ネットショップ担当者フォーラム

「ECをやらないといけない」。こんな意識の事業者が増えた2020年でしたが、2021年は早くも増え過ぎたEC事業者が競争にさらされるタイミングです。コロナ後のECを見据えていきましょう。

商売は手を抜いたところから穴が広がっていきます

ヘッドレスコマース、D2Cを本質的に問い直そう　フラクタ河野さんに聞くアフターコロナのコマース体験 | ECzine
https://eczine.jp/article/detail/8983

経験者の誰もが共感できる失敗例

ECサイト構築・運営で起きた5つの失敗事例に学ぶ担当者が事前に把握すべきこと | ネットショップ担当者フォーラム
https://netshop.impress.co.jp/node/8489

売れるほど大変になるのは梱包と伝票作成

ネット通販の配送で最も利用しているのは「ヤマト運輸」、重視するのは「配送料金」【カラーミーショップ調査】 | ネットショップ担当者フォーラム
https://netshop.impress.co.jp/node/8549

EC全般

【モバイルオーダー】、客単価アップ5つの施策！前例がないリアルタイム・メニューも？ | 激しくウォルマートなアメリカ小売業ブログ
http://blog.livedoor.jp/usretail/archives/52108684.html

肌色計測ツールの「ZOZOGLASS」で何ができる？ ZOZOのコスメEC参入と戦略まとめ | ネットショップ担当者フォーラム
https://netshop.impress.co.jp/node/8558

【EC】女子のコスメ選びを革新するZOZOGLASSがやってきた！40代おっさんがレビュー | ブログ！七転び八起き
https://sho.hateblo.jp/entry/2021/03/19/201439

Google Merchant Center、価格設定の不一致に対して利用停止の警告を開始へ | アナグラム株式会社
https://anagrams.jp/blog/upcoming-changes-to-price-enforcement/

YouTubeが商品リストを表示、視聴者はYouTubeから直接ショッピングできる | 海外SEO情報ブログ
https://www.suzukikenichi.com/blog/youtube-displays-lists-of-products-so-viewers-can-directly-purchase-items/

配送トラブルは初期設計で防げる　EC初心者、D2Cを始める人が知っておきたい倉庫委託3つのポイント | ECzine
https://eczine.jp/article/detail/8970

電通、「エシカル消費 意識調査2020」を実施 | 電通
https://www.dentsu.co.jp/news/release/2021/0322-010354.html

「Uber Eats」で家電をデリバリー、エディオンが業界初の実証実験 | BCN＋R
https://www.bcnretail.com/market/detail/20210325_218782.html

今週の名言

答えがないから永遠に探し続ける。他社でうまくいった事例を取り入れてもうまくいきません。自分ならではのオリジナリティを出していく。そうすると面白いです。
─お米のフルヤ 古谷雷太氏

他社さんの成功事例を色々見ているうちに、うちにもいけそうと思うと、一気にいけると思います。しかし、自社に当てはめられないと身動きできません。
─エドランド工業 久保有希氏

【活動報告】オンラインセミナー「地方かつ1人で頑張るweb担当者さんの成功事例」 | アナリティクス アソシエーション
https://a2i.jp/report/post-29058/

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オリジナル記事：2021年は増え過ぎたEC事業者が競争にさらされる─。コロナ後のECで生き残る方法とは【ネッ担まとめ】 | ネットショップ担当者が 知っておくべきニュースのまとめ
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ユナイテッドアローズは4月1日付で「DX推進センター」を新設し、デジタル技術を駆使した新たな顧客価値の提供、OMO時代に向けたビジネスモデルの確立を進める。

デジタル化に伴う消費者ニーズや購買行動の変化に対応し、顧客理解を深め、新しい体験価値を実店舗とECを通じて提供していくのがDX（デジタルトランスフォーメーション）化を推進する狙い。

「DX推進センター」には担当本部長には、3月末にコメ兵ホールディングスを退職する藤原義昭氏（執行役員マーケティング統括部長）が就任する。藤原氏の役職は、執行役員CDO（チーフ デジタル オフィサー）DX推進センター担当本部長兼同デジタルマーケティング部部長。

DX推進センターは、自社ECサイトを含む各種EC店舗の運営、ハウスカードプログラムを通じたCRM戦略の立案・実行、オウンドメディアやソーシャルメディア運営などを行う「デジタルマーケティング部」、IT推進、システム管理、情報セキュリティ管理などを行う「情報システム部」、自社ECサイトの開発を行う「自社EC開発室」を傘下に持ち、デジタル技術を活用した業務効率化など業務改革機能を担う新部門。

「DX推進センター」が取り組むテーマとして、以下の5項目を掲げている。

• ユナイテッドアローズ オンラインストアのリニューアル
• サプライチェーンのデジタル化
• 接客活動のデジタル化（オンライン接客など）
• 商品・販売・宣伝活動の連携へのデジタル技術活用
• 人事活動のデジタル化、タレントマネジメントの実施

ユナイテッドアローズは2019年、自社ECサイトの運営を自社主導に切り替えるため、システムのリプレイスを実施した。新システムでの運営スタートが難航し、自社ECサイトは約2か月間にわたって運営を停止した末、従来システムへの切り戻しでサイト運営を再開した。

自社ECサイト開発遅延の要因は「プロジェクト体制」「スケジュールとコスト設定の精度」と結論付けており、「DX推進センター」の設置で体制面などを整備。自社ECサイトのリニューアルは2022年3月期中を予定している。

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オリジナル記事：ユナイテッドアローズが「DX推進センター」を新設、執行役員CDO担当本部長に藤原義昭氏が就任
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厚生労働省は3月25日、5月以降の「雇用調整助成金」特例措置、「新型コロナウイルス感染症対応休業支援金・給付金（休業支援金）」についての運用方針を発表した。

「雇用調整助成金」特例措置について

新型コロナウイルスの感染拡大の影響で売り上げが減少した事業者が休業手当を支給して従業員を休ませた場合、中小企業の従業員の休業および教育訓練に対する助成率は10/10、大企業は3/4、1日1人あたりの上限助成額1万5000円などの「雇用調整助成金」特例措置は、5月と6月の2か月間、原則的な措置を縮減する。

感染が拡大している地域（まん延防止等重点措置対象地域の知事による基本的対処方針に沿った要請）、生産指標（売り上げなど）が直近3か月の月平均と前年または前々年の同期と比べ3割以上減少した全国の事業所については、「雇用調整助成金」の特例を設ける予定。特例案の助成率は最大10/10で、1人1日あたりの上限額は1万5000円。対象は中小企業、大企業。

「新型コロナウイルス感染症対応休業支援金・給付金」について

新型コロナウイルス感染症の影響で勤務先から休業させられたものの、勤め先から休業手当を受け取れないといった労働者が直接、生活資金を申請できるようにする労働者向けの給付制度である「新型コロナウイルス感染症対応休業支援金・給付金」の助成額も縮減する。

中小企業の選択によって雇用調整助成金を活用しない企業から休業手当を受け取れないといった労働者が直接現金を申請できる「新型コロナウイルス感染症対応休業支援金・給付金」は、中小企業・大企業の被保険者（労働者）に対し休業前賃金の80％（1日上限1万1000円）を、国が休業実績に応じて支給している。大企業については、シフト労働者など（労働契約上、労働日が明確ではない労働者）が対象。

5月と6月の2か月間、原則的な措置について1人1日あたりの助成額上限を9900円まで減額する。

感染が拡大している地域（まん延防止等重点措置対象地域の知事による基本的対処方針に沿った要請）については、地域特例を設け、助成額の上限を1万1000円にする予定。

「雇用調整助成金」特例措置、「新型コロナウイルス感染症対応休業支援金・給付金」の7月以降の運用については、雇用情勢が大きく悪化しない限り、原則的な措置および感染拡大地域、特に業況が厳しい企業への特例措置をさらに縮減する予定。

なお、感染が拡大している地域・特に業況が厳しい企業に係る特例の対象になる5月、6月の休業などについては、引き続き1月8日以降の解雇などの有無で適用する助成率を判断する。

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オリジナル記事：「雇用調整助成金」の特例措置、「休業支援金」は5～6月に助成額の上限を縮減、7月以降はさらに縮減予定【厚労省が発表】
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エディオンはフードデリバリーサービス「Uber Eats」を利用した家電の販売・配送を始める。

「Uber Eats」を利用した家電の販売・配送は、日本の家電量販店として初の取り組み。3月30日から実証実験として開始する。

エディオンAKIBA（東京都千代田区）、エディオン道頓堀店（大阪市中央区）、エディオン心斎橋店（大阪市中央区）の3店舗でスタート。サービスエリア内のオフィスや個人宅を対象に、調理家電やドライヤー、シェーバー、電池や電球などの消耗品、衛生用品などの日用品などを届ける。取扱商品は200品目以上。

