ネットショップ担当者フォーラム

LINEヤフーは4月20日、「Yahoo! JAPAN」の「AIアシスタント」と「LINE」の「LINE AI」を統合し、AIエージェントの新ブランド「Agent i」の提供を開始した。「毎日のそばに、だれでも使えるAIを。」をコンセプトに掲げ、「LINE」と「Yahoo! JAPAN」からワンタップで利用できるWebサービスとして展開する。

「Agent i」は、ユーザーが日常的に利用するサービス上からシームレスにアクセスできる点が特長。たとえば「新しい家電がほしい」「京都の観光モデルコースを作って」といった相談に対し、LINEヤフーの各種サービスと連携した領域特化型AIが情報を整理し、最適な選択肢を提案する。現在は「お買い物」「おでかけ」「天気」など7種類の領域エージェントを提供し、一部はβ版として展開している。

LINEヤフーは「Agent i」の強みに、使いやすさ、正確な情報・最適な提案、実行力の3点をあげる。使いやすさの面では、「LINE」の各タブや「Yahoo! JAPAN」の検索窓横にアイコンを表示し、複雑なプロンプト入力を必要としない設計とした。情報面では、100を超える自社サービスのデータや、100万以上の企業・店舗が活用する「LINE公式アカウント」の情報活用も視野に入れる。さらに、2026年6月までにメモリ機能を実装し、ユーザーの利用状況や設定に応じた最適化された回答の提供もめざす。

実行面では、6月ごろに複雑なタスクを代行する機能の実装を予定する。将来的には、LINE公式アカウントとの連携を通じて、予約や購入にとどまらず、アフターフォローまで含めた一連のタスク実行を支援する構想だ。

ECの観点で注目されるのは、「お買い物」領域を中心とした購買支援機能の強化だ。今後は6月までに、ユーザーの嗜好を学習して商品を提案する機能、目的別に最適なセットを提案する機能を追加する予定。さらに、「Yahoo!ショッピング」内の商品候補を提示する「AIお買い物メモ」や、比較ポイントを指定するだけでAIが比較検討を支援する「AI比較マスター」の提供も予定している。

このほか、企業や店舗向けには、「LINE公式アカウント」でAIエージェントを構築できる「LINE OA AIモード」を夏ごろから順次提供する予定。加えて、戦略策定から施策実行までを支援する法人向けAIエージェント「Agent i Biz」も8月に提供開始する予定だ。

ホームセンターのDCMなどを傘下に持つDCMホールディングスは、店舗、EC、アプリなど複数のチャネルをシームレスにつなぐ顧客戦略の一環として、新たなECサイトの構築を計画している。

新ECサイトでは、通常店舗の倍以上の品ぞろえをめざすほか、AIを活用した検索機能や関連商品の自動提案機能、店舗サービスとの連携強化機能などを実装し、店舗とデジタルを横断した購買体験の向上を実現する。

DCMホールディングスの構想では、新ECサイトは単なるオンライン販売チャネルではなく、店舗を補完する「もう1つの売り場」に位置付ける。アプリや店舗受取サービスと連動し、顧客接点の拡大と利便性向上を狙う。

新ECサイトには、AIを活用した検索機能、交換パーツなど関連商品の自動提案、店舗サービスとの連携、店舗サービスとの連携強化機能などを実装する計画。加えて、従業員が使用するデバイス端末にもこれらの機能を搭載し、商品知識の補完や来店客への提案力向上につなげる方針だ。

この取り組みの背景には、DCMが進めてきたBOPIS戦略の成果がある。BOPIS（Buy Online Pick-up In Store、オンラインで注文した商品を店舗で受け取る仕組み）は、小型店でも専門店並みの品ぞろえを実現できる施策として機能しており、特にカーテン売り場や自転車売り場で好調に推移。2025年度末時点で対象店舗数は770店、オンライン利用者のBOPIS利用率は48%に達した。また、店舗受取時の「ついで買い」効果も大きく、BOPIS利用者の約3割が受取時に追加購入しているという。

顧客戦略として、刷新するECに加え、店舗、アプリ、SNS、公式サイト、電話、自宅向けサービスなど多様な接点をつなぎ、商品やサービスを一貫して提供する体制作りを進める。中心に据えるのは「DCMアプリ」で、会員数は600万人を目標に掲げ、2025年度比で約80%増となる270万人増をめざす。キャンペーン推進やクーポン発行機能の強化、アプリ機能の向上を進める。

DX戦略も強化する。「業務効率化」に加え、「売上向上」と「利益拡大」をテーマに掲げ、店舗運営や顧客管理のデジタル化、知識・ノウハウの蓄積と活用、本部業務の効率化を進める。一方で、AIやDXを活用した商品開発や売り場効率化、AI検索や関連商品提案による売上最大化もめざす。さらに、利益拡大に向けては、開発・物流・在庫管理までを一元管理できる仕組みの構築も視野に入れる。全体最適による収益性改善を図る構えだ。

クラダシは4月17日、未活用資産による「住宅ロス」の削減に向けた空き家再生事業「Kuradashi Estate」を開始すると発表した。

不動産の売買・仲介事業などを手がけるIntegrityとの共同出資する合弁会社「株式会社Nestia」を4月22日に設立する。代表者はクラダシ代表取締役社長CEOの河村晃平氏。出資比率はクラダシが51%、Integrityが49%。

対象領域を「食」から「住」へと拡張

クラダシは、2027年6月期を最終年度とした中期経営計画で、①EC事業の拡大 ②サプライチェーンにおける機能拡張 ③新規事業による非連続な成長――を掲げている。新規領域におけるサステナビリティ分野への投資として、2025年1月には再生可能エネルギー事業にも参入した。

今回も新規領域として、空き家再生事業への参入を決めた。社会課題解決の対象領域を従来の「食」から「住」へと拡張し、全国で深刻化している空き家問題の解決に取り組む。

空き家再生事業は、Integrityとの共同出資による合弁会社Nestiaを通じて展開する。クラダシとIntegrity、両社の強みを掛け合わせ、持続可能な住環境の実現に取り組む。

Nestiaでは、Integrityと共同で4つの事業を展開する。

• 売買事業：放置された不動産を買い取り、現代のニーズに合わせて再構成し、購入希望者への販売を通じて市場へと循環させる。
• 賃貸管理事業：眠っている空間を安価で良質な住まいとして社会へ開放し、貸し出す。
• 施設事業：空き家に「地域のストーリー」「体験」といった付加価値を追加し、宿泊施設、カフェ、アクティビティ拠点へと再生したのち、法人顧客向けに展開・提供する。
• ファンド事業：クラダシの信用力を活用し、ESG投資家から資金を調達することで、自己資本に依存しない持続可能かつ拡張性のある成長モデルを構築する。

空き家再生事業への参入意義

総務省の「令和5年住宅・土地統計調査」によると、国内の空き家数は約900万戸、空き家率は13.8％と過去最高となっている。賃貸や売却の予定がない放置空き家は385万戸となっており、過去20年間で約1.8倍に増加している。

