ネットショップ担当者フォーラム

85.5%が「長持ちする商品を購入する」

調査対象者に消費に関する価値観について聞いたところ、85.5%が「長持ちする商品を購入する」と答えた。「シーズンごとに新商品を購入する」と回答した人は24.3%だった。

10代は「ストーリー性」「環境への配慮」を重視

年代別に見ると、10代は「ストーリー性がある商品を購入する」（32.7%）「社会課題や環境に配慮した商品を購入する」（39.4%）と回答した割合が他の世代より高い。ブランドの思いや企業姿勢などが消費行動に影響していると言える。

約4割がリユースで購入したブランドの新品購入機会増加

リユース品の購入を通じた経験について聞いたところ、「欲しい物を探すときに、リユース品から探すようになった」は26.7%で、2022年より8.8ポイント増加。「これまで知らなかったブランド・メーカーを知った」は20.3%で同4.0ポイント増、「リユース品で買ったブランド・メーカーを好きになった」は15.9%で同3.5ポイント増だった。

10代は「リユース品で買ったブランド・メーカーを好きになった」割合が他世代より多い

リユース品の購入を通じて「これまで知らなかったブランド・メーカーを知った」「リユース品で買ったブランド・メーカーを好きになった」と回答した割合をそれぞれ年代別に見ると、10代は各項目で他の世代より高い。

85.6%がリユース品購入で好きになったブランドの新品購入後、ブランド・メーカーへの好感度が向上

「リユース品を買って好きになったブランド・メーカーの新品を買ったことがある」人のうち85.6%は、新品購入後そのブランドを「とても好きになった」「好きになった」と回答した。リユース品を通じて、ブランド・メーカーへの好意度が上がることがわかった。

「リユース品を買って好きになったブランド・メーカーの新品を買ったことがある」人のうち43.1%が「新品の購入が増えた」と回答し、それ以降の新品購入が増えている。

「新品の購入が増えた」と回答した人のうち20～40代の約3人に1人が「新品の購入が増えて、中古品の購入が減った」と回答。リユース品を通じたブランド体験が、そのブランドの新品購入の促進につながっていることを示唆する結果になった。

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オリジナル記事：リユースで購入したブランドの新品購入機会増加は約4割。買い物は「長持ちする商品を購入する」が8割【リユースに関する調査】
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モールの取扱高は減少の一途。前年同月比3割減のケースも

ヤフー親会社のZホールディングス（ZHD）によると、「ヤフーショッピング」やグループ傘下の通販事業者の売上高を合計した2023年3月期「ショッピング事業取扱高」は前期比0.2%減。特に第4四半期（1～3月）の取扱高減少率は同13.3%と大きい。出店者に開示している3月度の同モール単体の月次流通額に関しては、前年同月比で3割減という結果となった。

ポイント減少で消費者離れ

大失速の要因はポイント戦略の転換だ。昨年まで同モールは、ソフトバンクの携帯電話契約者向けに、10%還元キャンペーンを毎週日曜日に実施。他の施策も合わせると、20%以上のポイント還元となるため、日曜日に同モールで買い物をする消費者が多く、出店者は日曜日に合わせた販促を展開していた。

方針を転換したのは昨年10月。「PayPayモール」と「ヤフーショッピング」を統合する形で仮想モールを刷新した際、グループの決済サービスやクレジットカードを使用した場合の還元率を5%に引き上げるとともに、毎週日曜日の高還元施策を廃止した。

さらに今年2月からは、毎月5日、15日、25日に実施するセール「5のつく日キャンペーン」に関して、「PayPayポイント」の付与上限が5000ポイントから1000ポイントに減少。出店者からは「日曜日の買い物習慣がなくなってしまった」「高額商品が売れにくくなった」との声が出ている。

ZHDでは「これまでの方針から成長と収益性をバランスさせる方針に転換したため、成長率は下がらざるを得なかった」とし、今期における「ヤフーショッピング」の流通額も「流通額減少のトレンドが続く」としている。

「優良配送」は裏目か。消費者には買いにくいモールに

「ヤフーショッピング」の流通が落ち込んでいる要因として、もう一つあげられるのが「優良配送」に対応した商品の検索優遇だ。21年12月から開始した同制度は、出店者が顧客に提示する商品の配送日を示す「お届け希望日」を、受注日プラス2日以内としている商品かつ当該出店者の出荷遅延率が一定水準未満（5%未満）である場合にのみ出店者が設定できる表示で、商品検索結果で上位表示されやすいような優遇措置を講じている。

しかし、「大手はともかく、中小店舗のほとんどは対応していない」（出店者A）のが実情。実際、「ヤフーショッピング」の優秀店舗「ベストストア」に選ばれるような大手や、ナショナルブランドのメーカーの扱う商品が「優良配送」として検索上位に表示されることが多い。

一方で、知名度が高くない店舗の販売する商品に「優良配送」マークが表示されることもある。たとえば下画像の象印マホービンの炊飯器、「ヤフーショッピング」のアプリにおいて型番で検索すると、「優良配送」マーク付きで上位に出てくるのは知られていない店舗ばかり。同商品はアマゾンにおいて、2万7000円で販売されており、「楽天市場」のアプリでも最上位に表示されるのは約3万円の店舗（検索結果と価格はいずれも6月13日現在）。

「無在庫転売」横行の可能性あり

「優良配送」というだけで、他モールより2万円近くも高い店舗が最上位に表示されるのは不自然だ。これでは他モールに顧客が流れるのが当然で、ある業界関係者は「ヤフーは消費者にとって非常に買いにくいモールになっている」と指摘する。

同商品の検索上位で「優良配送」マークが表示されている店舗のなかには「FBAを利用しているのでアマゾン倉庫からの発送となる場合がある」と明記している店舗もある。

ただ、ジャンルを問わず、10万点程度の商品を扱っている店舗ばかりという点は共通している。品ぞろえや配送日数、価格などからみて、同モールでは禁止されている「自社では在庫を持たず、出店者がアマゾンなどで代理購入した商品を直接消費者に配送する“無在庫転売”を行う店舗」が含まれている可能性が高い。

消費者離れに懸念の「商品券付与」

流通額の減少が止まりそうもない「ヤフーショッピング」。ところがヤフーでは、消費者の同モール離れに拍車をかけそうな施策を行う計画だ。

まず、7月から一部イベントにおいて、「PayPayポイント」ではなく、「ヤフーショッピング商品券」を付与する。商品券は、同モールでのみ利用できるため、出店店舗からすれば、リピート購入が期待できるわけだ。

ただ、同社では従来、同モールで貯めた「PayPayポイント」を、消費者がオフラインなどで利用することによる「PayPay経済圏」の拡大をめざしていたはず。利用シーンが限られる商品券の付与は消費者にとってはサービスの低下だ。さらには「商品を買った店舗でしか使えないクーポンのみを購入後に付与するプランもあるようだ」（出店者B）という。これでは消費者離れが加速しかねない。

複数店舗の出店者に打撃の「出店数制限」

もう1つは、「モールへの出店数の制限」だ。同社では6月上旬、一部店舗に対してWebアンケートを実施。「商品の探しやすさの向上や不正ストア防止などのため、原則1事業者あたり1店舗までなど、出店数に制限を設けることを検討」しており、出店者に意見を求めるという趣旨だ。

さらにアンケートでは、「特定の条件に限り有料で2店舗目以降が出店できる特別プランを検討」していることも説明。「1店舗あたりどのくらいの月額利用料であれば2店舗目以降を継続するか」と質問している。

ヤフーでは「ストア向けにヒアリングしている段階で、現状特に何も決まっていない。ストアの声などを踏まえたうえ検討していく予定」（広報室）として、詳細を明かしていない。ただ、施策が実行されれば、複数店舗を出店するEC企業にとっては大きな打撃となる。

同一モールに多店舗展開して売り上げを高める手法は昔から行われており、「ジャンルや顧客層で店舗を分けることで専門店化する」「モール内検索やランキングにおける自社商品の比率を高める」といった狙いがある。

流通額ダウンのおそれも

同モールのベストストアに選出される上位店が2号店や3号店を構えているケースも珍しくなく、中には20以上運営している企業もある。出店数の制限はモール全体の流通額に大きく影響しかねない。

ただ、2013年に実施した出店料無料化以降、出店者数が急拡大した同モールだが、同時に質の良くない店舗が増えたという事実もある。とはいえ「不良ストアを追い出すなら審査を厳しくするのが先決だし、検索結果が問題ならロジックを変えればいい。結局、成功報酬型の広告『PRオプション』を今よりも伸ばすのが難しくなったので、もっともらしい理由をつけて店舗から金を徴収したいだけではないか」（業界関係者）との声も。

限られた店舗のみ複数出店を認めるとしても、高額な出店料を徴収すれば店舗を絞る事業者も出てくるだろう。

同モールで複数の店舗を運営する上位店は「出店料を取られるのはもちろん痛い。ある程度の負担は受け入れるが、あまりに高いなら店舗の建て付けを変えざるを得ない」とけん制する。ヤフーとしても難しいかじ取りを迫られそうだ。

出店者はヤフーの「迷走」に厳しい声

「商品券」は出店者にもユーザーにもわかりにくい

最近の「ヤフーショッピング」を、店舗はどう見ているのか。店舗Cは「戦略が見えないので、ヤフーが何をしたいのかわからない」と怒りをあらわにする。

同店の売り上げは前年割れが続いているというが、「同ジャンルで別の店舗が伸びているという話も聞かない。ポイントの付与率が低くなったこともそうだが、優良配送の優遇だけではなく、検索ロジックにも良くわからない部分があり、ユーザーにとって使いにくくなっているように感じる」と話す。また、「ヤフーショッピング商品券」についても「店舗にとってもわかりにくいのに、ユーザーに理解してくれというのはエゴイズムではないのか」と手厳しい。

前年比で売上70%減の店舗も

店舗Dは「ヤフー店はもうむちゃくちゃ。前年対比でいうと、売り上げは70%減に落ち込んでいる」とため息。ヤフーが開示している、同店の属するジャンルにおける同店のシェアは変わっていないため、同モールへの来店数自体が大幅に減少している状況だ。

「結局ヤフーはポイント目当ての顧客しか捉えきれていなかったということではないか。当店は型番商品を扱っていることから、転売のための仕入れに使われることも多く、ポイント付与率が下がり、うまみがなくなったということかもしれない。何にしてもヤフーに関しては打つ手なしだ」。

「ヤフーショッピング商品券」への切り替えについては「たとえば、楽天なら『楽天ポイント』を『楽天市場』で貯めて、『楽天ペイ』で消費するというサイクルができている。せっかくコード決済では『PayPay』が高いシェアを握ったのに、仮想モールで逆行するような動きをするヤフーは理解できない」と話す。

店舗制限は“「PayPayモール」に伴い複数店舗にしたのに”と憤りの声

店舗数の制限については「転売系の店舗を排除するという点では意味があると思う。ただ、ジャンルで店をわけている事業者など、困る店舗が出てくるのは確かだろう」とする。

店舗Eは「ヤフー店の売れ行きは非常に厳しい。5のつく日しかユーザーが来ないので、同日にポイント倍率を高めることで無理やり売っている」と明かす。ポイント施策で集客しているだけに、「ヤフーショッピング商品券」の導入も「迷走しているという印象。『ヤフーショッピング』を使ったユーザーに戻ってきてほしいという狙いなのだろうが、『どこでもポイントが使える』という良さをなぜ手放すのか」と首をかしげる。

「集客に力を入れる気がないのなら、キャンペーン原資を返してほしい。店舗数制限についても、当店は『PayPayモール』の新設にあわせて『PayPayモール』と『ヤフーショッピング』に店舗を構えた経緯がある。モールが統合したから『ヤフーショッピング』で2店舗運営することになったわけだが、自分たちの都合で店舗を振り回しておきながら『1事業者1店舗に限定する』では筋が通らない」と憤りを隠さない。

その一方で「『ポイントのばらまきをやめて集客力が落ちたヤフーは魅力がなくなったので、もう力を入れない』という店舗の話も良く聞くので、逆に穴場となる可能性があるかもしれない」とも口にする。

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オリジナル記事：「Yahoo!ショッピング」で起きている客離れ。ポイント戦略の転換、出店者の声など現状まとめ | 通販新聞ダイジェスト
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テレビ通販大手の2022年度売上高が出そろった。

24時間365日生放送のショッピング専門チャンネル「ショップチャンネル」を運営するテレビ通販最大手ジュピターショップチャンネルの2023年3月期（2022年4月～2023年3月）売上高は前期比1.2%減の1555億3800万円。営業利益は同7.0%増の190億5400万円、経常利益は同6.7%増の194億3600万円、当期純利益は同0.9%減の135億6100万円。2023年3月期は採算性を考慮し施策を見直したという。

TV通販2位のQVCジャパンの2022年12月期業績は第23期決算公告（4月14日公表）によると、売上高は前期比3.8%増の1329億3400万円、営業利益は同6.5%増の269億4700万円、経常利益は同5.6%増の270億8400万円、当期純利益は同6.0%増の189億1800万円だった。

テレビ通販やラジオ通販、カタログなどメディアミックスで通販事業を手がけるジャパネットたかたを傘下に抱えるジャパネットホールディングスの2022年12月期連結売上高は、前期比1.1%減の2487億円だった。