利用者はスマートフォンで「Uber Eats」のアプリから商品を注文、決済する仕組み。顧客のさらなる利便性向上を図るため、今後は取扱商品や対象店舗の拡大を検討していく。

ネット通販の強化を進めているエディオンの2020年3月期EC売上高は約144億円。2021年3月期は前期比25%増の180億円を見込んでいる。

今年2月には、受注管理システムやデジタルマーケティングなどのIT企業を傘下に持つPTNの全株式を取得し、子会社化した。PTN傘下のHampsteadは、受注管理システムやJリーグ・プロ野球球団のオフィシャルサイト制作などのシステム開発の実績があり、デジタルマーケティング事業でも多くの実績がある。

店舗販売から物流、マーケティング、ECなどでシステムを進化。事業効率の向上と良質なサービスを提供できる基盤構築、マーケティング体制の強化などにつなげる狙いがある。

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オリジナル記事：エディオンが「Uber Eats」で家電などの販売・配達サービス、国内初の取り組み
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成長市場の「デジタルフィットネス」、サムスンも参入

サムスン（SAMSUNG）は「CES 2021」で、スマートテレビ専用サービス「Smart Trainer（スマート トレイナー）」を発表した。スマートテレビに取り付けたWebカメラを通じ、エクササイズの状況をトラッキングしながら、画面越しにインストラクターの指導を受けられるというものだ。有名インストラクターのJillian Michaels（ジリアン・マイケルズ）氏をパーソナルトレーナーに起用し、話題を呼んでいる。

CESを主催するCTA（Consumer Technology Association）によると、サムスンが本格的に参入してきたデジタルフィットネス業界の市場規模は、新型コロナ感染拡大以前と比較し、30～35％増になっているといい、今後も伸び続ける見込みだ。

デジタルフィットネスで成功の「PELOTON」

注目が集まる「SaaS＋a Box」モデルとは？

デジタルフィットネス業界をけん引しているのが、自宅用フィットネスバイクの「PELOTON」。そのビジネスモデルである、ハードウェアと継続課金の両方を販売する「SaaS＋a Box」モデルが注目を集めている。

「PELOTON」は、バイク（ハードウェア）とライブレッスン（継続課金）が主な収益源。「PELOTON＋」（最新のエクササイズバイク）の場合、2,495ドルで一括購入、または64ドル×39か月の分割払いでバイクを購入する。併せて、月々39ドルを支払い、ライブレッスン（収録済みのレッスンを後から受講することも可能）を受講する。

「PELOTON」のレッスンで使用する専用バイクはIoT化されているため、ペダルの回転数や重さなどの負荷情報が、リアルタイムにインストラクターのモニターに反映される。インストラクターはその情報を見ながら、レッスンを受講している生徒の名前を叫んだり、成果を称えるなどして、ユーザーのモチベーションを高める。

また「PELOTON」にはコミュニティ機能もあり、インストラクターや全世界のユーザーとオンラインでつながることもできる。

「PELOTON」は「バイク」というハードウェアの販売だけではなく、ライブレッスンの継続課金も提供することで、以下のような価値を提供しているのだ。

1. ユーザーの継続・習慣化につながり、高いスイッチングコストを築くことができる
2. インストラクターや他のユーザーとつながるコミュニティにより、ユーザーのエンゲージメントが高まる
3. バイクや専用アプリを通じてユーザーデータを取得することで、1人ひとりにカスタマイズされたエンターテインメント性の高いサービスを提供できる

データが集まる循環を作り、横展開で事業を拡大

「PELOTON」は関連商品としてアパレル（スポーツウエア）を販売しているが、こちらも好調だ。

2021年にはadidasとのコラボレーションも発表した。「PELOTON」というブランドに対し、ユーザーが高いエンゲージメントを持っていることの証左と言える。エンゲージメントが高いからこそ、ユーザーは「PELOTON」にアクティブデータを預けるのだろう。日々のレッスンを通じて預けたデータが向上すると、フィットネスの効果を感じることができるからだ。

「PELOTON」がフィットネスデータを活用して、今後アパレル以外のビジネスも展開していくことは容易に想像できる。サプリメントや基礎化粧品など、関連性の高い商品を展開するとしたら、大きなインパクトになるのではないだろうか。

Amazonも商品投入。「健康データ」に注目すべき理由

ヘルステック領域への注目は、今に始まったわけではない。Apple Watch、Googleが買収した「Fitbit」、Amazonのフィットネスバンド「Amazon Halo」などがある。ウェアラブルデバイスを筆頭に、ヘルステックがもたらす健康やアクティビティデータの活用に多くの企業が注目しているのだ。

WebサイトのCookieや「IDFA」取得のオプトイン化（※）などのプライバシー問題に対し、顧客の信頼を得ることでデータを取得できるこのモデルは、そのデータに応じたサービスをユーザーに還元でき、さらにはそれをビジネスにつなげられるという利点がある。

（※）IDFAは、Appleがユーザーの端末にランダムに割り当てるデバイスID。 広告主はこのIDを使いユーザーの広告エンゲージメントや、アプリ内のユーザー行動を計測、ユーザーごとにカスタマイズした広告を配信できたが、オプトイン化により許可制へと変更になる

コロナ禍での健康不安が、こうした流れを後押しするのは間違いない。

ユーザー自身もヘルステックに価値を見出し、どのようなメリットが自身に還元されるかによって、ブランドや商品の選び方・買い方が変わる可能性がある。そうした状況下で、予想もしなかった競合他社や、代替え品が現れてからの市場参入では手遅れとなる。

Appleの「HealthKit」や、Androidの「Google Fit」を通じて取得しているヘルスケアデータはAPI連携することができる。それを利用するのも1つの手だ。いずれにしても、健康データを活用したマーケティングの変化と対応策を考えておくべきだろう。

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オリジナル記事：健康関連のデータは大きなビジネスチャンス！「PELOTON」の成功事例に学ぶヘルステック領域に注目が集まる理由 | 顧客時間が見たCES & NRFレポート2021
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auコマース＆ライフは3月25日、総合ECモール「au PAY マーケット」の出店者のなかから優秀店舗を表彰する「BEST SHOP AWARD 2020」の受賞店舗を発表した。

総合賞グランプリは「お酒のビッグボス」を運営する、いづみや。ワインやビール、日本酒および焼酎などの酒類の販売を手がけている。

2位は味源が運営する「美味しさは元気の源 自然の館」。味源は「楽天市場ショップ・オブ・ザ・イヤー2020（楽天SOY2020）」のスイーツジャンルの大賞も受賞している。

3位はアイリスプラザが運営する「アイリスプラザ au PAY マーケット店」。

「BEST SHOP AWARD 2020」は、2020年度の売上額、売上成長率、ユーザー投票などから、消費者の支持を集めている店舗を表彰するアワード。カテゴリ別大賞など計136店舗が受賞した。

各種特別賞受賞一覧

新人賞

• 株式会社山善（くらしのeショップ）
• 株式会社ヤッホーブルーイング（よなよなの里 エールビール醸造所）
• ブックオフコーポレーション株式会社（ブックオフオンライン au PAY マーケット店）
• 有限会社 阿部ベイコク（阿部ベイコク）
• サンフラワーエイト株式会社（sunflower）

シーズナル賞

• 株式会社ナカノモードエンタープライズ（おせち料理専門店 板前魂）
• スカイネット株式会社（海鮮かに処）
• 株式会社しおそう商店（港ダイニングしおそう）
• 株式会社キタウロコ荒木商店（カニのキタウロコ）
• 株式会社YAMATO（海の幸なのにYAMATO）

リユース賞

• 株式会社デファクトスタンダード（ブランディア au PAY マーケット店）
• 株式会社ドラマ（ドラマ）
• 株式会社ベクトル（ブランド古着のベクトル）

ギフト賞

• ベルヴィ株式会社（ソムリエ＠ギフト）
• 株式会社おいもや（おいもや）
• Lindt&Sprungli Japan株式会社（リンツ チョコレート au PAY マーケット店）

KDDI特別賞

• ラソトレード 合同会社（Lazo）

公式ストア賞

• 株式会社MTG（MTG ONLINESHOP）
• 株式会社ディーエイチシー（DHC au PAY マーケット店）
• ネスレ日本株式会社（ネスレ日本【公式】通販）

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オリジナル記事：「au PAY マーケット」の優秀店舗を表彰するアワード、1位は「お酒のビッグボス」、2位は「美味しさは元気の源 自然の館」
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青山商事は3月19日、ECサイト「洋服の青山オンラインストア」にAmazonのID決済サービス「Amazon Pay」を導入した。

Amazonアカウントを使い「洋服の青山オンラインストア」での会員登録、会員ログイン、そして支払いができるようになる。

「Amazon Pay」は、Amazonアカウントに登録された配送先住所やお支払い情報を使うことで、Amazon以外のECサイトで簡単にログイン・決済ができるID決済サービス。

