にとっては「時間が足りない」といった問題はあります。

元々の予備知識がどれくらいあるかにもよりますね。たとえばスマートフォンを全く触ったことがない人は、Googleマイビジネスの操作がさすがにカンタンとはいえ、最初は難しく感じるかもしれません。

ーーそれだとマイビジネスのために携帯の使い方から覚えることになりますもんね…。

永山：

ただ、これらはデメリットというより「ハードル」といった方が正しいかもしれませんね。

スマートフォンも、定期的に使っていれば少しずつ使えるようになっていくものです。

ぜひこれを機会にチャレンジしてみてください。

いちばん最初に取り組むとするなら、ホームページとかを作って管理！みたいな事より、よっぽどカンタンに取り組み始められます。

＜ポイント＞

1. 店舗オーナーがGoogleマイビジネスをやらない手はない！
2. Googleマイビジネスに登録することで、新たに悪評が入りやすくなるというデメリットもほとんどの場合は当てはまらない
3. 予備知識によってはある程度のハードルはあるものの、他のサービスと比べても導入しやすい。

まとめ

今回は「業種別Googleマイビジネス対策講座vol.1」前編として、Googleマイビジネスの概要や有用性、一般的な店舗のオーナーがGoogleマイビジネスを活用するメリット・デメリットについて、永山氏に語っていただきました。

＜業種別Googleマイビジネス対策講座vol.1　前編のまとめ＞

1. Googleマイビジネスは無料で使えてシステムの導入費や改修費がかからない。
2. Google検索やGoogleマップで表示される施設情報は閲覧機会も多く影響力が大きいため、効果が早い段階で期待できる。
3. 一般の店舗オーナーは1, 2のメリットを享受でき、デメリットは特に無いが、最低限、PCやスマホ操作の知識と編集や情報発信作業を行う時間が必要。

プロフィール

永山卓也（ながやまたくや）- Googleマイビジネス プラチナプロダクトエキスパート

ローカルビジネスコンサルティング、店舗マネジメント業を行い、 デジタル、アナログ両面で小売・飲食・宿泊業、観光業に豊富な経験。

各都道府県の地方自治体、地域団体などを中心にセミナー、講演実績多数。観光庁 インバウンドの地方誘客促進のための専門家。

Googleマイビジネス プラチナプロダクトエキスパート。Google Maps, Google広告プロダクトエキスパート。東京観光財団 観光おもてなしアドバイザー。

株式会社movが運営するお客様の声のDXサービス「口コミコム」テクニカルアドバイザー＆インバウンド業界最大級メディア「訪日ラボ」アドバイザー。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：Googleマイビジネスを活用するメリット・デメリットとは？【業種別Googleマイビジネス対策講座】 | 店舗ビジネスに役立つ『口コミラボ』特選コラム
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佐川急便と日本郵便は9月10日、物流サービスの共創に向けた両社の事業成長を目的とした協業に関して基本合意を締結したと発表した。

具体的な協業領域は次の通り。

• 相互の物流サービス、輸送・集配ネットワーク、システムおよびノウハウの共同活用
• 両社が保有するシステム基盤の連携をもとに、テクノロジーを活用した新たな価値を創造
• 両社によるイノベーションを推進し、健全で持続可能な脱炭素社会の実現に貢献

協業内容はまず、小型宅配便荷物の輸送（2021年11月以降、準備ができ次第）を実施する。日本郵便が扱っているポスト投函型の小型宅配便「ゆうパケット」を活用したサービスを、佐川急便で取り扱う。佐川急便が顧客から預かった荷物を日本郵便の配送網で届ける。

国際荷物輸送（2021年10月以降準備ができ次第）の協業も進める。日本郵便が扱う世界120以上の国・地域へ届ける国際郵便サービス「EMS」を活用したサービスを佐川急便で取り扱う。佐川急便が顧客から預かった荷物を「EMS」の配送網で届ける。

クール宅配便（2022年1月以降準備ができ次第）でも協業する。日本郵便が提供する「ゆうパック」の保冷品配送サービスの一部を佐川急便で取り扱う。佐川急便は1999年の「飛脚クール便」開始以降、高品質の冷蔵・冷凍輸送サービスを展開しており、日本郵便の「ゆうパック」を利用している顧客にも同品質のサービスを提供する。