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オリジナル記事：【テレビ通販大手の2022年度売上】ショップチャンネルは1.2%減の1555億円、QVCは3.8%増の1329億円
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セイノーホールディングスの100％子会社でメール便事業などを手がける地区宅便は7月1日から、ポスト投函できる小荷物を1個120円でポスト員配送するサービスを始めた。

サービス名称は「ユニポス」。各家庭のポストに投函できる小さいサイズの通販・ECの荷物を、グループ約1万人の配達員が配送する。まずは、1都3県（東京、神奈川、千葉、埼玉）に特化して「業界唯一無二のローコストオペレーションを提供する」（セイノーホールディングス）と言う。将来的には1都3県以外への拡大も検討している。

「ポスト投函できる小荷物」は、3辺合計が60cm以内、長辺34cm以内、厚さ3cm以内。重量は300gまで。リードタイムは5日間。「ユニポス」を利用する企業は、地区宅便の発送拠点である城北配送支店（埼玉県朝霞市）に荷物を納品する必要がある。

地区宅便はメール便に特化した環境負荷の低いGreen配送ネットワーク（地域密着細分化により効率化された徒歩、自転車による配達組織）を抱えている。Green配送の配達員は約1万人。このネットワークを活用し、40年間の配送業務で培った追跡システム・配送管理ノウハウを、「ポスト投函可能な小荷物」に広げた。

なお、2023年12月31日までをプレセールス期間と位置付けており、1個あたり120円（税抜）での提供は期間限定としている。

 

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オリジナル記事：ポスト投函できる小荷物を1個120円で配送。セイノーグループが始める通販・EC向けの新サービス「ユニポス」とは
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脱・トップダウン経営。“横の連携”に向けた意識改革に着手

――就任の経緯は。

オリックスが事業承継案件のM&Aとしてデューデリジェンスが開始した段階で業界、ビジネスモデルに対する知見を求められ、アドバイザーとして関わっていた。買収完了後に打診を受けた。

――外部から見ていたDHC、吉田嘉明前会長の評価は。

ファンケル、オルビスなどと通販の黎明期に同じタイミングで立ち上がってきた経緯もあり、参考にさせてもらっていた。ベールに包まれた会社、強烈なカリスマ経営者によるトップダウン経営のイメージを持っていた。そこはスピード感や決断力、一歩先を越されるところもあり、うらやましい面もあった。

――そのトップダウン経営から脱却を図る。3代表体制に移行したが役割分担は。

社長の宮﨑（緑氏）は経営執行の中心を担う。私は、事業構想、事業戦略など中長期的観点で会社をリードする。副社長の小髙（弘之氏）は、オリックスとして多くの投資案件を手がけてきたなかで、成功例・失敗例の経験値を持っている。PMI（M&A後の統合プロセス）や株主とのコミュニケーションで重要な役割を担う。

――意思の共有は図れているか。

顧客視点に基づく意思決定の判断は共有できており、よい形で進んでいる。

――実際に会社に入り、従業員、企業文化に対する所感は。

よい面は会社、商品に高いロイヤリティを持つ社員が残っていたことだ。もう少し流出している感覚があったが、今なおそのような社員に支えられ、事業運営のベースとなる顧客志向の文化がしっかり根付いていたことは大きい。

反対に極端にトップダウンが強く、横の連携がなかったことも企業文化と言える。カリスマ経営者が退かれたなかで変えていくことが必要だ。

――全社横断型プロジェクト「ProjectBright」を立ち上げた。進捗は。

決済権限の移譲に関する規則、横の連携に向けた会議体の整備など仕組み化を通じて意識改革を進める。これまでは考えたものを上にあげるだけで会議をやらない文化。それではいけないという判断をしている。

――外部から人材招へいの構想もある。

もちろん考えている。

――とくに改革に力を入れていく部門は。

まず事業運営のリスクになる面は早急な手当が必要になる。品質保証体制、コンプライアンス、ITインフラの整備はすでに着手し、組織として動ける体制をつくった。今後は、商品・サービスの企画・研究・開発、マーケティング機能の強化が必要になる。

長所を伸ばし、短所修正でブランド再生へ

創業者から始まった、商品・品質への「執念」と「顧客志向」

――DHCの強み、コアの価値は何か。

企業がさまざまな人達の思いにより積み上げられてきた価値の束のようなものだとすると、これを形づくるDNAはこの会社にも当然ある。それが顧客志向の文化や顧客資産だ。

資産とは単純にリストではなく、ブランドを愛するお客さまがいること、そこに真摯（しんし）に向き合える志向性があることが強みだ。

そのベースは商品とサービスのありようになる。化粧品で言えばオリーブオイルからスタートしている。就任早々、スペイン・アンダルシア州の外れにある原料供給元を訪ねた。話を聞くなかで40年前、創業者の吉田という人間がこの日本から遠く離れた異国の地にたどりつき、伝承的な抽出方法で精製された原料を探し出し、自ら交渉し、その貴重な原料で商品を作ったことに感慨を覚えた。

まさにこれが一つのDNAであり、商品や品質に対するこだわりというより「執念」、よいものをお客さまに届けたいという思いのシンボルになっている。

商品・品質に対するこだわりは、今なお会社の根底にある。もう一つは顧客志向のベースになるビジネスモデルの強さだ。通販、直営店、流通卸というタッチポイントを持っていることは、優れた商品を届け、最高の顧客体験を提供する意味で大きなアドバンテージになる。

極端な価格訴求からは脱却か

――反対に変えていく価値は。

企業はいかに強みにフォーカスするかだと考えている。内外で指摘される課題は当然認識している。ただ、弱みを全て解決すればその会社が成長できるわけではない。人格同様、社格もそういうものだ。その意味で強みを磨く。弱みに手を打つ時には徹底的に否定文で語ることが必要になる。

これを前提に本来の品質を今一度伝え、最高の顧客体験を提供するために否定すべきものは何か。プロモーションのやり方が、価格訴求が非常に突出して伝えられている点は手をつける必要がある。

――それは弱みか。

DHCはブランドのありようとして、ラグジュアリーブランドのように一握りの特別な方に提供すべき商品・サービスを提供しているわけではない。

古臭い言い方をすれば多くの“市井の人々”が手に取れる商品・サービスを最高の品質で提供するのがブランド価値だ。「価格」は重要なファクターになる。顧客体験では、買い物の楽しみやお得感、賢い選択をしたという感覚なども必要になる。それを体現するのは価格だけではないが、価格訴求自体が悪でもない。

ただ、自分達で自らのブランドを棄損するやり方、極端な価格訴求は品質、顧客体験にマイナスに働く。大事なところが見失われ、価格だけに突出した点はバランスが必要だろう。

――どう変える。

プロモーション手法、価格設定、ロイヤリティプログラムも検討する必要があり、簡単ではないが全体最適をつくる。「ProjectBright」は三段階ロケットになっているが、第1弾は組織改革を通じた意識改革、第2段階はいわゆる4P（商品、価格、プロモーション、流通）の改革を基本構想にしている。

流通卸は堅調も、課題は通販の低迷

――化粧品事業はここ数年、ヒット不在の印象がある。ブランド戦略を含めた改革は。

ヒット商品を作れればこれに越したことはない。ただ、新商品を投入し、成功に導くのはリスクを覚悟するチャレンジだ。当然チャレンジもするが、強みを見つめ直し、お客さまにお伝えして認識していただくブランディングが優先だろう。

――直営店舗はピーク時の約200店舗から大幅に減らした。チャネル改革の方向性は。

最高の顧客体験を提供する視点でいかに組み合わせるかがポイントになる。現状でいえばホールセールは業績的にもかなり堅調に推移している。ヘルスケア中心にサプリでは卸流通のシェア30%を占める。そこは№1ブランドとしての戦い方をしていく。

ひるがえって通販の業績はここ数年、非常に厳しい。特に化粧品領域の低迷は大きな課題だ。直営店は、ダイレクトマーケティングの一環としてリアルな世界観を体現し、通販と連動して顧客体験を提供する。通販でカバーできない市場の開拓を進めるメディアとして重要な役割もある。コロナ禍に収益性の観点から適正な規模（95店舗、7月末時点、予定）に集約してきた。

反転攻勢にでやすい環境になっており、スクラップ＆ビルドのなかで優良な商圏に出店していく。

――顧客構造の課題は。

中心は中高年層だが、ヘルスケア事業が多くを占める影響もあり、前出の通販大手2社と比較して、少し上の印象だ。

化粧品は事業開始から40年経つ。年齢を重ねた固定客に支えられており、かなり上というのが実際のところだ。現状がベストではないが、いかに40～50代の顧客をボリュームとして持つかは継続性の観点から重要だ。

――新規獲得の状況は。

CPO（編注：顧客獲得単価）の高止まりに加え、ここ数年は、前会長の発信が注目され、出稿を強化できない環境から思ったように進んでいない。体制刷新もあり、近くアクセルを踏む。

――広告の投資戦略は。

一方通行型の広告出稿、メディア活用は効率が合わなくなっている。本来の企業、事業、商品のありようもお客さまにオープンな状態になっており、会社の表裏はすぐに見えてしまう。そうなると自分達のありよう自体をきちんとしなければ、時代を勝ち抜けない。

SNS、顧客間の情報の流通としてのCtoCを含め、いかに全体として魅力的なコンテンツ、情報を流通させブランド浸透を図るかだろう。

成長の大部分を占める海外展開。重要商圏は中国

――市場の競争環境に対する評価は。

ヘルス・ビューティケアの領域はやはり成長市場であるし、やり方次第だ。また、この領域は日本が海外で戦える数少ない領域の一つ。海外展開の成否は、これからの企業成長の大部分を占める。

――強化の方針か。

まずは中国が重要だ。オフラインで200店舗を展開し、想定していたよりも業績がある。ただ、これまで十分注力できていたわけではない。オンラインとの連携、中国における商品ポートフォリオの見直しなど伸ばせる余地は十分ある。

――海外売上高比率は。

現時点では開示していない。

――市場におけるライバル企業は今もファンケル、オルビスか。

特定の1社をコンペティターとして見るというより、各面で対峙すべき相手は違うかもしれない。自らの価値をもう一度つむぎだすことが今は重要という思いだ。

――オリックスグループとのシナジーは。

「ProjectBright」をはじめ、PMIの円滑な進行には深い知見が生きている。もう一つ、オリックスの投資対象となる成長市場としてITとヘルスケアを柱に考えている。

「医療」、「予防」の各領域で買収案件を持ち、「未病」を担うのがDHCとすると、実業としてヘルスケア領域をかなり持つことになる。DHCとして医療、予防に踏み出す想定はないがシナジーを発揮できる環境は作れる。

業界との接点強化。改革は長期目線

――改革のゴールと達成のめどは。

年内に中期経営計画の策定を進めるなかでめど値を含め定める。

――DHCは不動産を中心に総資産が約1400億円ある。オリックスとしてはこれら売却益だけで十分収益を上げることができる。長期保有で取り組めるか。

それは私が答える立場にないが、これまで手掛けた投資案件の多くは長期視点だ。一般的なファンドのように、2、3年という時間軸を前提にはバイアウトやIPOは考えてはいないだろう。

――今期の業績見通しは。

無理をしてトップラインをあげるフェーズではない。しゃがむ時はしゃがむ必要がある。年内に急激な成長はめざしていない。

新体制はコンプラ強化の転換点

――社会から見た企業イメージなど改革の先にある理想像は。

前会長の発言を含め、個人的な政治信条にコメントはない。ただ、法人格として発信したことは真摯に反省すべきと思っている。社会的責任を負う企業としてのガバナンス、前提となるコンプライアンス強化に取り組む大きな転換点になる。

特にダイバーシティの問題は、社会だけでなく、社内的にも尊重することがイノベーティブな会社であろうとするほど必要になる。行動で示すことにより、おのずと顧客や社会からの見え方が変わることを期待したい。

――業界との関わりはどう変える。

より社会に開かれた会社として日本化粧品工業会や日本通信販売協会など団体、業界との関係性はしっかり作っていきたい。

髙谷会長にとってDHCは「存在意義をかけて挑戦できる環境」

――最後に髙谷会長自身の信条、関係者へのメッセージを聞きたい。今回どのような気持ちで参画を決意されたか。

やはりこの会社でやっていくかについて非常に悩んだ部分はある。それだけの重責でもある。ただ、ヘルスケア、ビューティケアの業界でお世話になってきた人間として、もしかしたら最後に近い形での関わりになるかもしれない。

そのなかで最終的に引き受けたのは、DHCという会社のDNAに共感するものを感じた時だと思う。

人生100年時代となるなかで、そこには健康や、身体だけではない心の豊かさが必要になる。その意味で、より多くの市井の人々が生き生きと人生を歩むための商品・サービスを提供できる仕事、自分の存在意義をかけて、自分が信じる価値の実現にチャレンジできる環境をこの会社に見いだせた気がした。

これをDHCの従業員、関係者とともにやり切れるとすれば、こんなに素晴らしく、楽しいことはない。それが信条といえばそうだろうと思う。

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オリジナル記事：新生DHCの髙谷会長兼CEOが語る“再生”のシナリオとは？ 「価格訴求の見直し」「組織改革」「脱トップダウン経営」 | 通販新聞ダイジェスト
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状況を受け入れて、今という瞬間を一生懸命にやり切る。自分の会社も変えていけます