既存会員は、「洋服の青山オンラインストア」で商品を購入する際、ECサイトの会員登録情報とAmazonの会員ID情報を連携すると、支払い時に「Amazon Pay」で決済できるようになる。また、2つの情報連携で、次回購入からAmazonアカウントでECサイトへログインすることも可能。

新規については、ゲスト購入のほか、Amazonアカウントで会員登録することができる。

「Amazon Pay」が導入されたECサイトでは、Amazonアカウントを利用すれば、購入時に配送先・クレジットカード情報の入力をすることなく、決済を行うことが可能。買い物カゴに商品を入れてから、最短2クリックで決済することが可能になるため、消費者の「独自ドメインのECサイトでの情報入力の不安」「情報入力のめんどくささ」「入力ミス」などの解消が期待できる。

導入企業はすでに1万社を突破しており、ジャンルを問わずにさまざまなECサイトが「Amazon Pay」を決済手段として導入している。

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オリジナル記事：青山商事がAmazonアカウントで会員ログインと支払いを可能に、ECサイトに「Amazon Pay」を実装
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トランスコスモスが実施した、アジアにおけるオンラインショッピング利用の現状と変化を探る自主調査「アジア10都市オンラインショッピング利用調査2021」によると、東京の消費者がライブコマースで商品購入した割合は5.9%にとどまった。

ライブコマースで購入した経験があると答えた消費者は、ハノイ（62.5％）、バンコク（60.6％）、ムンバイ（52.5％）で半数を超えた。東京はわずか5.9％。アジア都市との差が顕著となっている。

ライブコマースを利用して感じることについて（10都市平均）、「画像やテキストでは分かりにくい説明を聞くことができる」（65.2％）、「買い物をするとき、不明点や疑問点をすぐに確認できる」（57.3％）、「商品の使い方について実演してくれる」（50.9％）といったライブ映像の特性が評価されていた。

利用しない理由は「配信のタイミングがあわないことが多い」（41.4％）が10都市平均で最多。一方、「買い物はじっくり行いたい」「テレビショッピングみたいで嫌い」など、買い物スタイルの好みに起因する理由も上位にあがっている。

新型コロナウイルスによる購買行動の変化について、全体平均の上位には「実店舗での買い物回数が減った」（56.5％）、「オンラインで購入する頻度や金額が増えた」（49.8％）、「自炊やオンラインデリバリーを利用して在宅で食事をとることが増えた」（41.7％）などがあがった。

オンライン購入で増えたジャンルは「日用品・トイレタリー」が10都市平均50.4％で最も多い。クアラルンプール、ハノイ、マニラ、バンコクでは「フードデリバリー」が最も高かった。

「アジア10都市オンラインショッピング利用調査2021」は今回で4回目。時系列推移がわかる基本設問に加え、新型コロナウイルスによるショッピング行動や意識の変化についても分析した。

調査の概要

• 調査手法：グローバルパネルを利用したオンライン調査、現地語によるアンケート
• 調査地域：日本（東京）、中国（上海）、台湾（台北）、インドネシア（ジャカルタ）、シンガポール（シンガポール）、タイ（バンコク）、マレーシア（クアラルンプール）、ベトナム（ハノイ）、フィリピン（マニラ）、インド（ムンバイ）
• 調査対象者：10歳から49歳の男女、直近1年以内のオンラインショッピング利用（購入）経験者
• 回収サンプル：320×10都市、計3200サンプル
• 調査実施期間：2020年12月～2021年1月

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オリジナル記事：コロナ禍でアジア10都市の消費行動はどう変わった？ ライブコマースの認知・利用＆購買行動の変化【トランスコスモス調査】
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ジャパネットたかたの持ち株会社であるジャパネットホールディングスの2020年12月期連結売上高は、前期比15.8％増の2405億円で過去最高を更新した。コロナ禍で通販・EC需要が拡大。巣ごもり消費などで生活家電など通販事業が伸びた。

2012年12月期に2期連続の減収。2013年12月期にV字回復を成し遂げ、それ以降右肩上がりの成長を続けている。

2020年は広告企画、映像・グラフィック制作、キャスティングやイベントの企画・運営を担う「ジャパネットコミュニケーションデザイン」を設立。さらに、グループ内業務の請負やスタッフへの教育、グループ内外への人材派遣を担う「ジャパネットリージョナルスタッフィング」も設立した。

スポーツ・地域創生事業を担う「リージョナルクリエーション長崎」が、稲佐山公園・ロープウェーの指定管理を開始。長崎初のプロバスケットボールクラブ「長崎ヴェルカ」を立ち上げ、Bリーグへの参入をめざしている。

東京拠点から一部の機能を福岡に移転する「JAPANET＠FUKUOKA」プロジェクトも始動。 2021年のBS開局をめざし、BS局の放送業務や番組制作などを担う「ジャパネットブロードキャスティング」を設立した。

ウィズコロナに対応した働き方への対応も進める。2021年には、東京のオフィスに置く経営戦略の部門や新規事業担当部門、媒体制作部門など5割程度の部門を福岡に移転。コロナ禍を機に変わる働き方を踏まえ、社員に負荷のかからないオフィスの在り方の見直しを進めており、福岡の新拠点設置もその一環。

コロナ対応では2020年、コールセンター業務の見直しなども図ってきた。ジャパネットHDは新型コロナウイルス感染拡大を防止するため、

• 座席数は3分1程度に減らし、感覚を空け普段は開けないドアや窓も開放
• 電話を自宅で受け付けできる仕組みを導入。選抜したコミュニケーターのみで対応
• 外出自粛の影響で宿泊者が減少しているホテルに対し、コールセンターとしての活用を提案。1室1人の環境で電話を受け付ける「ホテル受注」を実施

などの対策を行っていた。

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オリジナル記事：ジャパネットたかたグループの連結売上は2405億円で過去最高【2020年12月期】
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千趣会は、ブライダル事業を手がける持分法適用関連会社のワタベウェディング、連結子会社でブライダル事業を展開するディアーズ・ブレインの株式を、それぞれ売却すると発表した。本業の通信販売事業に経営資源を集中する。

千趣会は3月19日、ワタベウェディングの完全子会社化をめざすホテル事業などの興和にワタベウェディングの一部株式を無償譲渡し、無償譲渡しない株式はスクイーズアウト（金銭交付などで少数株主を強制的に排除する手法）手続きで売却すると発表した。

ブライダル市場は少子化に伴う婚姻組数の減少、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う婚礼の延期やキャンセルなどで厳しい状況に陥っている。こうした状況下、ワタベウェディングは2020年12月期、債務超過に陥った。

ワタベウェディングは2020年11月頃から、増資の引き受けに関する新たなスポンサーを検討し、興和による提案が最善の策と判断。興和の完全子会社化に向けて千趣会もワタベウェディングの株式を手放すことにした。株式無償譲渡の実行日は6月23日の予定。

連結子会社であるディアーズ・ブレインの株式もベンチャーキャピタル（VC）に譲渡する。ただ、VCが出資するディアーズ・ブレインHDへ5％を出資して業務提携契約を締結。「結婚」というライフイベントでの価値提供、その前後の生活において商品提案の機会を得るため、通信販売事業を中心にブライダル事業との連携を追求する。株式譲渡日は3月31日の予定。株式譲渡価額は開示していない。

千趣会の2020年12月期におけるブライダル事業の業績は、売上高が前期比59.4％減の84億円、営業損失は37億2800万円（前期は9億7100万円の営業利益）だった。

千趣会はグループの再成長に向け、顧客との「つながり方」や「提案方法」を時代に合った形に進化。顧客・取引先をパートナーとする「共創」をベースとした「生活総合提案型企業として独自のビジネスモデルを構築する方針を策定した。

その方針のもと、通信販売事業を「生活総合提案型企業」のコア事業と位置付け、経営資源を集中的に投下することにした。

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オリジナル記事：千趣会が本業の通販事業に経営資源を集中、ブライダル事業を売却
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静止画の30%以上のCVRをもたらすスポンサーブランド動画広告

2020年から始まったAmazonの「スポンサーブランド動画広告」は、スポンサーブランド広告の動画広告を検索結果に組み込むというものです。この広告は瞬く間に人気を博しましたが、その理由は見た目がかっこいいからではありません。驚くほど成果の高い広告だからです。

マーケティング会社の「Tinuiti」が2020年12月に行った調査では、4月の段階で「スポンサーブランド動画広告」を展開した広告主は従来の18倍にのぼったことがわかりました。

「スポンサーブランド動画広告」は第4四半期（2020年10-12月）において、従来の静止画広告よりも440％以上高いクリック率を生み出すと同時に、静止画よりも30％以上高いコンバージョン率をもたらしました。

このような結果は、マーケターにとって感涙ものでしょう。この数字を見てもピンとこない方は、スーパーボウルでバドワイザーのTVCMを見た後、5人に1人がソファから離れ、6本入りパックを買うためにお店に直行すると想像してみてください。もちろん、ECサイトでの買い物と、テレビの画面を受動的に見るのとは大きく異なりますが、どちらがより効果的で測定可能であるかを強調するためにこの例えをあげてみました。