今後は、佐川急便と日本郵便のシナジーを最大限に発揮するためワーキングチームを組成。顧客の利便性を高めるサービスを開発し、インフラの構築に向けての協議を開始する。

さらに、両社のリソースを活用し、宅配便の共同配送や拠点間輸送で荷物を積み合わせる幹線輸送の共同運行といった効率的な協業方法を検討する。

佐川急便と日本郵便は今後も持続可能な社会の実現に向け、オープンな環境でさまざまな社会課題を解決できるよう、幅広い企業との協業も視野に入れる。新たなソリューション開発に積極的に取り組むとしている。

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オリジナル記事：佐川急便と日本郵便が協業。物流サービス、輸送・集配ネットワーク、システム、ノウハウを共同活用
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アマゾンが中国市場でのマーケットプレイス事業を停止

アマゾンは2019年7月18日に中国国内でのネット通販事業を終了しました。ただ、越境ECサイト「Amazon海外購」、海外販売サービス「Amazon global selling」、「Kindle」「Amazon Web Services」は現在も継続しています。

アマゾンは、書籍や音楽、おもちゃなどを販売する中国企業「卓越網（Joyo.com）」を7500万ドル（約84億円）で買収し、2004年に中国市場へ正式参入。2008年に中国EC市場におけるシェアは15％にまで到達しました。

しかし、阿里巴巴や京東（JD.COM）を筆頭とした中国EC市場の成長と競争激化に伴い、アマゾンの市場シェアは年々減少傾向にありました。「中国ネット小売市場データモニタリング報告」によると、B2Cネット通販市場におけるアマゾンの市場シェア率は2012年第1四半期の2.3%から、2019年第1四半期には0.5％まで低下しました。

「消費者ニーズを捉えられない」「低価格競争未参入」が敗因に

アマゾンが中国市場で敗北した要因の1つは、中国市場や文化の認識不足により中国人消費者のニーズを的確に捉えられなかったことです。

京東（JD.COM）の劉強東CEOは、「アマゾンとの競合時に最も感じたことは、アマゾンが中国チームに信頼を置いていないということ」だと述べました。中国の意思決定権はアメリカ本社に委ねられていたため、中国市場の急激な変化についていけなかったと指摘しました。

2012年以降、中国EC市場では低価格競争が激化。京東（JD.COM）、蘇寧（Suning）、国美（Gome）、当当網（Dangdang）などのECプラットフォームは次々と価格競争を繰り広げました。

それに対し、アマゾン中国は高品質な商品やサービス、つまり、商品購入から購入後の体験までの総合的価値で顧客から信頼を得ることを追求し、中国市場の低価格競争には参入しませんでした。

また、2014年から中国越境EC市場は急成長を遂げ、Tmall国際、網易コアラ、聚美優品（jumei.com）は次々と膨大な資金で越境ECを展開。一方、アマゾン中国は低価格競争には参入せず、最終的に中国EC市場における状況がますます厳しくなったのです。

IT大手オラクル（Oracle）の撤退

データベース管理システムで有名なオラクルは1989年、中国市場に進出。中国での市場シェアは最大で56％に達し、長期にわたって中国市場をほぼ独占していました。

ところが現在、オラクルは中国各地のR＆Dセンターを閉鎖、クラウドコンピューティングの発展チャンスを見逃し、急成長を続ける中国市場に追いつけない状態になりました。

オラクルの創業者であるラリー・エリソンは、2008年にクラウドコンピューティングを批判しました。一方、アリババグループは2009年にクラウドコンピューティングサービス「Alibaba Cloud（アリババクラウド）」を立ち上げ、「脱IOE（IBM、オラクル、EMC）」を構想したのです。

「脱IOE」とは、アリババのITフレーム構造からIBM小型機、オラクルデータベース、EMCメモリー装置を除去し、オープンソースソフトウエアを基に独自開発したシステムを活用することです。

中国の主要ECキャンペーン需要に対応できず

オラクルはデータベース事業を維持するため、2013年にビッグデータ専用マシン「Oracle Big Data Appliance」を発表しました。しかし、Tmallの「W11（ダブルイレブン）」や京東の「618商戦」といったECキャンペーンの需要に柔軟に対応できなかったり、トランザクションを処理できなかったりしました。

また、オラクルは2016年に企業向けクラウドサービスであるOCI（Oracle Cloud Infrastructure）の2世代目をリリースするも、あまり良い効果を得られませんでした。