放置空き家は老朽化による倒壊リスク、不法投棄や放火といった治安の悪化、周辺地域の資産価値の低下などにつながるおそれがあり、社会課題となっている。

これまでクラダシがフードロスの領域で培ってきた「もったいないを価値へ変える」という思想を、「住」の領域へと拡張する。社会課題の解決と経済的価値の創出を高い次元で両立させる、クラダシの新たな挑戦となる。（クラダシ  河村晃平代表取締役社長CEO）

合弁会社Nestiaの概要

• 名称：株式会社Nestia
• 所在地：東京都品川区上大崎三丁目２番１号　目黒センタービル５階
• 事業内容：不動産の売買・仲介、管理業務・空き家の再生、利活用に関する事業、不動産ファンドの組成、運用業務、宿泊施設の企画、運営業務など
• 資本金：3000万円
• 設立予定日：2026年4月22日
• 決算期：6月

マーケティングのやり方は変わるのか？

「AI検索対応、どうする？」 紺野俊介×辻正浩が語る、小手先のテクニックより“今”企業がすべきこと | Web担当者Forum
https://webtan.impress.co.jp/e/2026/04/08/52292

辻　最近、事業会社の方とお話しすると、みなさん「AI検索を主軸に、マーケティングの考え方を変えなければならない」と焦っておられますが、その必要性は本当にあるのでしょうか。

紺野　それはインターネットが出てきた時も、スマートフォンが出てきた時も同じでしたよね。俯瞰して見れば、新しいチャネルが増えただけ。生成AIという新しいチャネルが増えて、ユーザーの選択肢が増えただけだと捉えれば、それ以上でもそれ以下でもありません。

（中略）

紺野　今は、小手先のテクニックではなく、本質的に正しいことをやればいいんです。せっかく持っている自社の価値あるコンテンツが、きちんと世の中に届くように、適切なフォーマットで“外部に発信する”という行為の重要性は何ら変わりません。

紺野　5年後、10年後に無視できないチャネルになるかどうかは、ビジネスモデルによるので、一概には言えませんね。

たとえば、どれだけ世の中がデジタル化しても、住宅ローンの申し込みをインターネット上だけで完結する人は少ないじゃないですか。それに、法律による制約もあります。いくら技術が進化しても、関係省庁やグローバルの金融規制が変わらない限り、銀行のビジネスが大きく変わることはありません。

要するに、「自社がAI検索の影響を受けるかどうか」には、ユーザーの価値観や法規制やビジネス特性など、技術以外のさまざまな要因も絡んでくるというわけです。

辻　複雑ですね……その中で自分のビジネスへの影響が予想できず、不安になっている企業が多いと思います。

紺野　現状理解が不十分だと不安だけが大きくて、「とにかく何かしなきゃ」という焦りが募ってしまう。まずはリスク管理のためにも、現状を把握して不安を取り除くことが大事でしょうね。加えて、事業会社はもう一度自分たちの事業とユーザーを理解し、正しい情報を自ら発信していく（WebサイトやYouTubeなどで適切なフォーマットを用意する）ことが大事だと思います。

要チェック記事

ハルメク、初のスマホアプリ「ハルメク脳トレ」配信開始。継続したくなる4つの特長とは？ | ネットショップ担当者フォーラム
https://netshop.impress.co.jp/n/2026/04/13/15902

5人に1人が「飲み屋で恋人ができた経験あり」｜飲み屋利用経験者の男女200人に調査、きっかけ最多は“隣の席”（ハッピーメール調べ） | アイベックのプレスリリース
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000222.000042380.html

AIに頼ると「粘り強さ」が失われる――研究チームが警鐘「AIも“助けない”判断をすべき」 | ITmedia AI＋
https://www.itmedia.co.jp/aiplus/articles/2604/08/news109.html

高市首相から直筆の手紙｢かかとがすべすべになり､驚いています｣17年かけて"楽天1位"とった靴下ができるまで | 東洋経済ONLINE
https://toyokeizai.net/articles/-/940262?display=b

「マジックを見たい客はいない」　年商1.6億円を生んだ沖縄のマジック店、逆転の発想 | ITmedia ビジネスオンライン
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2604/08/news009.html

いま企業に求められるコンテンツ戦略とは？【AI時代の企業発信サミット2026 パネルディスカッションレポート】｜note pro公式 | 法人オウンドメディアをかんたん、すぐに立ち上げ
https://biz.note.com/n/n29930c3eb900

今週の名言

DMMはAI検索をどう乗りこなすのか──SEO界のレジェンド渡辺隆広が見据える「検索の本質」 | DMM INSIDE
https://inside.dmm.com/articles/watanabe-seo-ai-overview/

経営学の視点で言えば、経営資源（リソース）とは、企業の持続的な競争優位の源泉であり、かつ市場環境の変化に柔軟に適応できるものであるべきです。「検索とは何か」という本質を捉える。ビジネスを理解したうえで、SEOのアプローチを考える。これができる人になれば、5年後10年後もSEOの仕事をAIに奪われることはありませんし、DMMとしても「検索への対応力」という経営資源を蓄積できます。

アスクルは4月17日、BtoC向けECサイト「LOHACO」で、期間限定の化粧品ECセールイベント「LOHACO COSME DAYS（ロハコ コスメデイズ）」を開始した。期間は4月30日18時まで。ポイント付与などにより、最大で31.5%を還元する。

「LOHACO COSME DAYS」の実施は今回が18回目。春の新作化粧品、限定セット、定番品など、人気ブランドの商品を多数そろえる。また、「LOHACO」スタッフとビューティーブランドがお勧め商品を厳選して紹介する。

期間中は、購入金額の最大31.5％を還元する企画を行う。「LOHACO」の既存会員だけでなく新規のユーザーも対象とする。なお、ポイント付与率は日程、商品、ブランドごとに変動する。このほか、下記の企画を実施する。

• 「コスメ＆ヘア・ボディケア」「飲料・食品」「日用品」カテゴリの対象商品を4グループ以上購入で最大10％割引とする“まとめ割”キャンペーン
• 初めて「LOHACO」で買い物をするユーザーを対象に300円割引クーポンを進呈（対象商品の購入時）

「LOHACO COSME DAYS」概要

• 期間：2026年4月17日（金）18時～4月30日（木）18時まで
• 参加カテゴリ：低価格コスメ、プレミアムライン、ヘアケア、ボディケア、バスケア、美容サプリなど

企業のマーケットプレイス化を支援するMirakl

2012年にフランスで創業したMiraklは、マーケットプレイスを構築するためのSaaSを提供する企業である。日本市場には2022年に参入した。BtoC、BtoB双方のマーケットプレイス構築を支援しており、支援するマーケットプレイスは世界で450以上。Miraklのプラットフォーム上に出店する販売事業者は10万社を超えている。