今は大変な時代です。新型コロナウイルス感染症もなかなか終息の目処が立ちません（編注：2022年11月の講演時点）。そして地球の環境も変わっています。規模の大きな自然災害があちこちで起きています。さらにロシアのウクライナ侵攻があり、核兵器の話まで出てきて、長崎県出身の私は常に平和な世界を願っていますが、本当に気持ちが折れそうになります。

70歳を過ぎた私自身の生き方を簡単に言いますと、「受け入れる」ということです。何か悪いことが起こっても私たちの力では変えられないものが多い。そこで現実を直視して、その状況をしっかり学びながら、受け入れる。そのなかでどうしたら企業の活動を維持してもっと成長していけるかを考える。受け入れずに、悪い理由をあげているだけでは、なかなか前に進まないのではないでしょうか。

ジャパネットたかたの現役の時に、消費税がどんどん上がった時期がありました。その時は売り上げが大きく下がりました。ただ、消費税を上げるのは、国の将来にとって大事なことですからそれは受け入れて、厳しいなかでどうすればよいかを社員とともに話しながら乗り越えてきました。

このように、まず受け入れました。その後は、今を生きました。今という瞬間、ここを一生懸命にやり切りました。過去と他人は変えられません。とらわれず、今という瞬間に向き合っていくことが、乗り越えるために一番大切なことではないかと思っています。

皆さんは未来について悩んでいないでしょうか。その悩みの8割は、自分では変えられないと思っています。「残りの2割、自分の力で変えていけることだけに集中して、一生懸命やることが一番じゃないか」、それが今を生きるということにつながると思います。昨日より今日、今日より明日と日々乗り越えていく。その積み重ねで自分の会社も変えていけます。それを前提に、状況を受け入れて、他責とせずに頑張りましょうというメッセージをお届けしたいと思います。

29万8000円の「書院パソコン」5000台をラジオショッピングで完売。伝わったら50万円のものでも売れる

伝えるという場合、「伝わった」と「伝えた」はまったく別物です。

たとえば、「ラジオショッピングであればラジオで語ったから伝えた」「テレビショッピングで商品を紹介したから伝えた」、そう思っても伝わっていなければなにも結果が出ない。つまり、伝えたということは「相手に伝わった、消費者の方がそれを理解した」ということです。その結果、商品を買っていただけるわけですね。「伝えた」と「伝わった」。この違いをしっかり理解することが必要なんじゃないかと思います。

伝わった世界を感じ出したら面白いです。ビジネスにも反響がありますから。私は通販の世界にラジオショッピングから入りました。当時、「ラジオは見えないから、1万円以上のものは売れない」と言われていました。

シャープさんの「書院パソコン」という商品があり、これは売れるぞと思って価格を聞くと29万8000円。在庫を聞いてみたら5000台持っていると。私は「じゃあ売らせてください」とお願いして、なんとラジオだけで5000台完売しました。

このように、伝わったら仮に50万円するものでも売れてしまうのです。逆に、1万円以下のものでも、なかなか買ってもらえないことがありました。10回、20回、30回試しても売れない。伝え方を一生懸命勉強して、商品をもっと深く勉強して、喋ってみたんですよ。するとある時、注文の電話がどんどんかかってきました。

つまり何度も私が喋ったことは、伝えたつもりでもラジオを聴いている皆さんには伝わっていなかったんです。そこで伝え方を変えていくなかで、伝わったという瞬間にご注文をいただいたということです。

ミッションを大事にする、パッションを持つ、失敗を恐れずにアクションを起こす。3つの「ション」を大切にして頑張る

皆さんは何のために企業を経営されているでしょうか。何のために皆さんの会社があると思いますか。

個人の生き方としては、人の幸せのために尽くす。企業としても、人を幸せにできることを提案しているかが大事だと思います。

私は「ミッション」という言葉を掲げていますが、ミッションなくして企業の継続はできないと考えています。ミッションというのは、いわば企業理念ですよね。

何のために、誰のためにビジネスをしているかというのはまさにこのことです。それを忘れて、利益だけを追求していくなら、その企業は絶対に続かないと思います。そういう考えでは、100年続く企業は絶対に生まれてこない。日本には300年、400年続いていらっしゃる会社さんはいっぱいあります。私もそういう会社さんとお付き合いしたことがありますし、トップの方にもお会いしました。共通しているのは、素晴らしいミッションを持っているということ。「私たちは世の中を明るく、人々を幸せにするために、事業をやっている」といったコンセプトを何百年と持っている。

もちろん利益は絶対に必要です。ただ、ミッションをぶれずに持つということが会社の継続には大事だろうと思います。

ミッションのほかに、今を一生懸命に生きるためにプラスアルファが必要です。それは「パッション」です。パッションというと、情熱ですよね。絶対にやり通すんだという情熱が必要だと思います。

「人は思う通りの人になる」と、ゲーテが言っています。私はそれを読んだ時に、とにかく毎日毎日、瞬間瞬間を一生懸命生きていけば思う通りになるし、自分の会社も思う通りの方向に進んでいけるんじゃないかと思いました。だから、ミッションを大事に必ずぶれずに持ち、パッションを持って今を一生懸命生きる。

「ミッション」「パッション」、それともう1つの「ション」を大事にしてきました。それは「アクション」です。行動に移す。素晴らしいものがあるならばアイデアだけで終わらず、やろうと決めたことにはアクションを起こしてください。

ミッションを大事にする、パッションを持つ、失敗を恐れずにアクションを起こす。皆さんも、この3つを大切にして頑張っていただきたいと思います。

チャレンジしてみてうまくいかないことがあっても大丈夫。それは失敗ではなく試練

ジャパネットたかたは、ラジオショッピングを行って4年くらいが経った段階で売り上げが40億円ぐらいになりました。

これだけ商品を買ってもらえるのであればラジオだけではなくテレビでもやってみようと、テレビショッピングを始めました。すると、売り上げは200億円、300億円に増えたんです。

そして「商品の発売サイクルの早さに対応するにはスタジオを作らないと負けちゃうな」と思ったんです。周囲の9割は無理と言いましたが、できると信じて10％の可能性にかけてスタジオを作りました。

スタジオの次は人材。社員をテレビ局へ研修に出し、最初は派遣スタッフの力を借りながら、チャレンジしました。すると新しい商品をどんどん出していけるようになり、売り上げは400億円、500億円と上がっていったんですよ。

このように失敗を恐れずにチャレンジしてきました。たとえ可能性が10％しかなくても、そこを100％にすることを考えたら結構できるものです。

もちろんうまくいかないこともあります。でも大丈夫です。それは失敗じゃないんです。失敗とは、やらなかったこと。一生懸命やらなかったこと。そう思っています。一生懸命やってうまくいかなかったことは、失敗じゃなく試練なんです。その試練を積み重ねて、人は大きくなっていくし、社員も育っていくし、企業もその経験のなかで大きくなっていく。

もちろん会社が転ぶような失敗はダメです。でも、できるものはチャレンジして、それを乗り越えて、試練をたくさん経験する。それによって企業は成長していくと思います。

ラジオ、テレビときて、その次にカタログやチラシもいいのではないかと思いました。

70代、80代の方のなかにはラジオやテレビでは買われない方もいるんじゃないかと思って、カタログを発行したんです。そしてチラシを全国に撒きました。すると、いつの間にか売り上げが700億円、800億円になっていったんです。

目の前の状況を受け入れ、どんどんチャレンジしていっただけです。

そして今度はインターネットが出てきたんですよ、Eコマース。当時はインターネットで売れるとはまったく思いませんでした。でも、来るものはウェルカム、チャレンジしようと。情熱が、パッションがふつふつと湧いてきて、インターネットにもチャレンジしました。

ホームページの立ち上げには8か月くらいかかりました。最初にカメラが1台売れた時は、社員とともに喜びを分かち合いました。今ではインターネットでも何百億円と買っていただくようになりました。

私の人生は死ぬまでボトルネックを探す旅。改善に活用できる「残す」「捨てる」「変える」「加える」の4つの箱

今を一生懸命生き続けることによって、ラジオからテレビへ行き、テレビのスタジオを作り、そしてカタログ・チラシを使った紙上ショッピングに入っていき、インターネットショッピングへとつながって、今はメディアミックスショッピングができるようになりました。

皆さんもチャレンジしてください。あれもこれもというのではなく、慎重に慎重を重ねて、やる時には思い切り頑張っていただきたいと思います。その際も「伝える」ということがすごく大事になるでしょう。

たとえばインターネットショッピングでなかなか反響がないという場合、画像や動画など「見せ方のところに弱い部分があるのではないか」と立ち止まって考えることが必要です。

何かを作って見せているけれども、変化が起きなければ変えてみないといけない。ボトルネックは何かを考えなきゃいけない。

何が原因で結果が出ないのか。私は、ボトルネックを探す旅をずっと続けてきました。ラジオショッピングで売れない時は「どうして売れないんだろう」。テレビで商品を紹介した時も同じで、「なんで売れないんだろう。このボトルネックはなんだろう」と。仮に、いい時であっても「なぜ、これでいいのだろうか」と考える時もあります。

社員を巻き込みながら、原因となるボトルネックをひたすら突き詰めていくことによって、1つひとつ越えてきました。

私の人生は死ぬまでボトルネックを探す旅です。もしも100歳まで生きるとしたら、100歳になってもその旅を続けているでしょう。これはもうエンドレスです。なぜならボトルネックは、至るところにありますから。

家庭を考えてください。結婚して相手を幸せにしよう。子宝に恵まれたら子供を幸せにしよう。その次には孫を幸せにしよう。会社でも同じように、社員を幸せにしたい、世の中に貢献したいと考えます。常にボトルネックとの闘いです。

そこでボトルネックの改善の方法について、私なりのやり方をご提案します。

まず、4つの箱を用意してください。改善する時に残すことと捨てることの箱が必要です。そして残したり捨てたりするのではなく何かを変えるための箱があります。4つ目は新たに加えることの箱です。

　つまり「残す」「捨てる」「変える」「加える」の4つの箱です。これをうまく活用して、箱のなかに紙に書いた案をどんどん入れます。そしてそれに沿って改善していきます。1回の改善ではうまくいきません。皆で結果検証をしてPDCAを回しながらそれを何度も繰り返すことによって、完成形ができていきます。

これを通常の仕事に取り入れていけば、必ず改善できて、今よりももっと進化した企業になるんじゃないかと思います。

愛情を持って、間を取りながら相手に向き合って話す。これが伝えるための一番の極意かもしれない

それでは商品を伝える際に、実際に私がやった例を紹介します。

ボイスレコーダーという録音する機器を販売した時のことです。当時は記者会見や会議の録音などに使われていて、市場は50万台くらいの規模でした。私が売り始めた時に、1年間で40万台ぐらい売れました。なぜだと思いますか。商品の提案の仕方を工夫したんです。

お年寄りの方が夜中に大事なことを思い出してそれを忘れないようにする場合、ボイスレコーダーならスイッチを押せば、音声で録音できてすぐに聞けます。わざわざ起きてメモを取らなくてもいい。

あるいは夫婦共働きで子供さんが学校から帰ってきた時に、「お母さんはあと1時間で帰るから、冷蔵庫のケーキを食べて待っていてね」とお母さんの声で子供さんに伝える。すると子供さんはお母さんの声を聞いて安心します。

こんな風に提案したわけです。つまり商品が持っている価値をどのように伝えていくかが大事なんじゃないかと思います。

電子辞書を販売した時は180万台売れました。ジャパネットたかたの場合は自分たちで選んだものを多くの方に信頼して買っていただくというプッシュ型の営業です。電子辞書は調べてみると、ほとんど学生さんが買っていました。しかし時代は高齢化社会です。この商品をご年配の方とか、お父さん、お母さんに売る方法はないかと考えたんです。それでどうしたと思います？

70歳の奥さま、3歳のお孫さんと一緒にスーパーマーケットに買い物に行ってください。するとお孫さんが「eggplant」とナスを指さし、「green pepper」とピーマンのことを呼びますよ。今の電子辞書は英語のネイティブの発音が出ますから、それをまねして単語を喋っていたら、将来お孫さんはインターナショナルになりますよ、と提案したんです。結果はどうなったと思いますか。注文の7割は70、80歳以上の方からあったんですよ。

市場を創るというのは、こういうことじゃないでしょうか。提案の仕方でどんどん広がっていくと思っています。

伝える際の具体的なテクニックについてお話しすると、私みたいに高い声がいいです。高い声のほうが伝わりやすいと、社員にも言っていました。

そして間を取ることです。間は次の「有」を生み出すための「無」。たとえばローヤルゼリーを売る時に、5分間商品を説明して3秒の間を置くんです。そして「値段は9800円ですよ。安いでしょう」と言うんです。その3秒間で、視聴者の方に私の説明を思い出してもらうんです。考える時間を3秒提供することによって注文が5倍増えることもありました。

同じことを言うにしても、愛情を持って、間を取りながらしっかり相手に向き合って話す。これが伝えるための一番の極意かもしれません。

なんでも伝えることから始めてください。もう一度皆さんの世界を見渡して、伝わった世界になっているかどうかを見直してみることが大事なんじゃないかと思います。

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オリジナル記事：ジャパネット流「伝え方」の秘訣。創業者の髙田明氏が語る“人に伝えるための極意”
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24時間365日生放送のショッピング専門チャンネル「ショップチャンネル」を運営するテレビ通販最大手ジュピターショップチャンネルの2023年3月期（2022年4月～2023年3月）売上高は前期比1.2%減の1555億3800万円だった。