「Prime Day」では、スポンサードブランド全体の売り上げが600％近く増加しました。そのうち動画広告は5分の1に過ぎず、残りは通常の広告でした。しかし、売上増加を支えた原動力は動画広告だったのです。

動画広告の効果。ブランド認知から購入まで

動画広告が通常の広告よりも効果的であることは、目新しい話ではありません。視聴者は、動画を見たときにはメッセージの95％を覚えるのに対し、文字で読んだときには10％しか覚えていません。

興味深いのは、商品を売ろうとする動画が表示される時、ほとんどの場合は、消費者が見ようとしているものを邪魔しているという事実です。一方のAmazonでは、消費者は買い物以外のことを求めていないので、10秒から30秒程度のミニ動画CMが、カスタマーエクスペリエンスを向上させるのです。

もう1つの興味深い点は、ファネル上部にいる消費者の認知度を高めるこれらの動画は、購入率増加においても効率的であるとわかったことです。「ブランド認知から始まって、購入にもつながるマーケティング」という状況になっています。

また、販売者が自ら制作した動画コンテンツを掲載することで、Amazonがカスタマーエクスペリエンスを向上させていることも非常に面白い点です。考えてみれば、この方法は論理的です。なぜならブランドは自社商品を一番知っていますし、自社コンテンツの効果をすぐに測ることができるからです。

◇　　　◇　　　◇

いまだにAmazonをダイレクトレスポンスマーケティングのチャネルと考えている広告主は、考え直したほうがいいかもしれません。ここ数年Amazonは、ブランドが消費者とより密接な関係を築けるような環境づくりに力を注いできました。

新しい動画広告の成功は、ますますAmazonがマーケターにとってブランド構築と物販の両方ができる場所になっていることを示しています。もはや、ブランド構築、物販のどちらか一方だけではないのです。

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オリジナル記事：Amazonが始めた「スポンサーブランド動画広告」とは？ CVRとCTRは静止画広告を大きく上回ったアマゾンの新広告を解説 | 海外のEC事情・戦略・マーケティング情報ウォッチ
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「自分がいたら後任が育たない」。コロナ前から検討していたコメ兵卒業の道

――2021年3月11日にご自身のFacebookで、20年以上勤めたコメ兵の卒業を発表しました。いつから退職を考えていたのでしょうか？

退職したかったというよりも、ここ2年くらい、下の世代にバトンタッチしたいという思いがずっとあったんですよね。

――コロナ前からですよね。

そうですね、コロナ前から思っていました。具体的に退職を考えたのは、2020年の10～11月くらいです。

――なぜ「バトンタッチ」と考えたのでしょうか？

上に私みたいな人が居続けると、「会社のなかでイノベーションが起きにくいのでは？」という悩みがずっとあったんです。私が外部からいろいろな仕事を持ってきたり、アイデアを出したりすることで会社に貢献してきましたが、それはあくまで「個」の力に過ぎない。働く人全体の意識を高め、「集団」の力を強めなければ、会社は成長しなくなります。

――会社の成長を思うのであれば、外に出た方がいい。それが、藤原さんが出した答えだったんですね。

はい。現場で対話しながら後任を育てることもできますが、やっぱり各自がリスクをとって経験しないと成長しない部分もありますからね。

――時間をかけて築き上げたポジションです。手放すことなく、安定を選ぶ道もあったと思います。

今の会社ではそれなりに地位もありました。極端な話、業務時間内に「Netflix」を観続けていても、多分誰にも怒られないと思うんですよね（笑）。でも、それは私からすると“気持ちが悪い”。

――それで“挑戦”を選ぶことにしたんですね。業務の引き継ぎなどはもう終わったのでしょうか？

今回の退職にあたり、ほとんど引き継ぎを行っていないんです。3年くらいかけて取り組もうと計画していたECサイトのリニューアル、コンタクトセンターの拡張、新規ビジネスの立ち上げといったことが、コロナ禍によって1年以内で完成させないといけない状況になりました。同時に、グループのホールディングス化への移行もありました。

ホールディングス化に向けて、事業会社（コメ兵）と持ち株会社（コメ兵HD）、関係スタッフの役割を明確にするための準備をしていたので、私が担当している業務の引き継ぎは、2020年末にはすべて終了していたんです。結果的に、スムーズな退職に向けた準備ができました。

――Facebookでの「退職報告」、すごい数の反応が来ていましたね。

温かく送り出してもらえるのは、本当に有難いですね。会社のなかでもいろいろと声をかけてくれる人がいて、感謝しかありません。

小売業では“異例”のマーケ部門設置

――在籍していた20年強を振り返って、特に印象に残っている仕事はありますか？

ECサイトを立ち上げ、マーケティング領域に入り、全社のデジタルマーケティングを管轄できたことは、どれも印象に残っていますね。

ECサイトをオープンしたのは、2000年。当時ジュエリー部門に在籍していたので、ジュエリーのECを立ち上げました。その事業が軌道に乗り、時計など他のカテゴリを扱う事業部でも同様にECサイトが立ち上がり、全体で数十億円程度の売上規模になりました。

それらのECサイトを集約して、オムニチャネルに乗り出したのが10年後の2010年。コメ兵で扱う商品は、中古品という商材であることからすべて「1点もの」です。物流倉庫に商品を保管するのではなく、全国各店で販売している商品をECサイトに掲載、オンラインで売れたら各店から出荷するという体制を整えました。このような販売手法なので、「オムニチャネルにならざるを得なかった」とも言えます。

――マーケティング部門を立ち上げた時期や、経緯についても教えてください。

マーケティング部門を立ち上げたのは、そこから5年後の2015年でした。EC専業の会社は、マーケティングが主戦場なのでマーケティング部門を備えているところが多いと思いますが、リアル店舗をメインにしている小売業で「マーケティング部門」を持っている企業は、実は少ないんですね。

――それはどうしてでしょうか？

リアル店舗は、プロダクトアウトという考え方が強いからです。つまり、品ぞろえでどれだけ集客できるかを重視しています。こうしたプロダクトアウトの考え方からコメ兵は、KPIを「お客さま1人あたりのLTV（顧客生涯価値）をどれだけ増やすか」というEC的な考え方に変えることにしました。

方針転換を実現するには、お客さま1人ひとり対して、店頭やECでどういうコミュニケーションをするのか、どういったアプローチをするのか、つまりマーケティングを起点に販売戦略を考え直す必要があったんです。マーケティングという大きな枠組みのなかに、ECや広告販促を取り込み、目標を「LTV向上」にする――。これは会社としても大きな転換点になりました。

コメ兵は高額なブランド品を扱っています。日用品などとは違い、ECだけで即決するにはハードルが高いので、“売り場”をECに限るのは効率的ではありません。コメ兵には全国にリアル店舗があり、このアセット（資産）をどう使うかで戦い方が変わってきます。

ECサイトで商品を閲覧したとしても、最終的にコンバージョン（CV）が発生する場所が店頭だとLTVが上がることは、それまでのデータからわかっていました。2010年からの10年間は、ECだけで売るのではなく、ECを“見てもらう場”にする。まずは、店頭のお客さまをどれだけECに集客できるか、そして来店していただきCVにつなげるかにこだわりました。

――2020年、コロナ禍になりました。

2010年からの10年間でデジタル施策で、ECや店舗への集客はある程度できるようになりました。ですが、コロナ禍によって物理的に店舗へ足を運ぶのが難しくなった。コメ兵では、対策として店頭スタッフにスマホを支給し、来店客とLINEを通じた「個のつながり」を持つ取り組みを始めたんです。これが興味深い結果を出しています。

――詳しく教えてください。

LINE接客は、デジタル（広告やSNSなど）で集客し、デジタル（LINE）でつながり、個人でCRMを行うという仕組みです。既存の会員基盤を使ったCRMでも成果は出ていますが、それ以上にCVRが高いのが、「個（LINE）」でつながっているお客さま。LINEで担当スタッフと親しくなったお客さまのなかには、スタッフへの信頼から、「100万円のバーキンが入荷しました！」という一言だけで購入が発生するケースも出てきています。

――それはすごいことですね。

これまでリアルで行っていた接客がLINEに置き換わったんですよね。この取り組みはすごく興味深いので、良かったらまた別の機会に取材してみてください！

――はい、そうします！

DXはトップダウンでしか実現できない

――小売業の「DX推進成功事例」として紹介されることも多いコメ兵ですが、立役者でもある藤原さんが考える「DX推進を成功させるための秘訣」とはなんでしょうか？

経営者としっかり話をし、できれば“教育”することです。DXは絶対にボトムアップでは実現されず、トップダウンが必須だからです。DX推進が急務だとしても、ボトムから会社全体を巻き込もうとすると時間がかかります。