顧客に選ばれ続ける企業として成長するには、さまざまな技術や打ち手を組み合わせて“総合格闘技”のような戦いに勝っていかなければならない。我々が提案させていただくその選択肢の1つがマーケットプレイスだ。（對馬氏）

Mirakl 営業本部 BtoBチーム シニア アカウント エグゼクティブ
對馬慶亮氏

マーケットプレイスの仕組みとメリット

マーケットプレイスとは、取引の場を提供するECサイト運営企業、そこに出店する販売事業者（セラー）、消費者の三者で構成されるビジネスモデルである。商品発送はセラーが担い、決済は運営企業が実施し、手数料を差し引いてセラーへ支払う構造になっている。

ECサイト運営企業にとっては大手プラットフォーマーとの差別化と収益性向上が課題となっている。一方、販売事業者は販路拡大を求め、消費者はより幅広い品ぞろえと利便性の高い購買体験を求めている。また、消費者は幅広い品ぞろえと高い購買体験を求めている。こうした背景がマーケットプレイス需要を押し上げている。

マーケットプレイスの概要

マーケットプレイスを運営するメリットは他にもある。まずあげられるのが在庫を持たずに品ぞろえを拡大できること。そして、手数料モデルによる高い利益率を確保できることだ。また、商品展開のスピードを向上できることも魅力の1つにあげられる。

マーケットプレイスは運営側であるプラットフォーマーだけではなく、販売事業者にとっても魅力的。新規顧客へのリーチ、顧客データの獲得、在庫販売機会の増加、ブランド価値向上といった利点があるからだ。マーケットプレイスは日本の商習慣に根付く複雑な契約や在庫負担といった課題を解消し、利益構造を変革できる可能性がある。（對馬氏）

BtoC領域で普及したマーケットプレイスだが、BtoB領域でも注目されるようになった。その理由について對馬氏は、次の3点をあげた。

1. リモートワークの普及を背景にオンライン取引が急増し、調達プロセスのデジタル化がコスト削減と競争力向上に直結している
2. 供給網の脆弱性（ぜいじゃくせい）が顕在化するなか、多様なサプライヤーへ容易にアクセスできる環境の重要性が増している
3. 価格情報や取引データを活用したデータドリブンな意思決定の重要性が高まっている

欧米トップ企業のBtoBマーケットプレイス成功事例

ここからは海外のBtoBマーケットプレイスの事例を紹介していく。

［事例1］Sysco Corporation（米国）

米国の食品卸売大手Sysco Corporationは、冷凍食品、生鮮食品、飲料などをレストラン、医療施設、学校、ホテル向けに卸販売を手がける商社。ただ、顧客のウォレットシェアは40％未満で、ニッチな製品や専門性の高い商品の不足が課題にあがっていた。卸売りモデルでは在庫責任や資金制約があり、品ぞろえ拡大には限界があったのだ。

そこで飲料メーカー、家電量販メーカー、地場の小規模サプライヤーなどをセラーとしてリクルートし、マーケットプレイスを構築。その結果、デジタル領域で4.5億ドルの増収を実現し、ワンストップショップ化によって顧客の調達負荷を軽減した。

さらに、家電や地場商品といった新カテゴリへの進出や、従来は取引が難しかった小規模サプライヤーとの連携も可能となり、双方にとって新たな販売機会を創出した。

Sysco Corporationによるマーケットプレイス

［事例2］ABB Ltd.（スイス）

ABBは配電機器やスイッチなどを扱い、電力会社、産業施設、オフィスビルなどを主要顧客とする電気機器メーカーだ。最終顧客の6割強が販売代理店経由で取引しており、既存の商流を維持しつつ、顧客満足度を高めるという課題を抱えていた。

この課題に対し、ABBは自社のマーケットプレイスを構築し、販売代理店をセラーとしてリクルート。これにより、代理店との関係を維持したまま迅速にECモデルへ移行した。

ブラジルではわずか5か月でマーケットプレイスを構築し、インドでは初年度で6000人が利用するプラットフォームへ成長させることができた。代理店を通じた商流を保ちながらスピーディにECビジネスへ市場参入し、事業を拡大できたのだ。

ABB Ltd.によるマーケットプレイス

［事例3］Toyota Material Handling USA, Inc.（米国）

フォークリフトや関連部品を扱うToyota Material Handling USA, Inc.は、EC化を進める上で正規ディーラーがオンライン販売に参加できない、自社だけでは非正規パーツの流通が難しいといった課題を抱えていた。また、地域ごとのディーラー網を崩さずにEC化を進めなければならない、つまり既存流通を壊さないように配慮しなければならないといったジレンマもあった。

そこでマーケットプレイス化で正規ディーラーをセラーとして参加させ、各ディーラーがサイト上で注文を受けられる仕組みを整備。その結果、オンラインで提供可能な商品数は60万点を超え、流通取引総額が前月比30％以上増加した。

特筆すべきはマーケットプレイス経由の注文の約70％が新規顧客であった点。正規パーツの購入を希望する新たな層を取り込むことにも成功したのだ。

Toyota Material Handling USA, Inc.によるマーケットプレイス

［事例4］Graybar Electric Company（米国）

電気機器卸売企業Graybar Electric Companyはケーブルやスイッチなど電気機器を扱い、電気工事業者や建設業者を主な顧客としている。サプライヤーからの製品情報取得に時間がかかり、販売が遅れることや、紙やFAX、メールなど、形式が異なる注文情報の登録にリソースが必要なことが課題だった。

そこでMiraklを活用し、サプライヤーをセラーとして参加させるマーケットプレイスを構築。現在では取扱商品は100万点を超え、サプライヤー数も1200社以上に拡大している。商品点数やサプライヤー数の増加がボトルネックにならない運営体制を実現した結果、社内では単純作業から解放され、付加価値の高い業務に集中できる環境となった。

Graybar Electric Companyによるマーケットプレイス

［事例5］Bunzl plc（イギリス）

英国企業Bunzl plcは売上2兆円規模の消耗品卸売企業で、使い捨てカトラリー、包装材、清掃・衛生用品などを扱い、ホテルやレストランを主要顧客としている。M&Aにより欧州で50社以上の子会社を保有しているが、各社が異なるシステム・商流で運営しており、製品カタログが分断され、グループ全体の商品を一元管理できない状況だった。

そこで、Bunzl plcは子会社をセラーとして参加させるマーケットプレイスを構築した。その結果、全子会社の製品データが統合され、品質が向上し、ワンストップで全商品を閲覧・購買できる環境が整備された。子会社の自立性を維持しつつ、グループ全体の品ぞろえを提供できるようになった。

Bunzl plcによるマーケットプレイス

質の高い商品情報がAI時代を制する

BtoBコマースの高度化を考えるうえで、AIの活用も欠かせないテーマになっている。ただし、AI時代になっても変わらないのは、質の高い商品情報の重要性だ。AIを十分に機能させるには、量だけでなく質の面でも優れた商品データが欠かせない。（對馬氏）