6月29日に公表した決算公告によると、営業利益は同7.0%増の190億5400万円、経常利益は同6.7%増の194億3600万円、当期純利益は同0.9%減の135億6100万円。2023年3月期は採算性を考慮し施策を見直したという。

ファッション商品を強化するため、2023年2月にファッション特化型スタジオを設置。ECサイトでゲストやブランド担当者、社員がファッションコーディネートを提案するサービス「SHOP CHANNEL PEOPLE」を2023年1月に始めた。

コトや体験型商品を販売する番組「コトコレ！」ではマクアケとの協業をスタート。商品拡充で、国内旅行、クルーズ旅行、美術品なども販売している。

デジタルサービス施策では2022年6月にテレビアプリを開発、同年10月からはECモールへ出店した。ライブコマース事業の「コレイヨ」は、2022年10月からインフルエンサーを起用したソーシャルコマース事業へと領域を拡大した。

2023年4月に経営理念を刷新。「お客様に心躍る瞬間を提供し、感動と喜びに満ちた毎日をショップチャンネルと共に歩んでいただくこと。」から、「心おどる、瞬間を。」へ変更した。また、2023年度は商品拡充、デジタル面の強化を進めていくとしている。

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オリジナル記事：ショップチャンネルの売上高は1.2%減の1555億円、経常利益は6.7%増の194億円【2023年3月期】
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※期間内のPV数によるランキングです。一部のまとめ記事や殿堂入り記事はランキング集計から除外されています。

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オリジナル記事：モール出店者は365日発送する？／オーラルケアEC市場の施策や商品開発＋市場の課題とは【ネッ担アクセスランキング】 | 週間人気記事ランキング
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国土交通省が公表した「宅配便再配達実態調査」によると、2023年4月の再配達率は約11.4%で、2022年4月（約11.7％）と比べて約0.3ポイント改善した。2022年10月（約11.8％）比では約0.4ポイント改善している。

国交省の調査によると、2023年4月の宅配便総個数は245万4591万個。そのうち再配達数は30万7511個で、再配達率は11.4%だった。都市部の再配達率は12.6%、都市近郊部で10.9%、地方で9.6%。

EC市場は2021年に全体で20.7兆円規模、物販系分野で13.3兆円規模。宅配便の取扱個数は5年間で約9億3000万個増加している。

政府が6月2日に公表した「物流革新に向けた政策パッケージ」では、再配達の削減に向けた取り組みを加速する方針を掲げており、さまざまな再配達削減の取り組みを通じて、2024年度には6%まで削減する数値目標を設定している。

国交省が実施している「宅配便再配達実態調査」は、宅配事業者の側から定量的に調査を行うことにより、宅配便の再配達状況の時系列変化を把握。宅配ボックスの普及促進など多様な受け取り機会の提供など取り組み結果を明らかにするための、基礎資料を得るために実施している。

毎年4月と10月の2回、3エリア（都市部、都市近郊部、地方）が含まれる営業所単位ごとに、佐川急便（飛脚宅配便）、日本郵便（ゆうパック、ゆうパケット）、ヤマト運輸（宅急便）の各事業者が取り扱う貨物を調査している。2023年4月の調査結果は2023年4月1～30日に実施した。

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オリジナル記事：宅配便の再配達率は約11.4%（2023年4月）で1年前比約0.3ポイント改善、「物流2024年問題」の改善に向けた数値目標は6%
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ECカートシステム「楽楽リピート」などを提供するネットショップ支援室は、薬機法チェック事業を行うREGAL COREと業務提携した。

「楽楽リピート」を利用する企業は、REGAL COREのリーガルチェック代行サービス「Legal Core」を専用フォームから申し込むと、複数の弁護士・薬剤師による広告クリエイティブのリーガルチェックを受けることができる。

広告表示について、REGAL CORE側は薬機法、景品表示法、特定商品取引法に基づきチェック、最短で即日～3営業日でチェックした広告表示を納品する。

「楽楽リピート」の利用企業に対し、法的分野までをカバーするサービス提供体制を構築する。

REGAL COREが手がけるリーガルチェック代行サービス「Legal Core」とは？

プロダクト・サービスの広告に対し、薬機法、景品表示法、特定商品取引法に基づく広告クリエイティブのリーガルチェックを代行するサービス。

顧客企業の社内法務や社外弁護士に代わり、社内にいる複数の弁護士・薬剤師が商品説明やキャッチコピー、文言などをチェックする。最短で即日～3営業日で納品する。

ネットショップ支援室が提供する「楽楽リピート」とは？

「楽楽リピート」は、ファンマーケティングを促進する定期購入・単品通販・リピート通販に特化したSaaS型のECカートシステム。化粧品やサプリメント、ダイエット補助食品などに有効な定期通販機能を充実させている。EC事業の立ち上げから他社カートからの乗り換えまで幅広い企業に利用している。

新規獲得のためのフォーム一体型LPやアップセル・クロスセル機能、CRM機能も標準搭載している。

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オリジナル記事：ネットショップ支援室が薬機法チェック事業のREGAL COREと業務提携
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ECサイトにおける契約申し込みの直前画面（最終確認画面）の各契約事項をわかりにくく表示し、定期購入については解除できないかのように説明したとして消費者庁は6月29日、ヘアケア用品やサプリメントのネット通販を手がける株式会社LIT（中村智紀社長）に対して、特定商取引法違反で6か月の一部業務停止命令を出したと発表した。

2022年6月1日施行の改正特定商取引法では、「申し込み直前の画面に注文内容を表示」「注文内容や契約の申し込み手続きに関して、消費者を誤認させる表示の禁止」「申し込みの撤回や解約をさまたげる不実告知（嘘）の禁止」などを義務づけている。

最終確認画面では、商品の分量や販売価格、支払い時期・支払い方法、引き渡し時期、申し込み期間、申し込みの撤回・解除に関する事項をわかりやすく表示することが義務付け。

消費者が購入申し込みの撤回、定期購入の解約などを申し出た際に、その撤回・解約を妨げるために、事業者が事実と異なることを告げる行為も禁止している。

LITは、自社ECサイトの「emerire」でヘアケア商品「ブラックデュアルトリートメント」を、「百命堂」でサプリメント「精の命」をそれぞれ販売していた。

最終確認画面における誤認表示【改正特商法 第12条6】

LIT社は、少なくとも2023年3月10日から4月12日の間、自社ECサイトの最終確認画面において定期購入の初回購入価格を赤字で大きく「990円」などと強調表示した一方、2回目以降の販売価格、商品代金の支払時期、引き渡し時期などは画面をスクロールしなければ確認できない位置に表示した。

また、いずれも「注文を確定する」ボタンの直上に、「いつでも解約OK」などとピンク地に黒字で大きく表示し、契約の解約がいつでも可能である旨を強調。解約条件を「いつでも解約OK」と比べて著しく小さな文字で、スクロールをしなければ確認することができない位置に表示していた。

解除に関する事項につき不実のことを告げる行為【特定商取引法第13条の2】

定期購入の解除について、本来は解約可能だったにもかかわらず、解約専用フォームにアクセスした消費者に対し、「大変恐れ入りますが、商品が既に発送準備中となっているため、キャンセルをお受け出来かねます」「次回発送分の商品から解約可能となっております」などと表示。あたかも、解除することができないかのように告知した。

なお、法人に対する処分に加え、中村智紀代表取締役にも6か月間の業務禁止命令を出した。

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矢野経済研究所が発表した国内小売市場の調査結果によると、2030年の国内小売市場規模は2022年と比べて約14%減の114兆9770億円になると予測した。

2022年の小売市場は133兆8000億円を見込む。アパレルなど一部需要が回復していない業界があるものの、新型コロナの5類移行、2022年後半のインバウンド需要の復調などがコロナ禍からの消費を喚起した。

ただ、今後の国内小売市場は人口減少の影響が直撃する。2020年国勢調査によると日本の総人口は1億2615万人。国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口」によると、2030年には1億2011万人に減少する。

矢野経済研究所「日本の将来推計人口」を用いて、経済産業省の「商業動態統計」をベースに国内小売市場規模を予測したところ、2030年には2022年比約14%減の114兆9770億円に落ち込むと予測する。

一方、人口減少による消費の落ち込みの一部をインバウンド消費がカバーすると予測する。「観光立国推進閣僚会議」が2020年に作成した「観光ビジョン実現プログラム2020」によると、2030年の訪日外国人旅行者数の目標値は6000万人。2030年の訪日外国人旅行者数目標が6000万人と仮定した場合、観光庁の訪日外国人旅行消費額をベースに2030年のインバウンド市場規模（訪日外国人旅行消費額）を試算すると、約9兆円になる。

販売チャネル別では、2022年比の伸長率が最も大きいのはネット通販と見ている。小売業では実店舗とネット通販を連動させたOMO（Online Merges with Offline）、オムニチャネル戦略が進み、ECの利便性がさらに高まる。

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オリジナル記事：小売市場は縮小時代に突入。2030年度の市場規模は114兆円、2022年比約14%減
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CRM支援のWOW WORLD（ワオワールド）は、「メールマガジンに求めるもの」をテーマにした調査結果を発表した。

メルマガ「受信している」は64%

プライベートで企業からのメールマガジンを受信しているかを聞いたところ、64％が「受信している」と回答。企業（サービス・ブランドを含む）が発信する情報を受け取る手段（方法）についての質問では、「企業からのメールマガジン」が「公式Webサイト」に次いで多かった。

メルマガ経由の購入はセールが決め手

メールマガジン経由で商品やサービスを購入・申し込んだ理由を聞いたところ、「セール・キャンペーンでお得に購入できたから」（46％）「ちょうど気になっていた商品の案内があったから」（45％）が上位にあがった。

メルマガに求めるものは「お買い得情報」

メールマガジンに求めるものは、「キャンペーンやセール、クーポンなどのお買い得情報」（78％）が最多。

年齢別では、世代が上がると「生活に役立つ情報」を選択するユーザーの割合が増えている。商品やクーポンの紹介だけでなく、生活を豊かにするためのコンテンツを求めているようだ。

世代が若いほどメルマガから割引クーポンを取得

ユーザーが企業のメールマガジンに登録するきっかけは何かを聞いたところ、「商品を購入したタイミングで」（53％）「会員登録するタイミングで」（52％）が上位にあがった。

読みたくなるポイントは件名

メールマガジンを読みたくなるポイントは、「件名や内容が興味深い」（65％）が最多。次いで「メルマガの冒頭に興味のある情報が掲載されている」（37％）。「メールマガジンの送信者や企業自体に関心がある」は29％にとどまった。

送られてくるメールマガジンを読まない（開封しない）ことはあるか聞いたところ、79％が「はい」を選択。その理由は「件名に興味がない」（86%）が最多となった。

メルマガを読まない理由で「忙しい」「件名に興味がない」「送信元に興味がない」を選択したユーザーに、その時のユーザー行動に近いものを聞いたところ、65%が「未読のまま、削除する」を選択した。

解約の理由は「内容が面白くない」

購読しているメールマガジンを解約したことがあるかを聞いたところ、69％が「はい」を選択。その理由は「内容が面白くない」（69%）が最も多く、「配信頻度が高い」（63％）が続いた。

メールマガジンの解約を防ぐには、内容や配信頻度を読者1人ひとりに最適化し、興味を持ってもらうことが重要であるようだ。

解約した理由を年齢別で見ると、下の世代ほど「配信頻度が多い」、上の世代ほど「内容が面白くない」を選択した人が多い。

多くの人が1日に複数のメルマガを受信

プライベートで1日に受信するメールマガジンの平均数を聞いたところ、最も多い回答は「3～5通程度」（26％）、次いで「21通以上」（20％）。

調査概要

• 内容：メールマガジンに求めるもの
• 主体：WOW WORLD（ワオワールド）
• 調査手法：ワオワールドが開発したアンケートシステム「WEBCAS formulator」を活用し、GMOリサーチ「JAPAN Cloud Panel」のモニターでインターネット調査を実施
• 調査期間：2023年2月15日～2月17日の3日間
• エリア：全国47都道府県
• 有効回答数：1287人（「プライベートで企業からのメールマガジンを受信しているか」という質問に「はい」と回答した人）

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オリジナル記事：【メルマガ調査】読むきっかけは「件名」が最多、解約1位の理由は「面白くない」。メルマガ経由の購入はセールが決め手
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米連邦取引委員会が提訴。Amazonは「消費者をだましている」？

「FTCがAmazonをプライム会員登録の手口について提訴」という見出しが、米ニューズ・コープの子会社が発行する日刊経済新聞「Wall Street Journal」に掲載されました。その記事の見出しから察すると、「Wall Street Journal」の編集者たちは、この件を一大事だと考えているようです。

EC専門誌の編集長を務める私は、そうは思いません。しかし、この訴訟が、オンライン通販最大手のAmazonに対する、独占禁止法違反につながる大きな訴訟の序章の始まり、としたら話は別でしょう。