特にこのコロナ禍においてデジタル化に遅れることは、すなわち「死」を意味するので、スピーディーにDXを推進するためには、徹底的に経営者の理解を得る必要があります。お金も相当かかりますから。

――経営陣を巻き込むコツはありますか？

とにかく話をすることですね。私の場合は海外の先進的な事例を紹介するなどして、常々「世の中、業界、個人はこの先こうなりますよ」と仮説をずっと話し続けてきました。それは会議に限らず、あらゆる場面においてです。

実はここが大事で、DX担当者の責務は、業界の動向や最新情報を「インプット」し、それを自社に合った形で「解釈」し、それを会社に「伝える」ことです。こうして、経営者に「理解されている」=「提案が通る状態」にしておきます。正しく理解されなければ、会議で議案が通らないということもありますからね。あとは「デジタルに慣れる」環境作りも大切です。

――「デジタルに慣れる環境作り」とはどういうことでしょうか？

デジタルネイティブ以外の世代にも理解してもらいやすいよう、まずは社内のなかで「デジタルを使わないと仕事ができない」環境を作ってしまうことです。コメ兵では2018年に「デジタル改革」を起こし、業務において、電話、ファックス、コピーを使わない方針に切り替えました。すべての連絡はチャットで行い、対外的な業務で必要な人を除いて「PowerPoint」「Word」「Excel」の利用も禁止しました。

Googleのグループウェア「Google Workplace（※導入当時の名称は、『G Suite』）」を導入したので、ドキュメント作成には、クラウドサービスの「Googleドキュメント」や「Googleスプレッドシート」を活用しています。

――「PowerPoint」「Excel」などの利用禁止とは、徹底していますね。デジタル改革を起こしたことで、社内にどのような変化が起こりましたか？

クラウドベースで進むので、圧倒的に会議の進行が速くなりました。お客さまに対するデジタル施策でも、店頭スタッフがデジタル活用に慣れてきているため、施策開始までのスピードが速くなったという実感があります。

――コロナ禍の前からデジタル化に向けた準備をしてきたことで、環境変化にも迅速に対応できたんですね。最後に、これまで共に戦ってきた社内外の仲間にエールがあればお願いします！

チャレンジを忘れてしまうと、個人も会社もダメになります。チャレンジ、そしてスピードが重要です。私もこれまでそうやって仕事に取り組んできました。これからもそうするつもりです。100%をめざすことはありません。60%をめざして、共にどんどん進んでいきましょう！

――ありがとうございました！ 新天地でも頑張ってください！

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オリジナル記事：コメ兵を卒業する藤原義昭氏に聞く「転職理由」「EC・小売業の振り返り」「DX推進の成功ポイント」など【インタビュー】
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コロナ禍、ある手芸・生地店に起きたこと

2020年1月、それまで続けてきた自社物流を諦め、スクロール360の物流センターに移転してきたECショップがある。さまざまな手芸用品を販売しているショップで、生地の量り売りが人気のショップだ。

それまでは自社ビルの中に在庫を置き、社員が出荷作業を行っていたのだが、フロアが2階層に分かれ、トラックが停車するバースもないなど、たいへん苦労をしていたという。そこで、スクロール360の物流センターに物流業務を丸ごとアウトソーシングしたのである。

アウトソーシングして2か月後の2020年3月、注文が爆発した。新型コロナウイルスの感染が拡大する中、手作りマスク用の生地注文が殺到したのだ。最高で1日1,200枚の生地をカットして出荷した。 生地の仕入れも強化し、パレット積みの生地が大量に入荷した。移転当初の500坪をはるかにオーバーし、物流センターの保管ラックを拡張した。

もし、2020年1月に物流移転を決断していなかったらどうなっていただろうか？ 自社の倉庫で自社の社員が行う出荷は、融通が利いたり商品在庫をすぐに確認できたりといったメリットもあるが、①出荷量の波動に対応できない、②出荷場の拡張性を担保できないという、2つの決定的な弱点がある。今回の“コロナ特需”のように、前年同月比10倍の出荷となると、自社社員では対応不可能だ。

「受注増」というと出荷の人員だけを気にする人がいるが、入荷増も同時に起こる。出荷にばかり気を取られていると、入荷検収前の商品が山積みとなり「商品が倉庫に届いているのに欠品」といった現象が起こる。

物流においてはある意味、「スペースは力」だ。ゆとりのスペースがあるのとないのでは、需要の大きな波動が来たときに致命的な差が出る。そのため、スペースの拡張性は重要なポイントなのだ。

アフターコロナに物流センターに求められるもの

アフターコロナ時代に、物流アウトソーシングの重要性は高まる一方である。しかし、ただアウトソーシングすれば良いというものではない。求められる物流センターの条件を5つ、挙げておきたい。

条件① 出荷量の波動に柔軟に対応できる人員規模

第1の条件は、出荷量の波動に柔軟に対応できる人員規模があることだ。平均的なEC物流では、1人が1日に出荷できる件数は50件だ。商品の大きさやオーダー点数によって変動するが、1日1,000件の出荷なら20人いれば定時で出荷が完了する。

しかし、そこに6倍、6,000件の受注が来たとしたらどうだろう。普通に考えれば人員も6倍の120人確保しなければならない。しかし、100人を追加採用するのも大変だが、将来特需が終われば、今度は100人超の雇用維持の問題が出てくる。

スタッフ数の多い物流センターほど、こうした出荷量の波動に柔軟に対応できる。例えば、スクロール360のメインの物流拠点であるスクロール・ロジスティクス・センター浜松西（SLC浜松西）には、契約のある社員が1,000名おり、600名が常時出社している。スクロール360が受託しているECショップは20社あり、これらのスタッフが土日を含めシフトを組んで毎日、約2万件の出荷を行っている。

あるショップの出荷量が急増した場合、その出荷場に要員をシフトする。物流を代行しているショップが多いため、出荷が増えているショップもあれば、落ち込んでいるショップもあり、全体で調整すれば100名単位のシフトも可能だ。ただし、そのためには各ECショップから前月末に翌月の出荷予測件数をもらい、日々の必要スタッフ数の予測を立てている。

スクロール・ロジスティクス・センター浜松西の外観

重要なのは「MH（Man Hour）」という考え方

必要なスタッフを予測するには、ECショップ別に「MH」の指数を持っておく必要がある。「MH」とは「Man Hour」を意味し、例えば、Aというショップは1人で1時間に10件の出荷ができる。140件の出荷予測であれば、14MHが必要だ。1日7時間労働だとすると2名×7時間で14MHとなる。翌日の出荷予測数が140件ならば、2名の要員をアサインすれば良い。

このように20社のECショップの出荷に必要なMHを事前に予測し、日々のシフトを組んでいるのである。ショップ別にスタッフは固定しているが、出荷量の波動によって配置はフレキシブルに見直す。午前と午後でも必要なMHを確かめながらシフトを動かす。

なお、出荷量の波動に柔軟に対応する上で、もう1つ重要な要素は、物流を引き受けるショップの組み合わせである。すべてがモール出店メインのショップだと、モールがセールなどを実施したとき、全部のショップの出荷が増え、さすがの大規模物流センターもパンクしてしまう。

しかし、スクロール360のクライアントであるショップは、モール出店系が50％、リピート通販系が50％とバランスがとれており、波動の調整がしやすい。

なお、SLC浜松西の隣の敷地には佐川急便 浜松営業所が建っている。スクロールのセンターが竣工した翌年に移転してきた。配送キャリアのセンターとの距離も重要なポイントだ。近くにあれば集荷時間にゆとりができる。昨今の物流クライシスで集荷時間を早められたECショップはたくさんあるが、隣という立地のお蔭で、スクロール360の集荷時間はギリギリでも間に合うようになっている。

次回は第2の条件「出荷増でも品質の落ちないシステムとマテハン機器」について、詳しく解説する。

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オリジナル記事：物流を制する者がアフターコロナを制する。ニューノーマル時代に求められる物流センター 5つの条件 | 『EC通販で勝つBPO活用術』ダイジェスト
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6割以上が「ヤマト運輸」を利用

利用している配送業者を聞いたところ、最多は「ヤマト運輸」（64%）で、「日本郵便」（51%）、「佐川急便」（29%）が続いた。GMOペパボが2015年に行った調査結果と比較すると、1位と2位が入れ替わっている。

複数の配送会社を利用している事業者に対し、その理由を聞いたところ、「商品や配送料金によって使い分けているため」（78%）が最多。次に「購入者に配送業者を選択してもらうため」（12%）だった。

配送業者を選ぶポイントは「配送料金」

配送業者を選ぶポイントについて聞いたところ、1位は「配送料金」（74%）で、「運送会社への信頼度」（60%）、「追跡サービス」（36%）と続いた。

困っていることの1位は「梱包作業の大変さ」

配送について困っていることがあるか聞いたところ、55%が「ある」と回答。その内容については「梱包作業が大変」（37%）が最多だった。次いで「配送中の商品破損や紛失」（28%）、「伝票記入が大変」（27%）だった。