2018年から「脱IOE」は中国IT業界の潮流となり、10年間で企業のクラウド使用意欲は3％から84％までに上がりました。「テンセントクラウド（Tencent Cloud）」、「アリババクラウド」「バイドゥクラウド（Baidu Cloud）」といった、クラウドコンピューティングやクラウドストレージなどのテクノロジーが急成長を遂げるなか、オラクルの市場シェアは年々縮小し、大幅な人員削減を余儀なくされました。

2018年には世界クラウドサービスプロバイダーのトップ3はアマゾン、マイクロソフト、アリババとなったのです。

2019年までの「アリババクラウド」の売り上げは247億元（1元15.3円換算で、約3,779億1000万円）で、アジア太平洋市場で1位、世界市場で3位にランクインしました。一方、オラクルはすでにデータベース管理システム市場の上位3位から脱落しています。

「アリババクラウド」は2020年4月に、今後3年間でクラウド事業に2000億元（約3兆円）を投資する計画を明らかにしました。サーバー、チップ、ネットワーク、OSなどインフラ開発と次世代データセンターの構築に注力する、これは「アリババクラウド」のデータセンターとサーバーの規模が3倍に拡大することを意味しています。

2023年までに、世界のデータベースの4分の3がクラウド上で稼働し、アマゾン、マイクロソフト、アリババクラウドの市場シェアは合計で69.7％に到達。クラウドコンピューティング市場は寡占市場となっていくことが予測されています。

アマゾンとオラクルの事例が示す、中国市場での敗北要因

アマゾンやオラクルなどの外資系企業が中国市場で敗北した事例から、外資系企業が中国市場で勝つためには次の3点に注意すべきだと考えられます。

1つ目は、外資系企業のグローバル経営管理モデルと他国の成功事例を中国市場に直接応用できないこと。アマゾン本社から幹部層派遣という管理モデルは会社の現地化を妨げる要素となりました。外資系企業は、中国市場において現地の状況に応じた柔軟な経営モデルと権限委譲を適用し、中国消費者のニーズを的確に把握して、ローカル市場とともに成長することが必要です。

2つ目は、グローバル企業は中国市場における自社の位置付けを的確に行い、リソースの活用と製品の差別化で競争優位性を獲得する必要があること。ユーザーが注目したパーソナライズド製品、サービス、ソリューションを提供し、継続してアップグレードを行い、競合他社の模倣を防ぎます。

たとえば、BMWは中国人幹部層が87％を占め、中国独自開発の製品を世界で販売しています。3Mは「in country、for country」という信条に従い、地元企業を超えた柔軟性と革新性を備えています。

3つ目は、グローバル企業は先見力とイノベーション力を持ち、市場環境の変化および自社商品・サービスが置き換えられる危険を敏感に察知し、市場動向に合わせてリアルタイムに戦略を調整する能力が不可欠であること。オラクルを撤退に追い込んだのは、従来の競合ではなくオラクルの顧客企業だったアリババです。

アマゾンとオラクルは中国市場で敗北しましたが、中国IT業界との競争が終わったわけではありません。ここ数年、アリババをはじめとした中国大手IT企業はグローバル市場に進出し続け、アマゾンやオラクルとグローバル市場で再度競争しあうでしょう。

現地化戦略が好調なスターバックス

中国内で成功している外資系企業として、スターバックスがあげられます。何千年にもわたる深い茶文化を持つ中国において、シアトル発のスターバックスは新興市場の開拓やコーヒー需要の増加に成功しました。

新型コロナウイルス感染拡大の影響により、2020年の中国飲食業は収入が前年比16.6％減となりました。しかし、2020年末時点でスターバックスは中国国内に581店舗（うち第4四半期は259店舗）をオープンし、業績は好調に推移しています。

スターバックスが中国で成功している理由は、現地化戦略が優れていることです。中国市場に進出した当初、スターバックスは飲食大手の「香港美心（マキシム）」や食品会社「統一」などの現地パートナー企業と業務提携することで中国現地の文化を深く知り、参入障壁を克服したのです。

2017年にパートナー企業とのフランチャイズを解約して、直営店をスタート。また、産業チェーンについては、サプライヤーのNestle社を蒙牛乳業（もうぎゅうにゅうぎょう）社に変更したり、雲南省にコーヒーの栽培基地を設立したりして、現地化戦略を行いました。中国文化を尊重した上で、商品の研究・開発を行い、中国人消費者の好みに合わせた運営に取り組んでいます。