Miraklではマーケットプレイスだけでなく、商品データ管理（Mirakl Catalog Platform）、リテールメディア（Mirakl Ads）、複数チャネル管理（Mirakl Connect）など、さまざまなプロダクトを提供している。これらをAIと組み合わせ、EC事業の成長を加速させるソリューションへと進化させている。

マーケットプレイスは単なる販路拡大策ではなく、商流を維持しながら事業構造そのものを進化させる選択肢になりつつある。Miraklは、こうした変化を支える基盤として、自社を「コマースアクセラレーション（コマースの加速）」の担い手と位置づけている。（對馬氏）

ヤマトグループは3月24日、関西国際空港と新千歳空港を結ぶ貨物専用機（フレイター）の運航を開始した。北海道と関西エリアを結ぶ航空輸送ネットワークを強化し、生産者や事業者の商圏拡大、地域産業の活性化に貢献する狙いだ。

新たに運航を開始したのは、新千歳空港発・関西国際空港行きの「IJ438便」と、関西国際空港発・新千歳空港行きの「IJ439便」。運航ダイヤは、新千歳発が7時45分、関西着が10時15分、関西発が11時30分、新千歳着が13時30分となっている。

ヤマトグループのフレイターは、新鮮な生鮮食品や緊急性の高い貨物のスピード輸送に加え、旅客便の床下（ベリー）に収まらない大型貨物の輸送、通常は旅客便で扱えない一部化学原料などの危険物輸送にも対応できる点が強み。さらに、国際線との接続によるグローバルな輸送ネットワークの提供など、多様な物流ニーズに対応している。

新千歳空港と関西国際空港間のフレイター活用例として、国分グループ本社と連携した生鮮牛乳のスピード輸送事例を公表。国分グループはヤマトホールディングスとのパートナーシップ協定に基づく共創の一環として、新千歳空港―関西国際空港間のフレイターを活用し、北海道・余市郡から大阪府高槻市まで国分グループの関連会社である倉島乳業の生鮮牛乳を輸送した。長距離輸送ネットワークの強化と新たな輸送モードによる時間短縮により、北海道と関西の流通拡大や食の価値創造につなげる狙いがある。

ヤマト運輸は4月7日、全国のヤマトグループ物流拠点への仕分け・輸配送機能とロジスティクス機能を一体化した統合型ビジネスソリューション拠点を東京都江東区東雲に開設した。6月から順次稼働を開始する。

新拠点は、東京都大田区の「羽田クロノゲート」に次ぐヤマトグループ最大級の物流施設で、地上6階建て、延べ床面積は約11万9600平方メートル。約1万8000坪のロジスティクスサービス提供エリアを備え、在庫管理や流通加工などの機能を集約する。温湿度管理エリアも設け、高い品質保持が求められる商品の取り扱いにも対応。2026年度中には保税蔵置場の許可取得を予定しており、輸出入商品の保管や梱包など、海外物流サービスの提供も視野に入れる。

また、在庫保管倉庫から輸配送拠点までの横持ち輸送や積み替え作業を減らせるため、輸送品質の向上や温室効果ガス排出量の削減にも寄与するとしている。

物流機能を1か所に集約することで、法人顧客のサプライチェーン全体の最適化を支援する狙いがある。首都圏の店舗向け当日配送、翌日配送分の受注時間延長が可能となり、配送リードタイムの短縮や法人顧客の販売機会の最大化に貢献するという。

立地面でも優位性を打ち出す。新拠点は首都高速晴海線「豊洲インターチェンジ」から約1.5キロ、銀座・日本橋エリアから約5キロ圏内に位置する。加えて、「大井コンテナ埠頭」や羽田空港まで車で約20分と、陸・海・空の各輸送モードにアクセスしやすい。国内配送だけでなく、越境ECや海外物流の拠点としても活用を見込む。

環境対応も進める。太陽光発電設備や蓄電池を導入し、施設の消費電力を再生可能エネルギー由来電力で賄う計画で、荷主企業のScope3排出量削減にも貢献するとしている。主要設備として、EV用充電設備や非常用発電機も備える。

従業員向けには、ラウンジや食堂、休憩室、24時間営業の無人コンビニエンスストアを併設するほか、保育施設も設置する。防音壁で車路やランプウェイを囲い、車両走行音や夜間のライトによる周辺環境への影響にも配慮した。

ヤマトグループは中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」で、長期契約で在庫管理や流通加工などを包括的に請け負うコントラクト・ロジスティクス事業を成長領域に位置付けている。今後はこうした統合型ビジネスソリューション拠点を関西、中国、東北にも広げ、法人顧客の経営課題の解決や持続可能なサプライチェーン構築を支援していく方針だ。

日本郵便は4月14日、一時停止していた米国宛て郵便物の一部について、引受を再開した。

背景には米国政府による輸入制度の見直しがある。米国政府は2025年7月30日、国際郵便物における米国向け消費用物品の免税措置（デミニミス）を同年8月29日から停止し、書類や100米ドル以下の個人間贈答品を除いて関税を課す大統領令を発表した。これを受け、日本郵便は2025年8月27日から、内容品価格が100米ドルを超える個人間贈答品や販売品を含む米国宛て郵便物の引受を一時停止していた。

その後、米国税関・国境警備局（CBP）は、米国宛ての国際郵便物について、到着前にCBP認証の「認証事業者（Qualified Party）」を通じて関税などを支払うルールを公表。これに対応し日本郵便は、利用者が同社推奨の認定事業者のアプリを利用して事前に関税などを支払うことで、指定郵便局において米国宛てのすべての郵便物を引き受ける体制を整えた。

差出条件は内容品価格や品目によって異なる。100米ドル以下の書状、はがき、印刷物、EMSの書類、個人間贈答品については、従来通り全郵便局で差し出し可能で、関税の事前支払い登録やラベル表示は不要。

一方、100米ドル以下の上記以外の郵便物および100米ドル超800米ドル以下の郵便物については、指定郵便局でのみ引き受ける。販売品を含む郵便物が対象で、差し出しには関税の事前支払いが必要となるほか、宛名ラベルへの「DDP」表示も求められる。関税の事前支払いは、CBP認証事業者のうち日本郵便が推奨する認定事業者のアプリを利用し、利用者自身が米国税関に支払う必要がある。現時点での推奨事業者はZonos社のみ。

また、800米ドル超の郵便物については指定郵便局で引き受けるが、関税の事前支払いや「DDP」表示は不要。

Zonos社のアプリ利用時には所定の利用料金が発生するほか、郵便局のタブレットではアプリを利用できず、差出人自身のスマートフォンなどを使用する必要がある。さらに、関税を事前に支払った場合でも、宛名ラベルに「DDP-13桁の申告番号」が表示されない場合は、差出人が「DDP」と記載しなければならない。