配送で困っている点・工夫してることは？

配送で困っている点について、調査対象者から次のような意見があがった。

• 繁忙期は伝票作成に時間がかかる、梱包した商品の置き場に困る、発送作業が追いつかないことがある
• お客さまによる住所の記載不足や記載間違いによって、運送会社から行先不明の連絡を受けた
• 送料無料のショップが増えているので、いくら以上で無料にするか悩んでいる
• 代引きの受取拒否が一番つらい。配送料が損失になる
  ※アンケート調査結果から編集部が一部抜粋

また、配送について次のような工夫を行っているという。

• 最小の配送料金で送るために箱を複数パターン用意し、商品によって使い分けしている
• 梱包袋にドライバーの方へのお礼シールを付けることで、丁寧な対応になったと感じる
• 単価の高いアクセサリーのため、両面白の段ボールを使用している。緩衝材の代わりにB級品のチュールレースを使い、ダンボールを開けたときから特別感のある仕様にしている
• 商品の在庫、梱包、発送を外部委託している
  ※アンケート調査結果から編集部が一部抜粋

「配送料の定期的な見直し」「トラブル対応の確認」がポイント

調査対象者に対し、配送に関して過去の自分にアドバイスしたいことを聞いたところ、次のようなコメントがあった。

• 定期的に配送料金の確認・見直し・交渉を行う
• 事故・トラブル時の対応について確認する
• 想像よりも破損が起こることを想像して梱包する
• ○○円以上送料無料にすると利益率は低くなるのでやめておく
  ※アンケート調査結果から編集部が一部抜粋

各配送業者で利用している配送方法は？

「ヤマト運輸」「日本郵便」「佐川急便」で、それぞれ利用している配送方法について聞いた結果、「ヤマト運輸」では「宅急便」、「日本郵便」は「ゆうパック」、「佐川急便」は「飛脚宅配便」が最多だった。

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オリジナル記事：ネット通販の配送で最も利用しているのは「ヤマト運輸」、重視するのは「配送料金」【カラーミーショップ調査】
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3つの「ZOZOCOSME」の強み

「ZOZOCOSMEには3つの強みがある」と話すのは、オンラインでZOZOCOSMEの発表を行った、ZOZOの取締役兼COO伊藤正裕氏だ。伊藤氏が紹介した3つの強みは以下の通り。

1. ZOZO会員待望のコスメ商材
2. コスメに特化したモール作り
3. 厳選されたブランドラインナップ

「ZOZOTOWN」をアクティブに利用する女性会員は533万人。アンケート調査の結果、ファッションに次いで、コスメに対する関心が高いことがわかった。また、以前から「コスメの取り扱いはないのか？」という問い合わせが多く寄せられていたという。

さらに、「ZOZOが成長できた要因の1つ」として、伊藤氏は「細部に神が宿る」という表現を使いながら、「ZOZOTOWN」での「洋服の買いやすさ」「検索のしやすさ」を強調した。

（ファッションと同様に）コスメを買うときも使いやすいように、考えて作り込んでいる。（伊藤氏）

加えて、伊藤氏は「ブランドラインナップが今ひとつだったら意味が無い」と説明。厳選した500ブランドが出店していると話し、ブランド数は今後も増える予定だ。

コスメを買いやすくする「ZOZOGLASS」

「ZOZOTOWN」でコスメ商材を買いやすくするために開発したのがフェイスカラー計測ツール「ZOZOGLASS」だ。

「ZOZOGLASS」は「ZOZOTOWN」アプリと併せて利用する。アプリを立ち上げ、「ZOZOGLASS」をかけた状態で指示にあわせて顔を細かく上下左右に傾け、ぐるりと1周計測。その後、「ZOZOGLASS」を外して同様の手順で計測する。

「ZOZOGLASS」をかけた状態でキャリブレーションを行い、（「ZOZOGLASS」のフレームに印刷された）カラーチップの変化を読み取る。その変化から環境色や環境光を割り出し、（2回目の「ZOZOGLASS」を外した状態での撮影結果から、それらの環境要因を取り除くことで）正しい肌の色を計測し表示している。（伊藤氏）

こうした計測方法でヘモグロビン量とメラニン量を測定、この2つの測定結果から肌色を導き出す。フェースパーツ別の色測定に加え、パーソナルカラーの診断も行う。

パーソナルカラーは、「ZOZOTOWN」で洋服を買うときにも参考になる情報だ。（伊藤氏）

計測から購入までスムーズな導線

現在、「ZOZOGLASS」はファンデーションのみの対応。測定結果から、「ZOZOTOWN」で販売しているファンデーションがユーザーの肌色に合う順番で表示する。

また1つのファンデーションのなかにも複数の色味があることから、その中で最も適した色が一目でわかるよう、一番肌色に近いカラーに「You」と書かれたアイコンがつく。この「You」を基準色とし、「もう少し暗い色がいい」「明るい色がいい」などユーザーが自由に選択できるようになっているという。

検索にこだわる。メンズコスメニーズ開拓も

「ZOZOCOSME」の全体を通した基本思想は、「ECでもコスメを買いやすいように」。そのため、「視覚的に分かる」「欲しい商品が絞り込める」といった検索性に特にこだわっている。

たとえば、商品名からだけではどんな色が含まれているのかイメージが湧きにくいアイシャドウパレットは、商品写真の下に展開カラーで作成された丸形アイコンを用意している。

さらに、各商品の在庫数を表示することで「買い時を逃さないで欲しい時に買える」（ZOZO EC事業本部 新井淳子氏）ようにした。大カテゴリのなかから好みや用途に合わせて商品を絞り込むこともできる。

コスメモール内は、「MEN」「WOMEN」「KIDS」とタブでわけている。従来、店頭でのコスメ購入に心理的抵抗があった男性のハードルを下げる狙いもあるという。実際、「クマ隠し用にコンシーラーが欲しいが店頭だと購入しにくいので、ECで買えるのはありがたい」といった声が寄せられているという。

カテゴリ拡充、ARメイク機能、フェイスタイプ診断展開を検討

今後の展開について伊藤氏は、まず「ZOZOGLASS」対応範囲の拡充をあげた。リップ、チーク、マスカラのレコメンドを展開予定だ。

続いて、ARメイク機能。「『ZOZOGLASS』を使ったARメイクを考えている。色補正をし、より現実に近い肌色でARメイクができる」（伊藤氏）構想を掲げているという。

そして、「フェイスタイプ診断」も検討する。現在提供している「パーソナルカラーの拡張にあたるサービス」（伊藤氏）で、ユーザーの顔タイプを診断し、似合う色をレコメンドする機能。「ファッション全体にまで広げたい」と伊藤氏は意気込む。ただ、「先になる可能性がある」（伊藤氏）といい、現時点ではサービスローンチの時期などの詳細は不明だ。

「一度でも（『ZOZOGLASS』で）計測すれば、追加提案が増えていく」（伊藤氏）。「ZOZOGLASS」を起点にパーソナライズ戦略を強化していく考えを示した。

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オリジナル記事：肌色計測ツールの「ZOZOGLASS」で何ができる？ ZOZOのコスメEC参入と戦略まとめ
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失敗事例 ①凝ったデザインのECサイトを作った

デザイン力のある知り合いのベンダーに、ECサイトのリニューアルを依頼した。その結果、凝ったデザインのトップページになったり、商品画像がグラフィカルに動いたり、印象に残るようなカッコいいECサイトになったが、ECサイトの売上は激減した。

ECサイトをリニューアル（あるいは新規構築）するときに、上司や経営者が気にするのは「デザイン面」であることが多いと思います。しかし、あまりに見た目のデザインに凝り過ぎると使い勝手が悪く、ECサイトの売上が下がることがあるのです。

こういった失敗は筆者自身も過去に経験があり、ECやインターネット業界ではよくある失敗事例と言えるでしょう。ユーザーがECサイトに求めているのは「カッコよさ」よりも、下記のような、

といった要素であり、デザインにこだわり過ぎたECサイトへリニューアルした結果、購入率（CV率）が大幅に下がり、ECサイトの売上が下がるケースが多いのです。そのため、ECサイト作成を承認する立場の上司や経営陣には、見た目のデザインだけに凝り過ぎると売上が下がることもあるということを事前に伝えておく必要があります。

「ECサイトの使いやすさ」とは具体的に言えば

こういった要素となります。これらの要素を入れずに、凝ったデザインのECサイトを作ったからといって、売上が伸びるとは限らないということを覚えておきましょう。

失敗事例② リニューアル前のECサイトと全く違うURL構造でECサイトをリニューアルした

ECサイトのSEO状況を把握せずに、ECサイトをフルリニューアルした結果、アクセス数が激減した。アクセス解析ツールで分析すると、リニューアル前のECサイトでSEOの強かったページURLが新しいECサイトでは消えており、そのページURLへの自然流入数が激減していた。