この訴訟でFTCは、「Amazonが消費者をだまして『Amazonプライム』に登録させ、解約を困難にした」と主張していますが、この訴えの大きな疑問点は、「Amazonプライム」の会員特典として得られるサービスが多くの消費者に好まれていることを示す十分な証拠があることです。その特典には、迅速な無料配送、Amazonの動画配信サービス「Prime Video」での映画やテレビ番組のストリーミング、その他の特典などが該当します。

十分な証拠について、「Amazonプライム」に1年間加入した消費者の94％が更新し、さらに、2年間契約している加入者の更新率は98％だったという、米国の調査会社コンシューマー・インテリジェンス・リサーチ・パートナーズの調査結果などがあります。

Amazonは事実無根を主張

また、「Amazonプライム」の解約は5クリックで手続きが完了するなど、FTCが指摘するような複雑さはありません。しかし「Wall Street Journal」の記事では、Amazonが4月、FTCの提訴を見越した上で、一部の「Amazonプライム」加入者の解約をさらに容易にしたと指摘しています。

Amazon側は、FTCの訴えを「事実も法律の解釈も間違っている」と説明、「FTCが提訴する前に通常の反論の機会が与えられなかった」と訴えました。

Amazonの独占禁止法違反の疑いとは

米国では、FTCが日本の独占禁止法に当たる「反トラスト法」違反でAmazonを提訴するのではないかという報道もあります。ただ、今日の法的環境では、FTCがAmazonに勝つのは難しいでしょう。

原告となるFTCは、「Amazonが『Amazonプライム』の会員に対して無料かつ迅速な配送を割引価格で提供することで、競合他社を廃業に追い込んでいる」と主張することになりうるでしょう。Amazonを糾弾したいと考えている人たちは、Amazonが小売り事業では赤字を出していることを証拠の1つとして指摘することができます。

この赤字は、Amazonが何百億ドルもかけてフルフィルメント・ネットワークを構築し、オンライン注文の商品を素早く消費者に届けられるようにしたからです。これにより、消費者はAmazonで25ドル以上の買い物をするか、または「Amazonプライム」の会員であれば、Amazonによる無料かつ迅速な商品配送サービスを享受できるようになりました。

Amazonの大きな支柱はAWS

一方、ネット通販ではそんな状態のAmazonが、全体では大きな利益を計上しているのは事業者向けに提供しているクラウドサービスAmazon Web Service （AWS）の成功があげられる、という主張があります。

2022年度（2022年1-12月期）におけるAmazonのAWSの営業利益は228億ドル、経常利益は122億ドルでした。AWSは営業利益の90％以上を占めています。ちなみに、経常利益が落ち込んでいる要因は、Amazonが筆頭株主となっている米国の電気自動車メーカーRivian Automotive, Inc.（リヴィアン・オートモーティヴ）の株式127億ドルを評価損として計上したためです。

広告サービスの売上高も377億ドルまで拡大していることを踏まえると、Amazonの他の事業、特に小売事業が「『Amazonプライム』の会員に対して無料かつ迅速な配送を割引価格で提供することなど」によって損失を出していると主張できることでしょう。

競合各社は、Amazonが「Amazonプライム」会員向けに商品を無料かつ迅速に配送することで、Amazonと同等のサービスを提供しなればいけないとプレッシャーを感じます。これが、米国の会計・コンサルティング会社デロイト・トウシュ・トーマツ（デロイト）が発表している、過去10年間の米国小売企業の収益性が低下していることの一因となっていることは間違いないでしょう。

デロイトの小売・卸売・流通業界のリーダーであるルパイン・スケリー氏は、『Digital Commerce 360』のインタビューで「送料無料は続かない。もう限界にきている」と語っています。

Amazonと競合する小売事業者にとって大きな問題は、消費者は注文した商品の送料無料を好むため、送料無料サービスを提供しなければならないと感じていることです。『Digital Commerce 360』が近日中に発表する「2023年版 Top 1000社 レポート」によると、2022年には北米のオンライン通販事業者の77.2%が、キャンペーンなど少なくとも一部のケースで送料無料を提供しており、この割合は2019年の70.1%から増加しています。

一方、Amazonは小売業で赤字を出しても、AWSや広告で多くの利益を上げているため、大きな利益を生み出しています。

独禁法違反は“企業の行為が消費者に損害を与えた場合のみ”

上記のような話は、FTCのリナ・カーン委員長には目新しいものではありません。彼女は、米イェール大学法学部の学生だった2017年に、「Amazonの独占禁止法のパラドックス」と題する論文で注目を浴びました。

その論文は、Amazonなど市場で支配的な地位を獲得しているIT大手企業に対して、より積極的な行動をとるべきだと主張する内容です。

カーン氏はこの論文のなかで、何が独占禁止法での提訴を妨げているのかについても言及。法学教授であり後に判事となったロバート・ボーク氏の1978年の著書「独占禁止法のパラドックス」に影響されているそうです。「独占禁止法のパラドックス」は、連邦判事の事なかれ主義的な態度は、独占禁止法訴訟は企業の行為が消費者に損害を与えた場合にのみ正当化される――と主張する見解を解説しています。

この考え方は保守的な判事によって広く採用され、大企業が独占禁止法違反の訴えをかわすのに一役買っています。

結局のところ、Amazonや米国の大手スーパーマーケットチェーンWalmartは、消費者に商品を低価格で提供しているという証拠をいくらでも提示できるからです。

こうした低価格（Amazonの場合は送料無料）は、競合他社を廃業に追い込むかもしれません。しかし、ボーク氏を支持する人たちの見解は、独占禁止法は企業の競争相手を保護するものではなく、消費者だけを保護するものなのです。ただ、この意見に反対する人たちは、こう言います。

「Amazonのような大企業が市場を支配するせいで、消費者にさらに大きな価値を提供できるような、新たな企業の出現が妨げられている」

私は自らの取材を通して、ベンチャーキャピタルに所属する投資担当者が、オンライン通販業界で起業しようとしている人に、よくこんな質問をすることを知っています。

「もしあなたのビジネスが成功したら、Amazonにビジネスモデルをまねされないようにする方法はありますか？」

多くの場合、彼らは何も答えられず、方法があったとしてもアイデアを試すための資金を得られないのが現実です。

「Amazonプライム」訴訟の行方は？

「Amazonプライム」をめぐるFTCの訴訟は、Amazonに対するFTCの計画的な措置の第1弾に過ぎない可能性があります。「Wall Street Journal」は203年2月、「FTCはAmazonに対してさまざまな方面から訴訟の可能性を検討している」と報じましたが、「Amazonプライム」の会員をだましたという疑惑はその可能性の一つに過ぎないでしょう。

おそらく、将来的にはもっと広範囲に及ぶFTCの攻撃があると思われます。Amazonの競合企業たちは、AmazonがAWSを売却する可能性を見い出せるかもしれません。また、AWSを手放せば、Amazonも小売業として利益を上げる努力をせざるを得なくなります。

しかし、期待しない方がいいでしょう。Amazonが「Amazonプライム」の登録や解約の手続きを修正することに同意したとしても、Amazonの優位性が失われることも、利益を圧迫してしまう送料無料サービスを提供する競合企業へのプレッシャーが少なくなることもないはずです。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：Amazonプライムは「同意を得ずに会員登録している」。米取引委の見解と今後のアマゾンvs.FTCの行方を米EC専門誌が解説 | 海外のEC事情・戦略・マーケティング情報ウォッチ
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「物販」「旅行・レジャー」「エンタメ」「モバイル」でトレンドを予測

楽天が運営するマイクロタスク型クラウドソーシングサービス「楽天超ミニバイト」が実施した「今年の夏の過ごし方」に関する調査結果によると、2023年夏の過ごし方は「国内旅行」（20.9%）が最も多く、約5人に1人が計画していることがわかった。一方、「動画配信サービスを観る」（7.8％）「読書」（6.7％）も上位にランクインした。

また、「今年の夏の予定に対する予算」を聞いたところ、約4人に1人が2022年と比べて「予算を増やす（増える）予定」と回答した。

こうした結果を受け、楽天は「“外向き”志向を取り戻していると同時に、自宅や室内での充実した時間を重視する“内向き”志向の両方の傾向がある」と分析した。

物販のキーワードは「Return to Normal 消費」「物価高対抗消費」

外出、夏イベントなど“外向き”需要が回復傾向に

「楽天市場」「楽天ブックス」を対象とした物販では、キーワードとして「Return to Normal 消費」をあげた。新型コロナの5類移行を受け、「楽天市場」では外出、旅行、イベント関連商品の需要が拡大している。

流通額は「折りたたみ傘」が約1.7倍、「スーツケース」が約2.2倍、「浴衣（大人・子供用）」が約1.8倍となっている（いずれも各キーワードを含む商品の2022年3～5月と2023年3～5月の流通額を比較）。

また、「推し活」関連商品も伸長。推しのキャラクターをアピールする「痛バッグ」が約6.7倍に推移した（「痛バッグ」を含む商品の2022年3～5月と2023年3～5月の流通額を比較）。「楽天ブックス」でも「推し活」関連書籍が約1.8倍に伸びた（「楽天ブックス」において「推し」をタイトルに含む書籍商品の2022年1月1日～5月31日と、2023年1月1日～5月31日の売り上げを比較）。

物価高を受けた“まとめ買い”、節約志向の高まりで“冷感”商品の需要拡大

「楽天市場」から「物価高対抗消費」というキーワードも選定した。物価高を受け、食品・日用品を中心にまとめ買いの需要が拡大。また、節電意識の高まりにより冷感関連商品の需要も伸びているという。

「楽天市場」では、キーワードに「まとめ買い」を含む商品の流通額が約1.5倍、「冷感」が約1.4倍に伸長した（各キーワードを含む商品の、2022年3～5月と2023年3～5月の流通額を比較）。

こうした状況を受け、楽天は、マスク着用ルール緩和後初めての夏に向け、外出時に快適かつより楽しく過ごせる商品の需要が大きく回復すると見込んでいる。

旅行・レジャーは「分散型旅行」「リトリート旅」

旅行・レジャー分野では、まず「分散型旅行」をキーワードとしてあげた。

「楽天トラベル」における、2023年7～8月の宿泊予約数は、2019年と比べて約1.3倍に伸長。2023年6月7日時点での7～8月の予約数をみると、7月の3連休と8月のお盆期間以外の予約数は2019年と比べて約1.3倍で、連休期間を上回る予約数になっているという。

また、全国を13エリアに分け、エリア毎の予約の伸長率をみると、2023年は2019年比で全体平均を上回るエリアが約7割となり、各エリアが均等に伸びている傾向が見られた。

こうした結果から、楽天は「2023年はより幅広いエリアで人出が増える」と予想。日程、行先が分散している背景には、混雑を避ける生活様式が続いたことによる旅行スタイルの多様化、ピークを避けることで比較的お得に旅行ができることなどがあると予測した。

2つ目のキーワードは、普段の生活と異なる環境でリラックスできる「リトリート旅」。石垣島など離島を含むエリアが2019年比で約1.6倍に伸長。また、高級宿の予約は2019年比で約1.6倍に伸びており、こうした傾向から「リトリート旅」に適した旅先、宿泊先が選ばれている。

エンタメでは「2023年注目アーティスト」を発表

エンタメ分野では、「Rakuten Music」における再生ユニークユーザー数など2023年上半期のデータ分析を基に、今夏さらに注目が高まると予測した4組のアーティストを選出。

選出したのは、3人組ロックバンド「10-FEET（テンフィート）」、韓国5人組グループ「NewJeans（ニュージーンズ）」、若手男性俳優・タレントで構成されたアーティスト集団「EBiDAN（エビダン）」、6人組男性グループ「LIL LEAGUE（リル リーグ）」。

モバイルは「携帯料金の低価格化」「ギガ節約疲れ」「賢い経済圏＋ポイント活用」

光熱費、食料などの物価高が続くなか、モバイル業界では低価格プランの登場など、携帯料金は大きく低下している。一方で、定期的な携帯料金の見直しを実施していないユーザーも多く、家計の節約のために携帯料金の見直しをポイントとしてあげた。

また、在宅勤務が減り、通勤時間や外出先で動画を視聴する機会が増えたことで「通勤時間は、自宅のWi-Fi環境であらかじめダウンロードしたものしか見ない」「使わないアプリをこまめに落とすよう気を付ける」など、ギガ数が足りていないと感じているユーザーが多く、大容量プランの満足度が高い傾向にあるという。

携帯キャリアは通信サービスだけでなくクレジットカード、電子決済などさまざまなサービスを展開する傾向がある。スマートフォンを含め頻繁に利用するサービスを1つの経済圏に集約することで、お得にポイントを貯めることができる。また、貯まったポイントを携帯料金の支払いに充てるといった利用が可能だ。

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オリジナル記事：【楽天の2023年夏トレンド予測】「物価高対抗」「Return to Normal消費」などがキーワード
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ミシュラン掲載店にも支持される八代目儀兵衛のお米

八代目儀兵衛は京都の米屋として1787年に創業した老舗。現在はお米の通販をはじめ、卸、飲食の3つの事業を主に展開している。通販事業の主力はギフト。なかでも内祝いなどフォーマルギフトがメインとなっている。