日本郵便は今回の対応に合わせ、米国など宛ての国際郵便条件表の一部を4月14日に改正した。また、2025年8月27日以降、代替手段として案内してきた国際宅配サービス「UGX（ゆうグローバルエクスプレス）」についても、引き続き利用できるとしている。

日本郵便は5月10日から、小型荷物サービス「ゆうパケット」について一部地域間の配送リードタイムを見直す。これまで「翌々日配達」としていた一部区間で引き受ける荷物について、「翌日配達」に短縮する。

対象地域（引受地域または宛先地域）は千葉県、東京都、埼玉県、神奈川県、静岡県、愛知県、滋賀県、京都府（一部地域）、大阪府。たとえば、午後引き受けの東京・神奈川・千葉・埼玉から大阪宛ての荷物は翌々日配達から翌日配達に短縮する。個別の詳細は、日本郵便ホームページの「お届け日数を調べる」での確認を呼びかけている。

日本郵便は、サービスの品質と安全性を確保しながら、サプライチェーン全体の最適化と持続可能な物流体制の構築に取り組んでいる。「引き続き、ゆうパケットをご利用いただく皆さまのご理解とご協力を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます」とコメントしている。

LTV、CPA、回転率なども見ているのに収益性が改善しない

とある食品系のリピートEC事業者から、「LTVがどうにも低い。2万円くらいまで上げないと事業として利益が出ないのですが、どうすればいいでしょうか？」と相談を受けた時の話です。その会社は当時、いわゆるEC・通販の王道とも言える「2STEPモデル」を採用していました。まずトライアル商品を安価で提供して新規顧客を獲得し、その後、定期購入に引き上げていくというビジネスモデルです。広告も適切に回しているし、KPIもきちんと見ている。ところが、どうにも収益が伸びないというのです。

LTV以外にも、CPA（顧客獲得単価）、定期引き上げ率、回転率、CPO（注文獲得単価）といったKPIをきちんと把握しているにも関わらずです。

多くの場合、LTVは「改善すべき目標値」として扱われていますが、ここに大きな落とし穴があります。LTVは、改善の手がかりを得られる指標ではないからです。では、どこを見れば収益は改善できるのでしょうか。

LTVは「原因を特定する指標」ではない

ここで問題になるのが、LTVという指標の扱い方です。本来、LTV（Life Time Value）は“生涯顧客価値”を指す言葉です。しかし、EC・通販業界では「年間LTV」、つまり定期顧客1人あたりの年間平均購入金額として使われることも多く、このケースでもその定義でKPIを見ていました。

実際の数字は多少変えてありますが、この会社のLTVは約9800円。ところが事業として成立させるには、少なくとも2万円程度まで引き上げる必要があったのです。

ここで1つ、重要な問題があります。LTVは確かに重要な指標ですが、それはあくまで「結果の指標」であって、「原因を特定する指標」ではないということです。

LTVを上げる方法はいくらでもあります。F2からF3、F3からF4といった継続率を改善する、各回の平均購入単価を上げることでLTVは上がります。購買間隔を短くすることでも年間LTVは上がります。つまり「LTVを上げたい」と言われても、構成要素のどこに問題があるのかわからなければ、改善の打ち手は見えてこないのです。

KPIには「財務指標」と「行動指標」の2つがある

ここで理解しておくべきなのは、EC事業で使われるKPIには、大きく分けて2種類あるということ。

1つ目はLTV、ROI（投資利益率）、CPAのような「財務指標」です。これは投資効率や事業としての成立性を判断するための指標で、「このビジネスは成立しているのか」を見るためのものです。

2つ目はCVR、定期引き上げ率、F別継続率などの「行動指標」。顧客の行動を分解し、「どこを改善すれば成果が伸びるのか」を見つけるための指標です。

LTVは重要な指標ですが、あくまで結果を示す財務指標です。結果はわかりますが、原因はわかりません。どこに課題があるのかを特定するためには、顧客行動を分解した行動指標を見る必要があります。

しかし、先の会社のケースでは、この行動指標がほとんど把握されていませんでした。LTVという財務指標は見ているのに、顧客がどのタイミングで離脱しているのか、どこにボトルネックがあるのかといった顧客行動のデータが見えていなかったのです。

「3回縛り」が顧客心理にネガティブな影響を与えてしまっていた

そこでまず購買データの分析を行い、顧客ごとのF別での購買動向を整理してみることにしました。すると、「F3からF4への転換率が極端に低い」という問題がすぐに見え、異常値と言えるレベルで落ち込んでいました。ここで初めて「なぜLTVが上がらないのか」という原因がはっきり見えたのです。

原因は想定通りで、当時、業界ではよく見られた「3回縛り」の仕組みです。定期購入を割安で提供する代わりに、最低3回は購入することが条件になっているものです。仕組みとしては珍しいものではありませんし、多くの企業が採用していました。

しかし、実際にはこの仕組みが顧客心理に強いネガティブな影響を与えていました。顧客は毎回「3回までは解約できません」という説明を受け続けます。すると「3回終わったら必ずやめよう」と考えるようになるのです。つまり、制度そのものが解約の動機を強化してしまっていたのです。その結果、F3からF4のタイミングで想定以上の大きな離脱が起きていました。

この会社も同様で、数字としてF別の継続率を整理してみると、F3からF4への落ち込みがはっきりと見えました。それまでなんとなく「そういう傾向があるだろう」と思われていたことが、データとして明確に可視化されたわけです。

顧客のどこに課題があるのかを理解することが大切

この結果を踏まえ、まずは3回縛りの見直しに着手しました。さらにF4以降も継続率も低かったため、商品を超えた関係性を作るCRM施策、たとえば会報誌を同梱するなど、育成型コミュニケーションの導入も提案しました。

ここで重要なのは、この問題がLTVという指標だけを見ていても決してわからなかったという点です。EC事業は本質的に、顧客行動の連鎖で成り立っています。広告を見て商品を購入し、継続して利用し、やがてロイヤル顧客になっていく。その1つひとつの行動の積み重ねが、最終的に売り上げやLTVといった結果を生み出します。だからこそ、財務指標だけを見ていても事業は改善しません。顧客行動のどこに課題があるのかを理解することが必要なのです。

実はEC業界では、財務指標ばかり先に整備される傾向があります。LTVやROIなどの計算は比較的簡単で、カートシステムや分析ツールでも標準機能として提供されていることが多いからです。一方で、F別継続率などの行動指標を正しく把握するためには、データ分析の仕組みを整える必要があります。その結果、「結果の数字は見ているのに、顧客行動は見えていない」という状態が生まれてしまうのです。

▶こちらの記事も参考にしてください：数字で構造を描く ─ KPI・投資回収・事業PLを貫く考え方～β版　どこまでもロジカルなダイレクトマーケティング(8)

連載では、こうしたEC事業の数字を「行動から設計する」という考え方について解説していきます。具体的には、顧客行動をベースにしたKPI設計、投資回収シミュレーション、そして事業PLの作り方について、実際のケーススタディを交えながら説明していく予定です。