ECサイトをリニューアルする際は、現在運営しているECサイトのSEO状況を把握してからリニューアルに取り組まないと、大変なことになります。特に

が最も大切です。なぜなら、自然流入数が多いページを調べると、実は特定のSEOキーワードで上位のケースであることが多く、リニューアルの際は、そういった強みを継承しなくては、売上低下につながってしまうからです。

そして、その自然流入数が多いページURLを把握し、SEOキーワードが判明した場合は、リニューアル後のサイトでも、その商品ページのURLを必ず利用するか、それが新しいECサイトでは不可能であれば、しっかり

を行わなくてはなりません。

リダイレクトを設定することで、古いURLにアクセスしたユーザーを、強制的に新しいURLに飛ばすことができます。リダイレクトの手法はいくつかありますが、「301」とは恒久的にURLを変更することを意味します。

Googleは301リダイレクトであれば、SEOの評価を新しいページに引き継ぐと発表しています。詳しくは下記のページをご覧ください。

ただ、リダイレクトを正しく設定するだけでは、SEOの引き継ぎとしては不十分です。なぜなら、検索エンジンの評価を新しいURLで引き継げたとしても、新しいサイトの商品ページが

と、ユーザーが感じるとSEOの順位は保てないからです。既存ECサイトの商品ページでSEOの強いページがあるのなら、競合サイトと比較してなぜSEOが強いのか、現在の強みを把握する必要があります。

例えば、分析の結果「商品の説明文が細かくて丁寧」であることが強みならば、新しいECサイトの商品ページでもその強みを失わない、あるいはより強化することが必要なのです。

失敗事例③ ベンダーにECサイト構築を丸投げした

ECベンダーに、ECサイトで実現したいことだけを伝えて、開発に着手してもらったが、出来上がったECサイトは運用業務と相性が良くなかった。追加改修を重ねることでどうにかリリースできたが、結果として開発費用が当初の予定より膨大にかかってしまった。

システム連携が必要なECサイトを構築する場合や、BtoBでの複雑な業務フローをECサイトで実現する場合は、どんなに優れたベンダーであっても、丸投げで成功させることは困難です。

初期費用が数千万円もかかるような、大規模ECサイト構築の場合は、発注側にも責任者を置いて、ベンダーとともに開発していく体制にしないと、業務フローや現場スタッフの意向に沿わないシステムが出来上がってしまいます。

そうならないためにも、発注前には、現場スタッフにヒアリングを行った上で、現状の業務フローチャートを分析・作成することが重要です。その上で「ToBeモデル（理想である業務フローチャート）」を自分たちで作成できる、もしくはコンサルティング会社の力を借りて作成する、くらいの業務理解が必要となります。

こういった分析を行わずにベンダーにECサイトの構築を丸投げした場合、改修を加えないと使いにくいシステムが出来上がり、最悪リリースできないことも実際にあるのです。

筆者が過去に聞いた事例では、1億円をかけて作ったBtoBのECサイトが、2年間放置された後に現場スタッフに利用されずに廃止されたという話もありました。

失敗事例④ コスト削減に注力し、開発費用を抑えてECサイトを構築した

ECベンダーからカスタマイズやシステム連携の提案を受けたが、費用がかかるため、なるべく低コストでECサイトをリリースした。しかし、注文数が多く、スタッフの労力や負担が大きいECサイトになってしまった。

ECサイトは少人数で運用していることが多いため、1日あたりの注文数が100件を超えるような注文数の多い事業者では、受注処理にかけられる手間・作業を極小化する必要があります。

しかし、ECサイトのカスタマイズ費用やシステム連携費用が高いからといって、最小限の形でECサイトを構築すると、労力が増え、ミスが発生しやすい業務フローになりやすく、人件費などを考えると、中長期的にはかえってコストがかかるケースがあります。例えば、ECシステム以外に他の社内システムを使っているケースでは

これらの作業は、日次で必要なものですが、双方異なるシステムであるため、手作業でデータを変換した後でアップロードするような運用になることが多いのです。ECサイトとシステム連携して自動化することで効率化できますが、手作業となると非常に大変な作業であり、ヒューマンエラーも発生しやすくなります。

例えば、ECサイトの受注データを、基幹システムやWMSに取り込む用のデータに自動変換し、そのデータファイルをシステム連携により、WMS側に自動でアップロードする連携などです。もしも、基幹システムやWMS側に自動で取り込む機能がない場合には、それらのシステムに、ファイルアップロードで取り込むためのファイルレイアウトが出力できる機能だけでもカスタマイズできれば、スタッフの労力も軽減され、ヒューマンエラーも少なくなります。

注文数が多いECサイトを構築する場合は、事前に運用後のスタッフの人件費や業務効率化を視野に入れて、カスタマイズやシステム連携により自動化もある程度検討する必要があるのです。

失敗事例⑤ ECベンダーをプレゼン力だけで選定してしまった！

ECベンダーを選定するために、ベンダー3社を呼んでコンペを実施した。その際、圧倒的にプレゼン力の高い「ベンダーA社」に選定したが、発注するとベンダーA社は技術力が低い会社であることが分かり、ECサイトリリース後も障害が多発して、不安定なECシステムとなってしまった。

EC業界に詳しくなければ、発注側の事業者がECベンダーに技術力があるかどうかを見極めることは、非常に難しいことです。また、EC業界に限りませんが、大きなコンペの際は「エース級の営業がプレゼンする」ケースが多々あります、それは、仕事を取りに行く企業として当たり前の行為ではあるのですが、発注側には注意が必要です。

なぜならコンペに参加する発注側の役員や、決定権を持つ部門長が、プレゼン力に満足して発注してしまうケースが多々あるからです。

そしてプレゼンが上手い会社は「大きなビジョン」を持ち出したり、「過去の成功事例を誇張」してアピールします。しかし、発注後はプレゼンした社員がプロジェクトに関わらなかったり、あるいはベンダーの技術力が低い企業で、障害が多く不安定なECシステムになることもあるのです。

ビジョンも実績も大切な要素です。しかし、数千万円規模のECシステムを発注する際に最も大切なポイントは、開発を行うベンダーの技術力や経験です。この要素が満足の行くレベルに達していなくては、ECサイト運営に多大な影響を及ぼします。

では、技術力のあるベンダーを見極めるためにはどういったポイントがあるのでしょうか？一番良いのは、そのベンダーを利用したことがある人に評判を聞くことですが、そういった人がいない場合は、筆者自身が過去に利用していた、5つのチェックポイントを参考にしてみてください。

まず、自社開発であるかどうかは、大事な要素です。なぜなら、海外のオープンソースを利用してECシステムを販売する企業もありますが、複雑な開発や大規模システムを依頼する場合は、自分たちでゼロからECシステムを作っている会社の方が、技術力も当然高くなるからです。

また、外注状況や担当SEなどは、打ち合わせの際にチェックしてみましょう。そして、担当者の言葉を裏付けするために、インターネットを使って、その会社の評判を調べてみるべきです。また、過去に情報漏えいなどを起こしていないか、その際の対応や対策なども確認しておくと良いでしょう。下記サイトのような、サイバーセキュリティに関する情報ポータルサイトで調べることができます。

ECサイトの失敗事例のまとめ「大切なのはEC担当者の主体性」

本日はECサイトの代表的な失敗事例を5つにまとめてみましたが、どの失敗にも共通しているのがECサイトの構築を「ベンダー任せ」にしている点です。

確かにECサイトを構築するとなると、ITリテラシーも必要で、専門知識がないと打ち合わせの話にもついていけませんが、たとえ専門外であっても、主体的に仕事に取り組む姿勢が大切です。

ECサイトのデザインにしても、SEOにしても、ベンダー選定にしても、今の時代はインターネットである程度の情報が公表されており、自分で情報収集することが可能なのです。それを怠り、担当者がベンダーに全て任せたり、状況を把握していないと失敗につながることになります。

また、ECサイト構築においては、自社と同じ業界のECサイト構築事例があるかどうかも大切な要素です。なぜなら同じ業界を経験しているのなら、業務理解が早いため、質の高いECサイトを構築できる可能性が高いからです。

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オリジナル記事：ECサイト構築・運営で起きた5つの失敗事例に学ぶ担当者が事前に把握すべきこと | ECビジネスに役立つ『ebisumart MEDIA』特選コラム
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ECには「争える法律」がたくさんある

──競合品、模倣品で泣き寝入りしている企業は多いです。この手の裁判は一般企業でも勝つことができるのでしょうか？

木下： 本当に相手が悪ければ、かなりの確率で勝てると思います。競合品、模倣品を争う裁判は、通常「知的財産法」（知財法）で争われます。さらにその知財法は、特許法、実用新案法、意匠法、著作権法、不正競争防止法などで構成されているので、このどれかで裁判に持ち込めば勝てると思います。