一番の売れ筋ギフト商品は「十二単シリーズ 満開」。注文を受けてから精米し、12種類のお米を12色の風呂敷でそれぞれ包んでいる。見た目が華やかなうえ、お米は好き嫌いやアレルギーが少ないことから、お祝い返しとして多く利用されている。

飲食事業では京都（祇園）と東京（銀座）に直営の飲食店があり、行列のできるお店としてメディアでも多数取り上げられている。直営店で提供している「翁霞（おきなかすみ）」は、一般的なスーパーマーケットで売られているお米の倍以上の価格だが、ミシュラン三ツ星の掲載店で実際に使われているお米としてテレビに取り上げられたこともあり、リピート率の高い商品だという。

一般的にお米のブランドは、たとえば「魚沼産コシヒカリ」というように産地と銘柄で価値が決まるが、八代目儀兵衛では産地銘柄に関係なく、「年間通しておいしいお米」を一番の価値基準としている。単品でも十分おいしいお米を全国から仕入れ、組み合わせることでさらに美味しさを引き出す「目利き、ブレンド」が特徴。

卸事業では航空会社のビジネスクラスや宿泊施設のビュッフェでも使われているほか、炊飯器の監修や異業種とのコラボ事例も多数あり、さまざまな企業のキャンペーンでも活用されている。

ECサイトの全面リニューアルで掲げた3つの方針

通販事業の自社EC比率は約6割。約3割が「楽天市場店」で残りの1割がその他モールという売上比率になっている。

自社ECサイトを構築したのはおよそ8年前。スクラッチで構築したが、当時の担当者はすでにおらず、仕様書もないため、SEO施策やデザインの改修について支障が出ており、大きな課題となっていた。

そこで2022年3月、さらに顧客満足度の高いサービスを提供するため、自社EC「八代目儀兵衛オンラインストア」の全面リニューアルを実施した。

社内にエンジニアがいないので、何かを改修するにもコストがかかり、セキュリティ面で若干不安もあった。2021年から動き出し、約1年かけてリニューアルした。（八代目儀兵衛・神徳氏）

八代目儀兵衛 取締役CMO　神徳昭裕氏

デザインの方針は「商品を主役に」「京都らしさ」「劣化を防ぐためのルール作り」の3点のみに絞った。

方針1 「商品を主役に」

旧サイトではバナーが多く、何を一番訴求したいのかわかりにくいサイトになっていた。売れ筋商品の「満開」が目立つように、白を基調としたデザインに全体を変更し、バナーを張りすぎないようにした。

方針2 「京都らしさ」

弔事や法事などで使うギフト商品は東山の「圓徳院」から特別に許可を得て撮影し、慶事用ギフト商品は嵐山の「星のや京都」で撮影した。京都のお米屋ならではの「京都らしさ」を表現できる特別な場所を選び抜き、商品撮影を行った。

方針3 「劣化を防ぐためのルール作り」

リニューアル前は制作する人によってトンマナの異なるページができてしまっていた。また、リニューアル直後は綺麗なサイトでも、運用を重ねるごとにだんだんと崩れてしまうことはよくある。そのため、厳密なルールブックを作成した。

たとえば、大中小で使う文字のサイズ、フォントの種類、写真と文字の空きは何ピクセルにするのか、といったところまで定義した。

リニューアルで可能になった施策

今回のリニューアルで「八代目儀兵衛オンラインストア」に実装された機能や施策は以下のとおり。

• クーポン
• メッセージカード（API連携）
• LINEログイン連携
• 途中保存機能
• ギフト目的別サービス選択

ECサイトでは当然のようにあるクーポンだが、旧サイトでは実現できなかったので、今回新たに追加した。

メッセージカードはこれまでも対応していたが、外部サービスでメッセージカードを作ってもらい、再度自社サイトに戻ってきてもらうという流れだったため、今回から外部サービスとAPI連携し、使い勝手が大きく向上した。

また、ギフトECのような毎日使うサイトではないと、IDやパスワードを忘れやすいため、新規会員登録時にLINE連携すると、次回以降はLINEのボタンでログインできる機能を搭載した。途中保存機能は開発中で、まもなく実装できる予定だ。

特に内祝いは1回で10点など複数注文が多いので、まとまった時間がないとなかなか注文がきず、どうしても途中で離脱してしまうことがある。途中保存機能は入力内容を途中で保存でき、保存したところから注文を再開できるので、内祝いに特化した便利な機能になる。（神徳氏）

ギフト特有の複雑さをUIで解消

迷わず間違いなく贈れるようにUIを改善

結婚内祝いや香典返しといったフォーマルなギフトに欠かせないのが熨斗（のし）だ。

元々は商品ページで目的や熨斗などを選ぶ形式だったが、UIが悪かったのでリニューアルで工程を変えた。（神徳氏）

たとえば目的を「結婚内祝い」とすると、結婚の内祝いに合った種類の熨斗のみが表示されるようにした。リニューアル前はこの絞り込みができなかったため、熨斗のマナーを知らない贈り主がつまずいたり間違って注文したりすることが多かった。そのため、初めてでもスムーズに注文できるようにUIを改善した。

メッセージ同梱サービスを拡充

商品には一筆箋（いっぴつせん）、メッセージカード、手紙の同梱が選択できる。一筆箋はサイト内の機能として搭載されているので、絵柄を選んで文章を入力するだけだ。いくつかある定型文から選んでそのまま送ることもできる。

メッセージカードでは事前にマイページで作成したメッセージカードを同梱できる。過去に作成したカードやオリジナルで写真を入れたメッセージカードも使用可能だ。他にも手書きの手紙を別途送ってもらい、それを同梱してお届けするサービスもある。

配送先が違っても合計金額がわかる

ギフトを送る際、自分で手渡ししたい場合と、直接配送してもらいたい場合がある。そのため、配送先の設定では1つの住所に送るか複数の住所に送るかが選択できるようになっている。複数の送り先に配送する場合、「1つは北海道、1つは関東」というように、送料区分が違ってもそれぞれ送料が表示され、合計金額が把握できるようになっているのが大きなポイントである。

このほか、出産内祝いの命名札や香典返しの芳名帳のサービスなどもあり、有料で手書きの芳名帳を送ってもらい、配送先を入力するといったギフトECならではのサービスが充実している。

ECと実店舗の体験をつなぐ仕掛け作りをめざす

リニューアルが完了して1年。リニューアルの効果が出て、通販事業は好調に推移しているという。下の図はリニューアル後の売り上げ推移だ。グレーの線が2021年1月から12月までの売り上げで、青線が2022年1月から12月までの売り上げの推移となっている。

赤の縦線が3月8日のリニューアルで、それ以降の推移を見ると、前年比が平均で125%、特に繁忙期である4月の売り上げはリニューアル直後であるにもかかわらず、大幅に伸びており、リニューアルの効果が見られる。

また、飲食事業はコロナの影響も一部あったが、今はコロナ前よりも好調に推移しており、卸に関しても 「さまざまな繁盛店から声をかけていただいている状況」（神徳氏）だと言う。

ただ、残念ながら、この通販と飲食と卸が八代目儀兵衛の事業としてあまり認識されていない状態。サイトをより使いやすくリニューアルしたので、今後はたとえば八代目儀兵衛のギフトを受け取った方が自宅用に買っていただいたり、店舗をご利用いただいた方がギフトを贈ったり、それぞれの事業ドメインの体験をつなぐ仕掛け作りを意識的にやっていきたい。（神徳氏）

ギフトECサイト構築のためのクラウド型ASP「aiship GIFT」

今回のリニューアルで八代目儀兵衛が採用したのは、ロックウェーブが提供しているギフトECプラットフォーム「aiship GIFT（アイシップギフト）」だ。

ロックウェーブでは2013年からモバイルファーストをコンセプトとしたECプラットフォーム「aishipR（アイシップアール）」を提供しており、累計約1000社が導入している。

ギフトECの課題やニーズを機能強化し、2020年にスタートしたのが「aiship GIFT」だ。「aiship GIFT」は自社ECサイトに求められる機能の充実に加え、ギフトECに特徴的な機能拡充を行っており、全国のギフトECを展開する事業者や食品メーカーなどに導入されている。

神徳氏が「aiship GIFT」を選んだ理由も、ギフトオプションが充実していることだと言う。また、実際に「aiship GIFT」を導入しているサイトで注文してみて、八代目儀兵衛でやりたいことを実現できると感じることが多かったという。

「aiship GIFT」の特徴的な機能について、アイシップシリーズのプロダクトマネジャーを務める黒河氏が解説した。

温度帯や賞味期限を考慮した食品ECサイト向け機能

食品ECサイトの特徴として常温、冷蔵、冷凍といった商品の温度帯が異なることがあげられる。「aiship GIFT」は三温度帯に対応しており、同時に注文された場合でも別出荷として扱えるほか、たとえば「夏期のみ冷蔵、夏期以外は常温」「常温と冷蔵の場合は同梱する」といった温度帯をまたがった複雑な注文パターンにも対応できる。

また、食品ECサイトは賞味期限があるため、配送までのリードタイムの取り扱いが厳密なのも特徴だ。「aiship GIFT」では配送先の郵便番号を元に出荷予定日を算出し、配送可能な日程だけをお届け希望日として表示できる。

確実に届けることができる日程を提示できることで、賞味期限の短い生鮮食品や、生の和洋菓子なども販売しやすくなっている。また、出荷日ごとに出荷の上限数を管理できるので、季節商品や生産量に限りのある限定商品の販売もしやすい。

細やかなオプション設定に自信。仏滅の届け日を避けることも

八代目儀兵衛の事例のように、ギフトECでは熨斗などのギフトオプションの指定が必要だ。「aiship GIFT」ではオプションの選択肢を細かく設定でき、画像の付いた説明文を表示し、どのような状態で商品が送られるのか、 贈り主がイメージしやすい仕様になっている。また、オリジナルメッセージカードサービスを導入することで、他社にないギフトサービスの実現も可能だ。

また、ギフトならではの送り方として、たとえばお届け希望日に仏滅を避けたり、送り状伝票を注文者とは別の名義にしたりといったことにも対応できる。

また、配送先が複数になるのもギフト注文の特徴だ。配送先が複数の注文では、非常に多くの情報を入力したり選択したりする必要があるので、贈り主が迷いやすいという性質があるが、「aiship GIFT」では1画面で行う操作を限定し、多くの操作が必要ななかでも迷いにくいカートステップにしている。

ソーシャルギフトにも対応

また、いま注目の贈り方である「ソーシャルギフト」にも対応している。「ソーシャルギフト」は受け取る側が配送先住所を入力して受け取るというもので、「aiship」はこの機能も標準機能として提供している。

特に追加費用なく利用することができるため、多くのEC事業者が新しい提供形態として、ソーシャルギフトを掲載開始している。（黒河氏）

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：年間15万人が利用するお米のギフトEC「八代目儀兵衛」が語る、顧客に選ばれるギフトECの極意＋売上高20％増の秘訣
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楽天に知見の深い原田氏とは

⸺今日はよろしくお願いします。

原田：よろしくお願いします。

⸺まず、現在までのご経歴についてお聞かせください。

原田：はい。新卒のときにECモールを運営する企業へ入社し、その後、アパレルや食品のネットショッピングを運営する企業に転職しました。現在は自分自身でショップを運営しながら、経験を生かしてコンサルタント業務を請け負っています。

⸺EC事業のなかでも、得意な商品のジャンルなどはございますか？

原田：基本的には得意なジャンルも不得意なジャンルもありません。前職がECモール運営企業でコンサルタントとして従事していたのですが、ジャンルや規模感を問わない部署だったためです。

ですが、現在は主に楽天に特化したサポートのご要望を頂いております。しかし、楽天に限らず、他のECモールでも、売上戦略の立案ができます。

基本的な戦略はどのモールでも変わらない

⸺なるほど。基本的にジャンルを絞らず、どのモールでも対応が可能なのですね。なぜ、あらゆるジャンルやECモールに対応できるのですか？

原田：それは、どんなときでも同じステップを踏んで、施策や戦略を組み立てているからです。戦略立案や売り上げの成長に必要なことは、「目標設定と現状把握の解像度を上げ、その差分を洗い出すこと」です。

また、主なECモールでのショップ運営を実際にしていた経験も大きいかと思います。目標と現状との差分を逐次チェックし、見えてきた課題に対してどのようなソリューションが有効かを考えることが大切です。

もちろん、モールごとに特徴や販促の種類はございますが、基本的な戦略設計は変わりません。

⸺なるほど。現在地からゴールまでの距離を明確にすることはEC以外にも通用しそうですね。

コロナ特需のECを立て直した成功事例

⸺原田さんが以上のメソッドを活用することで、課題解決につながった過去の事例について教えてください。

原田：‍わかりました。私が過去に支援した企業さまは以下のような現状でした。

• 既存商品の売り上げが頭打ちになっている
• コロナ特需商品が多かったため、コロナ収束後の売上維持に懸念がある
• 型番商品が多いため、価格競争に巻き込まれやすい

その企業は当時、マスクやアルコールなどのコロナ禍の影響で需要が高くなっていた商材を主力としていました。

また、その売り上げもアッパーに達しつつあり、新型コロナウイルスの収束で売り上げの縮退は避けられない状況でした。

そこで、今後の目標を明確にしました。

それは「コロナ商材ではなく、通年で売れる商材でいくらの売上改善と各指標どのような改善を実現するか」と「新しい商材の立ち上げと育て方のノウハウを醸成する」の2つです。