スターバックスが提供する心地良い「第三の場所（サードプレイス）」や親切なスタッフにより、新しい顧客体験が生み出され、顧客ロイヤリティはさらに強化されました。2020年末時点で、スターバックス公式サイトのアクティブメンバーは1350万人に達しました。

中国市場のネット通販やデリバリーの発展状況に合わせるために、スターバックスはアリババと協力し「ニューリテール」事業を推進しており、2020年度第4四半期には、デジタル事業による売上高が総売上の26％超を占めました。オフラインではパン工房の開設で他社との差別化を図っています。

20年以上にわたる努力の結果、スターバックス中国は市場への深い理解と消費者インサイトに基づき、製品とサービスの高級化を続けて、より良い顧客体験を提供しています。一方で、市場環境の変化に応じて戦略を見直し、常にイノベーションを創出しています。

こうしたスターバックスの取り組みは、中国市場への進出を検討している外資系企業の参考になるのではないでしょうか。

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オリジナル記事：アマゾンとオラクルの中国市場撤退の事例に学ぶ、グローバル企業が中国で勝ち抜く方法 | 中国の最新買い物事情～トランスコスモスチャイナからの現地レポート～
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地図情報配信サービスのインクリメントPが、EC・通販・D2C事業の従事者を対象に実施した住所の入力ミスによる誤配や遅配などの配送トラブルに関する調査によると、73.6%の事業者が住所の入力ミスを原因とする誤配・遅配の経験があり、63.8%の事業者で定期的に発生している。

住所入力ミスの確認方法トップ3は「人為的な確認作業」（60.0%）「目視チェック」（58.8%）「手作業による確認ツールの活用」（37.5%）と、手作業の確認が大半を占めている。

住所入力ミスによる誤配や遅配がないとした回答者のうち、57.1%は「目視チェック」、24.7%が「人為的な確認作業」といった人頼みの確認作業を行っている。自動化されたツールを使っているのは1割にも満たない7.8%。

住所入力ミスによる事業への影響に関して、発生する原因のトップは「ユーザーの入力ミス」が59.6%。2位は「ユーザー入力時の表記揺れ」で51.2%。「EC事業者の住所確認、または注文処理時のミス」が47.9%など、確認時によるミスが目立っている。

住所入力ミスによる最も大きかった影響は「再送などによる配送コスト増加」で55.8%。「残業増加など、人件費の内部コスト増」の51.7%、「カスタマーサポートへの問い合わせ対応増」が53.3%と続いている。

住所入力ミスによるコストへの影響と改善の意識に関しては、事業者の17.0%が「入力ミスによるコスト増が経営を圧迫している」と回答。38.4%が「入力ミスによるコスト負担が大きいため見直しの優先順位が高い」と答えている。

調査概要

• 調査対象：インターネットリサーチモニター、年齢は20歳～65歳、性別は男女、居住地は全国
• 調査期間：2021年8月3日～5日
• 調査方法：インターネット調査
• 有効回答数：事前調査は1万5403件、本調査は330件

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オリジナル記事：配送トラブルはどう防ぐ？住所入力ミスの防止策は「目視チェック」が57%、自動化ツール導入企業は約8%のみ
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2020年度のECサイト構築ソリューション市場規模は199億円

富士キメラ総研の調査によると、2020年度のECサイト構築ソリューション市場規模は199億円。5年後の2025年には291億円に拡大すると予測している。

コロナ禍の影響が長期化し、収束の目処が立っていないため、ステイホームによる巣ごもり需要が継続すると予想される。このような状況下、EC事業を強化する企業は多いと見られ、新規企業による導入、既存企業によるアップセル需要が見込まれることから、今後も市場は拡大するとしている。

ECサイト構築ソリューション市場で13年連続シェア1位に

ecbeingは2020年度に国内ECサイト構築実績1400サイトを突破し、シェアは40.7％。ECサイト構築着工件数は2019年度比で162.7%で、1999年のecbeing販売開始以来、過去最高件数を記録した。

2020年度にecbeingが構築着工したなかで大きく伸びた業界は「医療品・化粧品」「日用品」「食品」。2019年度比で、「医療品・化粧品」は3倍以上、「日用品」は2倍以上となった。

BtoBにおけるECサイト構築件数も過去最高件数を記録

ECでの取扱商材にBtoB（企業間取引）商材を含めると、BtoBは「医療品・化粧品」「日用品」に次いで伸び率が高く、過去最高の着工件数となった。

企業間取引ではテレワーク推進に伴う営業担当者間の訪問による販売が減少。オンライン商談が増加したことをきっかけに、注文手続きをオンライン化（EC化）を推進する企業が増えたことが影響しているという。