EC事業は「売り上げを作るビジネス」ではありません。「顧客行動を設計するビジネス」です。次回は、EC事業を数字で設計するための投資回収シミュレーションの構造について解説します。

日用品流通の情報基盤を運営するプラネットが約4000人を対象に実施した宅配便・宅配サービスに関する意識調査によると、受取頻度は「月2〜3回」が最多で、約4人に1人が「週1回以上」と回答した。利用シーンはEC・通販で購入した商品の受け取りが約7割を占めている。再配達など宅配にかかる負担を「意識している」人は約7割。

受取頻度は「月2〜3回」が最多、週1回以上は約4人に1人

宅配便を受け取る頻度は、最多が「月に2〜3回」で25.9％、続いて「月に1回」が17.8％、「2〜3ヶ月に1回」が15.2％だった。

「週に1回」は13.7％、「週に2〜3回」は7.9％、「週に4〜5回」は1.5％、「ほぼ毎日」は1.2％となっており、合計24.3％が週に1回以上宅配便の受け取りをしていることがわかった。

男女別では、「月に2〜3回」は女性が男性より3.6ポイント高い27.7％となっている。「月に1回」は、男性が女性を上回り、8.7％となっている。

利用シーンはネット通販が一強

宅配便を使う場面は、「インターネット・通信販売で購入したとき」が69.2％で最も多く、続いて「重いもの・大きなものを購入したとき」が24.6％、「家電製品を購入したとき」が20.0％、「ネットオークション・フリマアプリの商品発送」が19.5％だった。「お中元・お歳暮」は18.4％。

2022年の前回調査では、「インターネット・通信販売で購入したとき」と回答した割合は88.2％だったという。プラネットは「コロナ禍の影響があったのか、当時と比べると、インターネット・通信販売の利用自体が減っているのかもしれない」と解説。一方、「ネットオークション・フリマアプリの商品発送」は前回調査の17.7％から増加した。「お中元・お歳暮」は前回調査の26.4％から減少している。

男女別に見ると、「重いもの・大きなものを購入したとき」は女性29.5％、男性19.7％で女性のほうが9.8ポイント高い。また、「お祝いの品を親族・友人・知人に送るとき」は女性20.3％、男性14.2％となっており、こちらも女性が男性を上回っている。「日用品の定期便」も女性10.6％、男性7.1％と女性のほうが3.5ポイント高かった。

宅配の負担を意識している人は約7割

ネット通販を利用する際に、宅配にかかる労力やコスト（距離・再配達）を意識しているかどうかは、「意識している」が71.4％だった。プラネットによると2017年の同調査では64.3％、2022年の同調査では68.0％だったといい、年を追うごとに上昇している。

男女別では、「意識している」は女性が72.2％、男性が70.7％となっており、女性の方が意識している割合が多い。

「意識している」と回答した人を年代・性別で見ると、男性は20代では48.7％、30代では50.0％、40代では71.0％、50代では62.3％、60代では74.1％、70代以上では79.9％となっており、40代以降で意識している人が多い傾向となった。

「意識している」と回答した女性は、20代では52.0％と約半数。30代では62.5％、40代では63.1％、50代では75.4％、60代では78.5％、70代以上では84.9％となっており、年代を重ねるにつれて意識している人が多い傾向が見られた。

宅配ボックスの保有は若い年代の方が多い傾向

宅配ボックスの有無は、全体では「ある」が26.1％、「ない」は73.9％だった。宅配ボックスの保有率を年代別で見ると、20代では37.3％、30代では33.4％と3割を超えている一方で、年代が上がるにつれて保有率は低下し、40代では28.7％、50代では27.2％、60代では23.2％、70代以上では18.4％となっている。

若い年代の方が宅配ボックスを保有していることが多いことから、宅配にかかる労力やコストを若い年代ほど意識していない人が多いのは「そもそも再配達の必要がないようにしているから、特段意識することがないという可能性もありそう」とプラネットは考察している。

受け取り方の主流は「対面」

宅配便の受け取り方は、最多が「玄関などで、対面で受け取る」で74.8％、続いて「玄関の前などに置き配してもらう」が47.7％、「対面ではなく、宅配ボックスなどのセキュリティがしっかりしている設備を使って受け取る」が11.8％だった。

男女別では、「玄関などで、対面で受け取る」は男女ともに74.8％となっている。「対面ではなく、宅配ボックスなどのセキュリティがしっかりしている設備を使って受け取る」は女性13.6％、男性9.9％となっており、女性のほうが高い。「置き配」は女性49.1％、男性46.4％となっており、こちらも女性のほうが2.7ポイント高い。

宅配便の受け取り方を性別・年代別で見ると、「玄関などで対面で受け取る」は、男性の年代別では70代が最多で84.1％、続いて60代が76.5％、50代が75.4％だった。女性の年代別でも70代が最も多く、86.2％。これに続き50代で77.8％、60代で77.3％だった。

「玄関の前などに置き配してもらう」は、男性の年代別では20代が50.8%と最も高かった。次いで、50代で48.0％、40代で46.7％となっている。女性の年代別では30代が55.3％と最も高く、これに続いて40代が51.3％、50代が47.5％だった。

「対面ではなく、宅配ボックスなどのセキュリティがしっかりしている設備を使って受け取る」は、男性の年代別では20代が最多で16.1％、50代で13.2％、40代で12.3％だった。女性の年代別では20代が26.0％で最も多く、年代が上がるごとに減少。70代以上では7.6％となっている。

「宅配便ロッカーを指定する」は、男性の年代別では20代が20.6％で最も多く、30代では17.7％、40代で14.9％だった。女性の年代別では20代が最多の16.5％、40代が10.1％、50代が9.7％だった。

宅配の到着予定は6割超が確認

宅配便が届く予定があるとき、ウェブページやアプリで到着予定を調べるかを聞いたところ、最も多かったのは「よく調べる」で62.9％、続いて「ほとんど調べない」が25.3％、「調べたことはない」が11.8％だった。

男女別で「よく調べる」と回答したのは、女性が65.4％、男性が60.5％となっており、女性の方が確認する割合が高い。

性別・年代別に見ると、「よく調べる」と回答した男性は20代で53.2％と比較的低いものの、60代では63.7％まで上昇。「よく調べる」と回答した女性はどの年代も6割以上となっている。最も「よく調べる」と回答した女性が多い年代は60代で、67.5％だった。

「調べたことはない」は、男性では30代が23.5％と最も高かった。女性でも「調べたことはない」人は30代で最も多く、16.8％だった。

「時間指定できるＥＣサイトのみを使う」消費者も

宅配便・宅配サービスの使い方や、使っていて感じたことを聞いたところ、「 確実に受け取りたいので時間指定できる通販サイトだけを使うようになった」「自分の依頼したネット商品などは必ず受け取れるようにしている。中元や歳暮は相手が知らせないので難しい」「置き配をしてもらえるようになって、再配達してもらうときの申し訳なさを感じることが少なくなり、ストレスが減った」といった声が上がった。