そして、目標と現状との差分を埋めるために、以下のサポートを行いました。

• 市場調査を踏まえた新しい商品選定
• 仕入れルートの構築
• 非型番商品を売るためのデザイン強化をサポート（例：デザインテンプレートの提供）
• 非型番商品ならではの配送や販促費に対する考え方や知識のインプットなどを多方面から支援（例：広告運用における費用対効果や在庫管理にかかる保管費用についてなど）‍

大切なのは“小さな目標達成”の積み重ね

⸺確かに、“現状把握→目標設定→差分の把握→施策への落とし込み”が行われていることがはっきりとわかりますね。その結果、どのような成果がありましたか？

原田：コロナの収束でマイナスになっていた各指標がプラスに転じ、新しい商品で主にアクセス人数の改善に大きな効果が見られました。

新商品のなかでも特にアクセス人数が取れた商品では、約4か月で１商品あたり5000人近くのアクセス人数を取れている商品もございます。売上目標を達成するために、緻密なチェックを繰り返すことが重要です。

また、売上目標を追うことも重要ですが、大きな目標を一気に達成しようとすると施策の順序が可視化しにくいため、より小さな目標に落とし込んでいく工程が重要です。

たとえば、売上目標→月のアクセス人数目標→1日当たりのアクセス人数目標→そのために行う施策は何か？ （例：新商品を週に3商品ずつ登録して検証）

このように目標を小さくすることで、簡単に行動を行うことができ、その結果目標の達成につながります。小さな目標を立てるためにも、目標と現状の差分の可視化が重要になります。

モール出店で事業者がつまずきやすいポイント3点

⸺楽天のようなECモールに出店するにあたって、事業者がつまずきやすいポイント、勘違いしやすい点はありますか？

原田：ポイントとしては大きく3つあります。

つまずきポイント① 「出品しさえすれば売れる」と思うこと

原田：トレンドの商品や拡大中のプラットフォームで、知り合いや競合他社が売り上げを伸ばしていると聞いただけで、ノウハウがないままに出品してしまうことはありませんか？

なぜ売れているのかという視点を無視して見切り発車してしまうと、売り上げが伸びずに諸経費がかさんでしまいます。

多くの場合、売れる事業者というのは豊富なノウハウを上手く活用しています。出品するだけもうかる、ということはまずないでしょう。

つまずきポイント② 市場の事前調査が不足している

原田：自社商品か型番商品かに関係なく、市場の事前調査を怠ってしまうと、需要の小さい商品選定や相場に合わない価格設定をしてしまう可能性があります。

事前調査では、その商品の流通が多いかどうか、モールを利用するユーザー層、ランキングに載っているトレンド商品、競合他社の分析などを行います。

商品ベースでの事前調査では、主に販売価格、配送設定、商品品質、レビュー、SKU、などを競合と比較して負けている点がないのかを確認することが重要です。

つまずきポイント③ 自社商品の価値を客観的に評価できていない

原田：自社商品への愛が強いほど、企業が自社商品に見出す価値と、ユーザーがその商品に見出す価値との間にギャップがあるかもしれません。

もちろん、商品愛それ自体が悪いと言っているわけではありません。ただ、自社商品が顧客に与える価値について評価する際には、根拠が必要だということです。

戦略なしには売れない

⸺やはり、移り変わりの激しい業界であるからこそ、準備段階での調査が重要なのかもしれません……。今と昔では大型ECモール全体として変わったことはありますか？

原田：はい。昔と違って、大きなプラットフォームでは出店数・商品数ともに飽和状態となっています。そのため、しっかりと戦略を立てて動かないと売れないのが現状です。

そんなときに目標設定と現状に対する解像度の高さが大切だと思います。特に、まだ競合が少なかった時期にECを始め実績を残した企業は、当時の勝ちパターンを模倣し続け、競合他社の分析がおろそかになっている傾向があります。

このままだと、各目標と現在地の差分の解像度が低いために、売り上げが伸び悩むケースに陥ってしまいます。

⸺まとめると、出品すれば必ず売れるわけではなく、売れるには調査を踏まえて市場に合う商品を選び、売り方でまず大切なのは“差分の明確化”ということですね！

原田：そうですね。極論、差分の明確化ができれば、そこにどのように対処するかについては外注すればすむ話です。

売上高だけでなく、利益を考えた目標設計

⸺では、原田さん自身がコンサルタントとして業務にあたる際、クライアントさまにはどのようなサポートをされていますか？

原田：まず、お客さまがしたいこと（want）、しなければいけないこと（must）、できること（can）を可視化します。その上で優先順位をつけて最短で目標を達成するにはどのようなサポートをしなければいけないのかを考えます。

私は、お客さまの上記優先順位で出てきやすい改善点を私自身がハンズオンで行えること（外注などに委託しないこと）、そして社内で内製化できるようにすることを意識しています。

たとえば、既存の商品で売り上げを改善するのは難しいという判断になった場合は、

市場調査→新商品の提案→仕入ルートの構築→新商品のページ制作→販促設計

ここまで、私の方で完成させて提案することが最低限すべきサポートだと考えております。

そのうえで、間接費用の計算や売り上げだけでなく利益を考えて目標設計までできることが、コンサルタントならではの存在意義だと思っています。

また、ノウハウの提供やスキルの提供も重要かと思いますが、日々さまざまなツールが出てくるEC業界では、昨日のノウハウが今日になると通用するとは限りません。そのため、私は不変的な部分の店舗運営構築を企業さまと一緒に行う事を意識しています。

自分自身でショップを運営しているからこそ、見えてくる事業者の苦労や課題があります。その際に、こんな事をしてくれれば良いなと思った事を具現化できるように日々改善しています。助言だけでなく、自分が抜けた後も事業者が自走できるように寄り添うことが重要だと思います。

⸺確かに、すごく共感できます……。

外部人材の選定で大事なポイント

⸺先ほど、自力で対処できない部分は外注すれば良いという話がありましたが、事業者様が外注先を選定するうえで、注目すべき基準などはありますか？

原田：外注選定をする上で大事なポイントは以下の3つです。

外部人材の選び方（1）レスポンスの速さ

原田：発注先の連絡スピードが速いかどうかは非常に大切です。なぜなら、ネットショップは刻一刻と状況が変化するためです。

外注先のレスポンスが遅ければ機会損失にもつながりうるため、選定の際には注意していただきたいです。

外部人材の選び方（2）“差分”を埋めるための打ち手の効果を最大化できる人材か

原田：繰り返しにはなりますが、事業者が絶対に自分でしなければならないのは、現在地から目標までの差分の洗い出しです。

その後、その差分は、ECの業務のうちどの領域に属しているかを明確にし、その領域に特化したプロを外注先として選定しなければなりません。

発注する側は、プロがECの全てのステップで100点を取ることができるオールラウンダーではないことを理解しておく必要があります。

どの施策に、どのフェーズ・ジャンルに特化しているのか見極めてください。

たとえば、売上アップだけでも、新規の獲得が得意なのか、リピート率アップが得意なのか、転換率の改善なのか、さまざまです。

外部人材の選び方（3）一緒に二人三脚できるか

原田：最後に事業者様に心得ておいていただきたいのは、期待しすぎないことです。

つまり、外部の専門人材に丸投げせず、伴走するという意識が大切だと思います。

外部人材が抜けた後でも、自走できるだけのノウハウを蓄積し、それを実践できるように内製化することをめざしましょう。

ECのスキルや経験はプロが担保できますが、商品の特性や価値については企業側のほうが詳しいので、二人三脚で協力していく姿勢が何よりも大切です。

⸺レスポンスの速さという視点は意外ですね。確かに、外部人材との密なコミュニケーションは二人三脚するために必要かもしれません。

モールごとの特色を押さえれば施策が見えてくる

⸺刻一刻と変化するEC市場において、原田さんが実践している情報収集の仕方について教えていただけますか？

原田：はい。これはとてもささいなことなのですが、私は毎朝、Amazonや楽天、Qoo10といったECモールのランキングをチェックしています。モールごとにトレンドが異なっており、ランクインする商品には“モールごとの色”が出ます。

ランキングで初めて見る商品があれば、そこに有効な施策の掘り下げを行ってみたり、原価を推測したりしています。

そうして、モールごとの癖がわかるようになれば、若い女性の間で流行の最先端アイテムがランクインしやすいQoo10で売れている商品を、楽天に先取りして売り出すという施策を取ることが可能になります。

ただ画面を眺めるのではなく、しっかり考察を

⸺ランキングを見るだけでも、さまざまなことが見えてくるのですね。

原田：他にも、商品ページのレビューを分析することも情報源として役立っています。競合他社の商品に対するユーザーからの希望、クレームなどの生の声を知ることができます。それを参考に自社で取り扱っている商品の改善や売り方を工夫しています。

「〇〇個セットで売ってほしい。」といった投稿を見て、研究するだけでも効果はあると思います。

⸺ランキングの閲覧も、レビューの分析もちょっとした時間に無料でできるので、今日から始めることができますね！

原田：はい。ただ、画面を眺めるだけでなくしっかりと考察をめぐらすことが重要です。

⸺最後に、原田さんがEC業界で活動していく中で、目標などはありますか？

原田：ネットショップ運営とデザイン、出荷までは一通りスキルと経験を蓄積することができたので、次はショップの運営チームの規模に合わせて円滑な事業サポートができるようになりたいですね。

これができれば、EC意外の業務にも役立つと思います。内部の人材活用、チームの動き方、接し方に関するノウハウを身に着けることが目標です。

あとは、一社一社大切にして頑張りたいということです！

みなさん、いかがでしたでしょうか？ ECの運営をする上で、とても重要なエッセンスが詰まったインタビューでしたね！

お話を通して自社の現状を解像度高く把握すること、また目標までの距離の洗い出しの重要性をご理解いただけたのではないでしょうか。

そして、外部の専門人材の選び方についても話していただきました。二人三脚で自社と密にコミュニケーションを取ってくれる人材ほど心強いものはないと思います。

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オリジナル記事：ECモール運営成功の秘訣とは？ 識者が明かす事業者のつまずきポイント3点＋押さえておきたい対処法 | 「ECタイムズ」ダイジェスト
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消費者向け情報サイト「Appliv TOPICS」を運営するナイルが実施したECモールに関するアンケート調査（対象は男女1630人）によると、オンラインショッピングの利用頻度は月2～3回が最も多く、「日用品」「衣類」「食料品」といったカテゴリーの商品がよく購入されていることなどがわかった。

また、女性は化粧品やファッション、男性はガジェットや趣味関連を購入する傾向がある。1回あたりの平均購入金額は5000円未満が全体の7割を占めている。

利用頻度は「月2～3回」。ヘビーユーザーは男性20代

オンラインショッピングの利用頻度を聞いたところ、最多は「月2～3回」（25.95%）、次いで「数か月に1回」（20.74%）だった。

「週数回」「週1回」「月2～3回」「月1回」を合わせると、全体の約6割は月1回以上オンラインショッピングを利用している。「利用しない」は9.88%だった。

男女別の回答を比較すると、男性は「週数回」「週1回」、女性は「月2～3回」の割合が大きい。

「数か月に1回」の割合は女性、「利用しない」は男性の方が大きい。このことから、オンラインショッピングのヘビーユーザーは男性が多いが、オンラインショッピングそのものの利用率は女性の方が高いとしている。

年代別の回答を比較すると、20代は「週数回」「週1回」の回答率が高い。「月2～3回」「月1回」「数か月に1回」「年に1回以下」の割合は30代以上で増加。特に10代は「数か月に1回」の回答の割合が大きい。「利用しない」の割合は年代が上がるほど小さくなっている。

平均購入金額は大多数が「5000円未満」

月1回以上オンラインショッピングを利用している1055人に、1回あたりの平均購入金額を聞いたところ、最多は「3000～5000円未満」（34.60%）。僅差で「1000円～3000円未満」（33.43%）が続いた。なお、割合は「わからない」（32人）の回答分を除いている。

購入1位は「日用品」

オンラインでよく購入する商品ジャンルを質問したところ、最多は「日用品」で、約半数が選択。「衣類」「食料品」「コスメ・美容」「書籍・雑誌」と続いた。

上位5つの商品ジャンルを男女別・年代別で見ると、男女ともに「日商品」が首位。男性では「PC・周辺機器」が、女性では「衣服」や「コスメ・美容」のジャンルが上位にあがっている。

年代別では、20～50代は1位が「日用品」、10代は1位が衣服。10～40代では「コスメ・美容」ジャンルが上位5つのなかに入っているが、50代ではランクインしていない。

男女別の購入傾向、女性は「コスメ」男性は「PC機器」など

各商品ジャンルの男女内訳を見ると、女性の割合が大きいのは「コスメ・美容」「衣類」「ペット用品」。男性の割合が大きいのは「パソコン・周辺機器」「カー用品」「スポーツ用品」「DIY・工具」「家電」「ゲーム・おもちゃ」。

「日用品」「食料品」「書籍・雑誌」「医薬品・サプリ」「インテリア雑貨」は男女の偏りがほとんどない。

調査概要

• 調査方法：インターネット調査（調査元：ナイル運営の「Appliv TOPICS」）
• 調査期間：2023年6月6日～6月13日
• 調査委託先：ジャストシステム
• 調査対象：15～59歳の男女
• サンプル数：1630人
  【年齢】15～19歳：330人、20～29歳：331人、30～39歳：330人、40～49歳：322人、50～59歳：317人
  【性別】男性：807人、女性：823人