知的財産および知的財産法の種類
※「知的財産法入門」（特許庁）を元に編集部で作成

──でも、特許権とか著作権は小さな会社だと持っていないケースの方が多いです。

木下： 権利を持っていないからといって諦める必要はありません。典型的な不正な行為に対しては「不正競争防止法」が有効です。もし、相手に特許権や著作権で逃げられても、最後は不正競争防止法で訴えれば、かなりの高い確率で裁判には勝てると思います。

先述した「はぐくみオリゴ」はオリゴ糖が純度100％と言いながらも、当社で分析した結果、純度は50％程度しかなかった事例などは、品質誤認表示として不正競争防止法に抵触することが裁判でも認められました。

──つまり、競合の会社がありもしないことを「ある」と言って、自社の商品の売り上げに影響を与えた時点で、もうそれは不正競争と見なされてしまうんですね。

木下： 直接の影響がなくても不正競争防止法で訴えることは可能です。今回とは別の件になるのですが、はぐくみプラスは「はぐくみオリゴ」を販売する際、ネット広告で「コロナ禍のウイルスにいい」という類のアピールをして販売していたんですね。

──絶対にやってはいけない領域にまで踏み込みましたね（笑）。

木下： その件で当社は品質誤認表示ということで、直接的な影響はありませんが、はぐくみプラスに対して別途品質誤認表示の差止めを求める仮処分命令の申立てを起こしました。

──そんなデタラメな表記を野放しにしていたら、市場そのものが信頼を失いますからね。

木下： 他にも薬機法、景表法等の規制に反した広告であれば、不正競争防止法上の品質誤認表示と同視させることが可能になります。相手が明らかに不正な行為をしていることが証明できるのであれば、一般企業でも競合品、模倣品の裁判は勝てると思います。

弁護士に全力で戦ってもらうために

──仮にネットショップを運営している会社が模倣品を見つけた場合、どのように対応すればいいのでしょうか？

木下： まずは弁護士と相談して、知財法の特許法、実用新案法、意匠法、著作権法、不正競争防止法のどれで戦うかを決める必要があります。

──弁護士はどのように選定すればいいのでしょうか。

木下： 企業法務や知財に詳しい弁護士に依頼することをお勧めします。当社は日本でもトップクラスの知財弁護士に依頼しました。「下町ロケット」のモデルとなった法律事務所です。

──強い弁護士についてもらえれば、ひと安心ですね。

木下： だけど丸投げするだけではダメです。弁護士は戦略を立てるのと裁判で戦うのが仕事ですが、その弁護士が戦えるだけの資料はこちらが用意しなくてはいけません。つまり、弁護士が戦えるだけの“武器”を、依頼した企業側が渡さなければ、どんなに優秀な弁護士でも実力を発揮できないからです。

──弁護士も法律や裁判の戦い方には精通していても、業界の事情やビジネスモデルの詳細まで完全に精通しているわけではありませんからね。

木下： 一緒になって作戦を立てて、弁護士の戦い方を理解した上で「こんなデータがあります」「そのデータならこういう戦い方があります」と、意見を出し合って戦略を密に練っていく必要があります。弁護士に頼んだから一安心するのではなく、そこからが本番だと思って、裁判にしっかり向き合っていかなければいけません。

もしも訴えられる側になったら

──うっかり模倣してしまって、それを相手の企業から指摘された場合はどのように対応すればいいのでしょうか。

木下： 本当に模倣や不正行為をしたのであれば、すぐに謝るべきです。今回の件からもおわかりの通り、訴えてきた相手から逃げ切ることは絶対にできません。裁判を起こされて負けでもしたら、それこそ大変なことになります。

──倒産してしまう可能性もあるということでしょうか。

木下： 知的財産に関する裁判の手順は一旦勝ち負けを決めて、その後に損害賠償額を決める二段階方式で行われます。つまり、損害賠償額を決定する段階になると、負けた側は「利益全額」を起点にして、「競合していない部分」を自ら証明し、賠償額を減額していかなければいけないんです。

──それって大変なことではないですか？　負けた側が競合していない部分を証明しようと思っても、すでに裁判では負けているわけですから防戦一方になりますよ。

木下： だから裁判に持ち込まれないほうが良いんです。不正競争防止法は本当に不正をしていれば負ける可能性の方が高いですから。弁護士が「負ける確率は10％しかありません」といっても、「じゃあ、裁判に臨もう」とは思わないことです。会社が潰れる確率が10％もあるんだったら、経営者として裁判は回避するべきです。

なぜ模倣や不正はなくならないのか

──なぜ、模倣や嘘の表記はEコマースの業界からなくならないんでしょうか。

木下： 私がEコマースを始めた20年ぐらい前は、市場も小さくて、どの経営者もお客さまのことだけを見て商売をしていました。しかし、市場が大きくなるにつれて、「あの商品は儲かる」「あの売り方が儲かる」と、競合ばかりを見る人が増えて、いつの間にか見ている方向がお客さまではなくライバルの会社ばかりになってしまいました。

同業者ばかりをみて商売をしていると、出し抜こうとする人が必ず出てきて、模倣したり、嘘をついたりするネットショップは増えていく流れにはなってしまうんだと思います。

──視野が狭くなると、競合を潰しに行くことしか考えられなくなりますからね。

木下： 新商品で10億円の売り上げを作ったとしても、それが競合から奪った10億円だったら、日本のGDPは変わりません。当社はお客さまをしっかり見て、新しい価値を生み出した上で新しい10億円の市場を作りたいと思っているんです。そういう商売のほうが、日本が元気になるし、面白いじゃないですか。

──そっちのほうが意義のあるビジネスになりますよね。

木下： Eコマース業界はまだまだ伸びる業界です。狭いシェアをお互いで取りあっているような小さなマーケットではありません。私たちネットショップ運営者一人一人がビジネスの正しいモラルをしっかり持ち、お客さまを長期的に守っていかなければいけない時代なんだと思いますよ。

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オリジナル記事：EC事業者は“消費者のための”知財管理を。北の達人・木下社長が語る「模倣品が生まれる背景と憤り」「競合との戦い方」 | 竹内謙礼の一筆啓上
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緊急事態宣言の解除に伴い、新型コロナウイルスの感染拡大の影響で売り上げが減少した事業者が休業手当を支給して従業員を休ませた場合、中小企業の従業員の休業および教育訓練に対する助成率10/10、大企業は3/4、1日1人あたりの上限助成額1万5000円などの「雇用調整助成金」特例措置は4月までとなる。

「雇用調整助成金」特例措置について、厚生労働省は3月に緊急事態宣言が解除された場合、現状の特例措置は4月までとする方針を示していた。

業況が厳しい大企業、および緊急事態宣言対象地域で知事の要請を受けて営業時間の短縮へ協力する大手飲食店などへの助成率を最大10/10とする取り組みも4月末までとなる。

特例措置は今後、段階的な縮小フェーズに入る。1人1日あたりの助成額1万5000円の上限を、5～6月の2か月間の措置として1万3500円まで減らす。助成率は9/10に縮減する。

ただ、感染が拡大している地域（まん延防止等重点措置対象地域の知事による基本的対処方針に沿った要請）、生産指標（売り上げなど）が直近3か月の月平均と前年または前々年の同期と比べ3割以上減少した全国の事業所については、「雇用調整助成金」の特例を措置する。措置案の助成率は最大10/10で、1人1日あたりの上限額は1万5000円。対象は中小企業、大企業。

なお、7月以降は、雇用情勢が大きく悪化しない限り、原則的な措置、特例措置をさらに縮減するとしている。

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オリジナル記事：1日1人あたり上限1.5万円の助成額など「雇用調整助成金」特例措置は4月末まで。5~6月は1.35万円、7月以降はさらに縮減方針
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オルビスは3月18日、実店舗のビューティーアドバイザーがECサイト上でお気に入り商品を紹介する「Style Share（スタッフ シェア）」を始めた。

店舗に所属するスタッフによる商品レコメンドのほか、商品を使用したスキンケアやメイクアップの提案を行う。

「スキンケア」や「メイクアップ」など商品カテゴリー、年代や肌質、肌色などから絞り込むことができる。全国のビューティーアドバイザーの投稿を、消費者の商品選びに役立てる。

消費者は同じ悩みや特徴を持つスタッフからのレコメンド商品を見つけることが可能。ECサイトでの顧客体験価値の向上につなげる。

バニッシュ・スタンダードが提供する「STAFF START（スタッフスタート）」を導入して、サービスの提供を始めた。

「STAFF START」は、店舗などに所属するスタッフが自社ECサイトやSNS上でのオンライン接客を可能にするソリューション。スタッフの投稿を通じて達成された売上高は可視化され、スタッフ個人や所属する店舗の実績として評価に利用されている。2020年の「STAFF START」で作成されたコンテンツを経由した流通金額は前年比約2.75倍の約1104億円、導入ブランド数は1200となっている。

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オリジナル記事：オルビスが店頭スタッフの知見をECサイトに活用、美容部員が商品を紹介する「Style Share」をスタート
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