調査概要

• 調査機関：プラネットによる調査企画をもとに、ネオマーケティングが「宅配便・宅配サービス」に関する意識調査を実施
• 期間：2026年2月18日～2月20日
• 調査方法：インターネット
• 回答人数：4000人

ユナイテッドアローズの子会社「悠艾（上海）商貿有限公司（UNITED ARROWS SHANGHAI LTD.）」は4月28日、中国浙江省・杭州に「ユナイテッドアローズ 杭州恒隆广场店」をオープンする。中国大陸では上海、深圳に続く3店舗目。同日に開業する商業施設に出店、新店をオープンする。

ユナイテッドアローズによると、杭州は急速な発展を続けており、商業・文化の両面で注目される都市の1つ。中国国内でも高級ラグジュアリーなブランドが集積する、同日に開業する商業施設「恒隆广场」の顧客層に向け、内装意匠や店舗設計のグレードを高めたハイエンドセレクトショップとして展開する。

取り扱いアイテム、ブランドは「UNITED ARROWS（MENS／WOMENS）」「H BEAUTY&YOUTH（MENS／WOMENS）」「LOEFF（ロエフ）」「PREEK（プリーク）」「DRAWER（ドゥロワー）」。女性向けの高級アパレルブランド「DRAWER」は、中国大陸では今回の出店を機に取り扱いを新たに開始する。「杭州恒隆广场」では今後ラグジュアリーブランドの出店が多数予定されており、「DRAWER」のターゲット層と親和性の高い来店が見込まれることが理由。

ユナイテッドアローズは中国市場を重要な成長領域と位置付けている。2019年12月に悠艾（上海）商貿有限公司（UNITED ARROWS SHANGHAI LTD.）を設立し、中国市場における事業基盤の構築を進めてきた。2021年3月には越境ECプラットフォーム「Tmall Global（天猫国際）」に出店。2025年1月には中国大陸初の直営店「ユナイテッドアローズ 上海静安嘉里中心店」をオープン、2026年3月には「ユナイテッドアローズ 深圳万象天地店」を開業した。

2026年3月期を最終年度とした中期経営計画の主要戦略の1つにグローバル拡大を掲げており、これまでにはバンコク、タイ、シンガポールにも店舗を開設。海外事業を拡大してきた。

2033年3月期を最終年度とした長期ビジョンの最終目標では、台湾、中国を含む海外事業全体で売上高100億円をめざしている。

店舗情報

• 店舗名：ユナイテッドアローズ 杭州恒隆广场店
• オープン日：2026年4月28日
• 所在地：杭州市拱墅区体育场路 321 号　杭州恒隆广场 L2-18商铺
• 店舗面積：87.8坪

クラウドEC構築プラットフォーム「メルカート」のメルカートは4月16日、新機能「お友達紹介機能」の提供を開始した。既存顧客からの紹介を起点に新規顧客を獲得する仕組みを標準機能として実装。広告費の高騰によってEC実施事業者の課題になっているCPA（顧客獲得単価）の上昇に対応する。

「お友達紹介機能」は、既存顧客やファンをブランドの紹介者として活用し、新たな顧客獲得チャネルを構築できるのが特長。紹介者と被紹介者の双方に対して、クーポンや送料無料、サンプル品のプレゼントなどの特典を設定できる。

EC市場では競争激化に伴い、Web広告費の上昇によって新規顧客獲得コストが高止まりしている。一方で、消費者が購買前にSNSやレビューを参考にする行動が定着し、知人からの推奨が購入の後押しとなるケースも増えている。こうした環境変化を踏まえ、メルカートは新たな集客施策として、ファンが新たなファンを呼ぶ循環型マーケティングを導入しやすい形で提供する。

機能面では、紹介施策の運用負荷を抑える仕組みを備えた。被紹介者の注文が「出荷完了」したことをシステムが自動で判定し、紹介者へのクーポン付与とサンクスメールの送信を自動で実行。付与タイミングも「出荷10日後」など任意に設定でき、不正注文対策やリピート促進にも対応する。

また、紹介機能の対象を全会員に広げるだけでなく、「特定の商品を購入した会員」や「特定ランクの優良顧客」に限定することも可能。ブランド理解の深い顧客に絞って紹介を促すことで、EC実施事業者のミスマッチの少ない新規顧客の獲得をサポートする。

加えて、個別の紹介コードや専用URLを発行できるため、ASP（アフィリエイト・サービス・プロバイダー）を介さない自社アフィリエイト施策にも活用できる。インフルエンサーに専用コードを発行し、成果報酬型のプロモーションを直接展開することで、EC実施事業者は外部手数料を抑えながら獲得チャネルを拡大できるとしている。

今後は、「お友達紹介機能」を通じて蓄積される顧客データを活用し、AIによるパーソナライズ機能の強化も進める。次の展開として、顧客ごとに最適な提案を行う「AIパーソナライズ推薦」の実装を計画しており、新規獲得から顧客育成、LTV最大化までを循環させるEC基盤の構築をめざす。

矢野経済研究所は4月15日、食品のEC購入実態に関する消費者アンケート調査の結果を発表した。それによると過去1年間にインターネット通販・宅配サービス（ネット・カタログなどを含む）で食品を「購入した」は33%、そのうち「定期購入・サブスクリプションサービスが中心」は15%だった。

調査は2025年11月、全国在住の20代以上の男女3684人を対象に実施した。

過去1年間にインターネット通販や宅配サービスで食品を購入した経験の有無を聞いたところ、「購入した」は33.7％、「購入しなかった」は66.3％だった。

食品EC・宅配サービスの利用経験があると回答した1240人を対象に、定期購入・サブスクリプション型サービスと単発購入型サービスの利用状況を調べたところ、「必要な時に都度購入することが中心」との回答が77.3％を占めた。一方、「定期購入・サブスクリプションサービスが中心」は15.6％、「サブスクリプションと都度購入の両方を利用」は7.1％だった。

利用理由にも違いが見られた。過去1年間に食品をインターネット通販・宅配サービスで購入した層1000人を対象に、定期購入・サブスクリプション型と単発購入型それぞれの利用理由を聞いたところ、定期購入・サブスクリプション型を継続利用している層（192人）では、「定期的に届くので買い忘れがなく、便利だから」が37.5％で最も高く、次いで「買い物や調理の手間が省けるから」が33.9％、「商品の品質が安定しており、信頼できるから」が31.3％だった。

矢野経済研究所は、定期購入・サブスクリプション型について、価格やコストパフォーマンスの評価に加え、その都度選んで購入する楽しさよりも、日常生活の負担軽減や安定的な商品確保に価値が見いだされていると分析している。