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オリジナル記事：購入最多は「日用品」、購入金額は7割が5000円未満。男女別の利用傾向や利用頻度などをまとめたEC利用調査
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送料無料表記は「物流が軽く見られる」？

「無料でないものを表記しないでほしい」。輸送業界の発展を図る全日本トラック協会の担当者はそう話す。

政府の「物流革新に向けた政策パッケージ」は、担い手不足や物量のひっ迫など物流産業の輸送力不足の問題解消に向け、「商慣行の見直し」「物流の効率化」「荷主・消費者の行動変容」の3本柱で改革を進める。

「商慣行の見直し」は、荷待ちや荷役時間の削減など「物流負荷の軽減」、担い手の賃金水準向上に向けた「適正運賃収受・価格転嫁」など6項目に取り組む。

「適正運賃」のなかで言及されたのが「送料無料」表示の見直しだ。物流事業者は荷主企業に対する交渉力が弱く、適正運賃を収受できない背景に「送料無料」表示があると指摘する。

前出担当者は、政策パッケージの内容を「商習慣の見直しは業界だけではどうにもならない。国の後押しはありがたい」と歓迎する。「送料無料」表示には、「そもそも送料は、運送の対価として受け取るもの。現場のドライバーの苦労もある。表示することで物流が軽く見られる。消費者にそういった意識を植え付けてほしくない。荷主事業者、消費者に理解を求めたい」と話す。

運賃の値下げは難色――。コスト吸収は企業努力

「2024年問題」は、通販業界にとっても重要な問題だ。荷主、物流事業者、消費者の3者が協力して解決を図る必要がある。ただ、「送料無料」が悪者かのような文脈で語られることには違和感を覚える。

「運賃交渉といっても（元請けの要請は）値上げか維持。値下げはない。“それなら運べない”とかなり強硬にくる」。中堅通販の担当者はこう嘆息する。

当然だが、全日本トラック協会の担当者が指摘するように、通販において送料は“タダ”ではない。企業側の負担を前提に、マーケティング上の広告訴求を検討する中で生まれた表現が「送料無料」だ。ただ、そのしわ寄せをすべて物流業界が負担しているわけではない。

「LTVを重視するなかで、最終利益を見込める購入額、顧客を対象に『〇円以上』『〇点以上』『初回購入』といった条件で行っている。競争環境も厳しく、常時、全品無料はないのではないか」（同）、「商品は、広告宣伝費や人件費などあらゆる経費から原価が決まる。送料もその一つ。利益を取る目的はなく、企業努力によってコストを吸収している」（通販大手関係者）というのが実際だ。

通販企業は交渉のテーブルで“弱い立場”

運賃の交渉も「アマゾンなど大手の一部を除き、通販は弱い立場。値上げを断って運べなくなれば事業は成り立たない」（同）。政策パッケージは、物流サイドの交渉力の弱さを指摘するが、一律に語れるものではないだろう。

その中で、「送料無料」がクローズアップされたことに、別の業界関係者は、「言葉狩り。表示するとタダと思われるというのはこじつけ。ワーディングの問題で本質的ではない」と憤る。

多重構造にもかかわらず、政府は荷主の問題のみフォーカス

昨年12月、公正取引委員会は、原材料費の高騰を受けた大手・中小企業間の取引における価格転嫁の状況を調査した。価格交渉の場を設けないなど独占禁止法、下請法抵触のおそれのある13の企業・団体を公表。是正を求めた。指摘を受けた1社は佐川急便だ。

今年2月には、経済産業省が中小企業を対象に行ったアンケート調査の結果を公表。下請け振興法に基づき、価格交渉や転嫁に消極的な企業の実名を公表した。「最低評価」を受けた1社が日本郵便だった。いずれも物流において積極的に下請けを活用する。

物流業界は、多重下請構造だ。荷主の委託を受けた元請けが、中小の下請けに配送を再委託するケースも多い。当然、そこには、運賃・料金の交渉が存在する。

ただ今回、運賃の適正収受の問題でフォーカスされたのは荷主サイド。全日本トラック協会の担当者も元請けとの運賃交渉には、「元請けも荷主に（運賃を）もらわないと払えない。仲介だけでコストをとっている悪質なところもあるが、多重構造の実態はつかみづらい」と話すのみだ。

運賃の適正化は、業界の多重下請構造に潜む問題の解消も重要なポイントになる。

送料無料表示を見直しても、運賃を上げられるわけではない

担い手不足から、30年には現状の約3割の物量が運べなくなるとされる「2024年問題」。国も明確な統計数値は持っていないが、通販の物量は決して多くはない。

売上規模でいえば、約19兆円とされるトラック輸送業界の市場規模におけるBtoC、CtoCの占有率は、「3兆円ほどではないか」（運送事業者）。「不足する輸送能力」も、通販の多くが含まれるとみられる「卸売・小売業、倉庫業」は9%。農産・水産品（33%）をはじめ、製造業の48%を大きく下回る。

「全体に占める物量は数%」（業界関係者）との見方もある。「物流ひっ迫の問題になるとすぐEC市場の拡大とないまぜに語られる。物量全体に占める割合は決して高くない。問題は、送料無料の是正で解消するものではない」（同）。

物流業界関係者からも「見直しはイメージ的にはいい。ただ、見直したからと言って運賃をあげられることには必ずしもならないのではないか」「なぜ報道で送料無料ばかり取り上げられているのかこちらも分からない。政策パッケージの内容ではもっと大事なことがある」との指摘がある。

「問題の本質を見えにくくしている」意見も

ただ、政策パッケージには、「見直しに取り組む」と触れられている。担当は消費者庁。検討の方向性について、「経産省、国土交通省が中心に議論するなかで突如降って湧いた話。24年に問題が顕在化するとなると、消費者調査を行うには時間的制約がある。検討会を行うべきなのか、適正な価格転嫁に向け、問題の核心がどこにあるかを見極め、枠組みはこれから検討する」（古川剛参事官）とする。

通販関係者からは、表示是正に対し、「本来、『販売者が負担しています』というのが正しい言い方ではあるかもしれない」との声も聞かれるが、「送料無料」表示の是正への言及は、むしろ問題の本質を見えにくくしている。荷主事業者、物流事業者、消費者の三者が問題に対する理解を深め、協力して最適解を見つける必要がある。

荷主の義務強化も、対象事業者の範囲が争点に

「送料無料」表示を含め、「2024年問題」の解消に向けた検討は今後どう進むのか。

物流業界が抱える問題は、昨年9月以降、経済産業省、国土交通省、農林水産省が中心となり「持続可能な物流の実現に向けた検討会」で議論されていた。

8回目を終えた今年3月、政府の「我が国の物流の革新に関する関係閣僚会議」が発足。6月に「物流の革新に向けた政策パッケージ」を公表し、「送料無料」表示の見直しに言及した。

検討会はまだ最終報告に至っていない。消費者庁の担当官が「降って湧いた話」と言うのもそうした事情があるだろう。

トラック協会は苦境の訴え

一方、全日本トラック協会は、国土交通省が20年4月、適正な運賃収受に向けたトラック輸送の「標準的な運賃」について告示して以降、取り組みを強化してきた。「労働時間の制約で賃金も下がる。長時間労働しても全体の水準を下回り、さらに担い手も不足している。『標準的な運賃』の告示を背景に交渉しようとしてもはねのけられてしまう」（協会担当者）。

「標準的な運賃」の周知に向け、告示が行われた際には荷主業界向け専門紙16紙への広告掲載を行ったほか、今回もWeb広告で物流の苦境を訴える。

自民党トラック輸送振興議員連盟や自動車議連自動車政策懇談会への積極的な働きかけも行っており、政策パッケージも熱心なロビー活動の成果との見方もある。

ガイドラインの一部は規制的措置導入の見通し

政府は政策パッケージの実現に向け、一部は次期通常国会への法案提出で法整備を進める。「商慣行の見直し」のうち、荷主、物流事業者間の物流負荷の軽減に向けた荷待ち、荷役時間の削減は、先行してガイドラインを示した。

ガイドラインは、荷主事業者や物流事業者に求める取り組みを整理している。

物流の適正化では荷主・物流の両事業者に、（1）集荷・配達における荷積みや荷下ろし、付帯業務における「荷待ち時間（待機時間）」や「荷役作業」の時間の把握、（2）荷待ち・荷役作業の時間短縮、（3）物流の適正化に向けた取り組みを行う「物流管理統括者（役員等）」の選任、（4）取引契約における物流負担の改善提案――などを求める。

運送契約の適正化では、（1）契約の書面化（2）ドライバーが行う荷役作業の料金を支払う者の明確化や適正な料金の支払い（運送契約を直接行わない荷主を含む）（3）運送の対価である「運賃」と、運送以外の役務の対価である「料金」（荷役作業等）の個別契約を原則とすること――などを求めている。

現時点でガイドラインに法的拘束力はなく、義務はない。今後、一部は法制化による規制的措置が導入される。

対象となる事業者には、「現時点で規定はない」（国交省総合政策局物流政策課）とする。

規制対象の事業者を「拡大すべき」の声も

省エネ法は、規制対象とする荷主事業者を「3000万トンキロ（貨物の重量×輸送距離）以上」と定めている。「通販では1000億円規模の事業者が対象になってくるが、重量も関係するためサプリメントなど軽量のものを扱う企業は対象から外れるなど一概に言えない」（業界関係者）。

ただ、「持続可能な物流の実現に向けた検討会」では、物流に対する危機感を高めるため、省エネ法の対象が800社程度にとどまることを例に「対象範囲を拡大すべき」との意見も出ている。対象事業者の範囲は、通販業界にとって重要な争点の一つになる。

政策パッケージは、業界、分野別に、実態に即した自主行動計画の策定も求める。これには、「義務化ではなく促すもの。業界団体や複数社のグループによる取り組みを想定している」（国交省総合政策局物流政策課）とする。

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オリジナル記事：「送料無料」は問題の本質ですか？ 表示の見直しで問題は「解決しない」の声【物流2024年問題巡る現況まとめ】 | 通販新聞ダイジェスト
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ECカートシステム「楽楽リピート」を提供するネットショップ支援室は、SBペイメントサービスが提供するクレジットカードの本人認証サービス「EMV 3-Dセキュア（3Dセキュア2.0）」に対応すると発表した。

本人認証サービス「3Dセキュア」とは

「3Dセキュア」は、クレジットカード決済を非対面で行う際に、クレジットカードに記載されている情報の他にパスワードを入力することで、不正利用を未然に防止することができる本人認証サービス。「3Dセキュア」を導入することで、オーソリ実行前に不正注文を防ぎ、チャージバックのリスクを低減させることができる。

ECサイトにおいては現在、利用者にID・パスワードを入力してもらって追加認証する「リスクベース認証」を採用した「3Dセキュア2.0」の導入が進んでいる。

一般社団法人日本クレジット協会が事務局を務める「クレジット取引セキュリティ対策協議会」が公表した「クレジットカード・セキュリティガイドライン4.0版」では、不正利用対策として2025年3月末までに、「原則、全てのEC加盟店は、2025年3月末までにEMV3-Dセキュアの導入を求める」といったことを盛り込んでいる。

こうした対策や取り組みが進んでいる背景には、クレジットカードの不正利用被害額の増加がある。2022年のクレジットカード不正利用被害額は436億7000万円。このクレジットカードの不正利用によってEC事業者側にはチャージバックが発生するため、事業者の対策として「3Dセキュア2.0」の導入が進んでいる。

「3Dセキュア1.0」と「3Dセキュア2.0」の違い

「3Dセキュア2.0」を導入しているECサイトでは、ライアビリティシフト（チャージバックが発生した場合、カード会社が売り上げ代金を補償する仕組み）が適用されるため、不正損失を心配せずに事業を運営することができる。

販促面では、「3Dセキュア1.0」はクレジットカード不正利用のリスクを下げることができていたが、ユーザーにとっては情報入力の手間が増えることになり、途中離脱（カゴ落ち）の発生が懸念材料としてあがっていた。

「3Dセキュア2.0」ではそれらの課題が改善されている。従来の「3Dセキュア1.0」と比べて、主なアップデートは次の3点。

• 不正利用の疑いがある場合のみ本人認証画面を表示するリスクベース認証の導入
• スマートフォンアプリケーションへの対応
• ワンタイムパスワードや生体認証への対応

「楽々リピート」が対応する「EMV 3-Dセキュア」は、「3Dセキュア2.0」に該当する。

D2C／定期通販に特化したECカート「楽楽リピート」とは

「楽楽リピート」は、定期購入・単品通販・リピート通販に特化した、ECサイト構築のためのSaaS型ECカートシステム。化粧品、サプリメント、ダイエット補助食品などに有効な定期通販機能を充実させている。

新規獲得のためのフォーム一体型LPやアップセル・クロスセル機能をはじめ、獲得した顧客の育成に必要なCRM機能も標準機能で提供する。

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オリジナル記事：ネットショップ支援室の「楽々リピート」、「EMV 3-Dセキュア（3Dセキュア2.0）」に対応開始
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