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オリジナル記事：【EC構築ソリューション市場2020年度】市場規模は199億円、占有率でecbeingが13年連続シェア1位
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PayPal（ペイパル）は9月7日、後払い決済「Paidy（ペイディー）」を提供するPaidyの全株式を取得すると発表した。買収価格は3000億円（約27億米ドル）。

Paidy買収後も、「ペイディ」ブランドは現在のビジネスを継続。ペイパルの専門知識、リソースを活用し、国内決済市場でPaidyの機能やサービスを拡充し存在感をさらに高めていくとしている。

ペイパルの日本事業統括責任者ピーター・ケネバンは買収について次のように説明する。

「Paidy」は日本市場に合わせた後払いサービスをいち早く開発し、消費者と加盟店双方に規模の大きな決済プラットフォームを提供することで業界をリードし、急速に成長してきた。「Paidy」のブランド力、機能、優秀な人材とペイパルがオンライン決済の分野でこれまで培ってきた専門知識、リソース、グローバル展開を組み合わせることで、私どもにとって戦略的に重要な市場である日本でのビジネス展開をさらに加速させるために強力な基盤を構築することができる。

ペイパルによると、買収は規制当局の承認の取得など通常の取引完了条件に伴い、2021年第4四半期（2021年10-12月）に完了する予定

Amazonも利用する「Paidy」

「Paidy」は2014年10月にサービスをスタート。「Amazon」「Qoo10」といったECモール、大手EC事業者から中小店舗まで70万店以上の加盟店が利用する。現在のアカウント数は600万以上。

複数店舗でのオンラインショッピングの1か月分の代金を、翌月にまとめてコンビニなどで一括払い、もしくは3回に分けて分割払いできる仕組みを提供している。

ECサイトで買い物をする際、カートに商品を入れてから決済手段として「Paidy翌月払い」を選択し、メールアドレスと電話番号でログイン。即座に利用審査が行われ、SMSでユーザーに認証コードを発行し、ユーザーはそのコードを入力すると決済が完了する。決済時の画面移動が少ないため、カゴ落ち防止、クレジットカードを持っていないユーザーを顧客として取り込めるといった効果があるとされている。

2021年4月、デジタルウォレットの支払い方法として「Paidy」を選べる「Paidy プラス」（本人確認と予算設定を実装した「Paidy」の新たな機能）の新機能「どこでもペイディ」の提供を開始。PayPalと連携し、ペイパル決済が可能な世界3100万の加盟店で「Paidy」による支払いが可能になった。

7月にはアプリ「ペイディアプリ」をリニューアル。Visaオンライン加盟店から欲しいアイテムを検索・発見、支払いに「ペイディ」の「翌月あと払い」「3回あと払い」を利用できるようにした。

リニューアルは、決済サービスを超え消費者に不可欠な「お買い物のプラットフォーム」になるための取り組みとしている。

決算公告によると、Paidyの2020年12月期における当期純損失は54億8200万円。利益剰余金は60億9900万円のマイナス。

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オリジナル記事：PayPalが3000億円で買収した日本発の後払い決済「Paidy」とは
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しまむらは9月8日、「しまむらオンラインストア」「バースデイオンラインストア」の決済手段としてコード決済「PayPay」を導入した。

また、各ECサイトで販売している商品をグループ各店舗で受け取れるようにした。

ECサイトの事前決済はこれまで、クレジットカード払い（1回払いのみ）のみでだった。「PayPay」の利用はPayPay残高での支払いとなる。

グループ各店舗での商品受け取りは「ディバロ」を除いて対応する。2021年2月末でしまむらは1430店舗、アベイルは315店舗、バースデイは298店舗、シャンブルは95店舗を展開している。

「しまむらオンラインストア」「バースデイオンラインストア」で購入した商品は、全国約2140店舗のしまむらグループ各店舗で受け取りができるようになる。

しまむらの2021年2月期のEC売上高は約17億円。「しまむらオンラインストア」の商品受取方法は店舗受け取りが約9割、自宅配送が約1割。「当初の想定よりも高く、オンラインストアと実店舗との相互送客に大きな効果を発揮している」（しまむら）と言う。

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オリジナル記事：しまむらのECサイトの決済に「PayPay」導入、グループ約2140店舗での商品受け取りに対応
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