一方、単発購入型を利用している層（871人）では、「必要なときに自由に購入できるから」が64.8％と突出して高く、「価格やセール・ポイントなどのお得感があるから」が46.3％で続いた。調査結果からは、単発購入型では必要なタイミングで柔軟に利用できる点が大きな価値となっていることがうかがえる。加えて、価格面でのお得感も強い利用動機となっており、定期利用とは異なり、その時々のニーズに応じて使い分けられている実態が浮かび上がった。

調査概要

• 調査期間：2025年11月〜2026年1月
• 調査対象：全国在住の20代以上の男女（事前調査：3684人、本調査：1000人、性年代別で均等割付）
• 調査方法：インターネット消費者アンケート調査

バロックジャパンリミテッドの2026年2月期の国内事業におけるEC売上高は、前期比6.6％減の101億4700万円だった。国内事業におけるEC化率は同0.6ポイント減の20.0％。

連結業績は、売上高が前期比11.5％減の514億9900万円、営業利益は同60.5％減の3億2100万円。経常損益は3億8300万円の黒字（前期は16億8300万円の赤字）、当期純損益は3億6600万円の黒字（同25億7500万円の赤字）。主力ブランドである「AZUL BY MOUSSY」が通年にわたって客数の減少が続き、全体の売上減少の主因になったという。

2028年2月期にかけて新たな中期経営計画を推進

バロックジャパンリミテッドは、2027年2月期から2028年2月期にかけて新たな中期経営計画を推進する。直近の業績動向を踏まえて従来計画を刷新し、この2年間を「業績の回復」と「新規事業の創出」に取り組む期間と位置付けた。

2028年2月期にめざす姿として、筋肉質な経営体制への転換と、収益性の高い新たな成長事業の創出を掲げる。数値目標として、2028年2月期に連結売上高570億円、営業利益26億円、当期純利益15億円の達成をめざす。

新中計を推進する背景には、主力ブランド「AZUL」の低迷や組織の生産性低下、アパレル事業への依存度が高い収益構造といった課題がある。このため同社は、アパレル事業の立て直し、異業種への進出、安定的な経営基盤の整備を中計の柱に据えた。

「AZUL」ブランド立て直しへ

アパレル事業では、高収益ブランドへの経営資源の集中投下や成長ブランドの出店拡大を進めるほか、「AZUL」の立て直しを重点施策とする。売上高100億円超をめざす新規ブランドの開発、グローバルブランドの立ち上げも進める方針だ。「AZUL」の再成長に向けて、ヒット商品を生み出す企画力と発信力を持つ「MOUSSY」、前年から客数が2桁回復した「RODEO CROWNS WIDE BOWL」のノウハウを活用し、ブランド価値と集客力の向上を図る。上質な素材を取り入れた商品展開や、コア商品の魅力を伝えるPR強化、店舗リニューアル、価格帯の見直しを通じて、競合との差別化と売上回復をめざす。

JD.comとの合弁会社を通じ日本商品を海外へ

異業種進出では、JD.comと設立した合弁会社「DB Capital Limited」を通じて、日本の技術や文化を世界へ発信し、国内モノづくり企業の価値向上を支援する。JD.comのECプラットフォームや物流基盤、約6億人のアクティブユーザーを活用し、自社の小売ノウハウとのシナジーにより新たな収益機会の創出を狙う。

経営基盤も整理へ

また、経営基盤の整備では、店舗ごとの成果インセンティブ導入による販売力の強化、組織のスリム化・省人化による生産性向上、仕入先の一元集約化による原価効率の改善と品質向上を進める。

ツルハホールディングスは、DX戦略の一環として顧客体験の刷新に乗り出す。グループ横断の共通アプリのリリース、顧客IDの統一、ECサイトの集約などを進め、店舗とECを横断したシームレスな購買体験の実現をめざす。

2027年3月からウエルシアグループでも「ツルハグループ共通ポイント」を導入する。まずは「WAON POINT」を中心に運用し、その後は段階的に自社ポイントへ移行。グループ全体で利用可能な共通基盤を構築する。これにより、ウエルシアグループでの買い物でもツルハグループポイントが「貯まる・使える」環境を整備する。

ウエルシアグループを含めた共通アプリの立ち上げも進める。ポイント統合だけではなく、顧客IDを統一し、顧客データベースを一元化。グループ全体で顧客理解を深め、1人ひとりに最適化した販促やサービス提供につなげる。

統合ヘルスケアデータベースの活用も柱に据える。約1億件規模のデジタル接点から得られるデータをAIで分析し、健康や美容に関する提案を高度化する構想を掲げる。

アプリ上では24時間対応のAIエージェントの活用を想定しており、購買・処方履歴などから、利用者の健康や生活に寄り添った商品提案やアドバイスを行う。店舗での美容カウンセリング履歴なども活用し、健康と美容の両面から相談できる体験をめざす。

EC領域では、グループ各社のECサイトを集約し、統一したECサイトとして再編する方針も示した。購入方法や受け取り方法、相談手段を利用者が柔軟に選べる環境を整備。アプリ上で在庫確認や注文を可能にし、店舗受け取りとEC利用を組み合わせたOMO型の購買体験を強化する。

店舗とECの連携では、店頭で提案された商品をその場でネットで購入できる仕組みを整えるほか、商品一覧や店舗在庫の確認も実現。さらに、買い替えや買い忘れを防ぐアラートから、そのまま購入につなげる仕組みの構築もめざす。

こうしたAI活用やID統合によるデータ活用を進める前提として、ツルハホールディングスは基盤整備を重視する。システム、マスター、データの統合を優先的に進め、成長の前提となる基盤と位置付ける。AIエージェントや全店舗の在庫可視化などについては、3年後の提供開始をめざし準備を進めている。推進体制としては、情報システム部に統合推進部門を設置し、DXには100人体制で取り組む。

※期間内のPV数によるランキングです。一部のまとめ記事や殿堂入り記事はランキング集計から除外されています。

STRACTはこのほど、AIショッピングアプリ「PLUG（プラグ）」で、「実質価格機能」の提供を開始した。大手ECモールごとの会員ランクや、利用しているクレジットカードの還元率など、エンドユーザーの複雑な還元条件を反映した実質価格をAIが自動で計算する。

「実質価格機能」は、アプリ上でエンドユーザーのアカウントランクや利用カードを設定すると、各モールのキャンペーンや還元率を自動計算し、表示価格からポイント還元分を差し引いた実質価格を算出する機能。

対象のECモールは「Amazon」「Yahoo!ショッピング」「楽天市場」。一度設定すれば、アプリ内の画面でポイント還元を反映した実質価格を自動で算出・表示する。ECモールごとの割引・ポイント還元キャンペーンも自動反映する。エンドユーザーは、どのモールでの買い物が得になるかを判断できる。

大手ECモール間の経済圏競争が激化するなか、会員ランクやクレジットカードの利用状況に応じてポイント還元率が変動し、同一商品でもユーザー属性によって実質価格が異なるケースが増加。複数のモールを横断して最安値を把握することは困難になっている。こうした市場の動向を受け、STRACTは「実質価格機能」を開発した。