スクロールは9月をもって、基幹の衣料品カタログ「ラプティ」を休刊した。1987年に創刊した同カタログは、F1層を主力顧客とする同社にとっては「顔」といえる存在だったが、わずか15年で売り上げは10分の1にまで落ち込んでいた。これにより、同社はF1層向けの衣料品通販から、事実上撤退することになる。今後の個人向け通販では、12年に開始したシニア向け衣料品事業や、「豆腐の盛田屋」などの単品通販に注力していく。
カタログを見て注文はネットでするという消費者が多数、ネットでの新規顧客獲得は難しく
「弓折れ矢尽きたということだ」。
堀田守社長は、ラプティ休刊に至った現在の心境をこう表現する。つまり「手は尽くしたが、これ以上はどうすることもできない状況だった」というわけだ。
スクロールではここ数年、ラプティの改革を進めてきた。2010年には、F1層にターゲットを絞った「SPA（製造小売業）通販」の構築を目指し、カタログの企画から販売までの期間を、従来の約半分となる5カ月に短縮。商品企画のスタートが他の小売りよりも早いのは、カタログ通販の特殊性であり弱点ともなっているが、開発期間を短くすることで、トレンド性の高い商品を短期間で投入できるようにした。さらには、売れ筋商品を発行から短期間で見極め、売れ行きの悪い商品は早めに処分価格とすることで、発注した商品を早期に在庫ゼロにする体制とした。
「効率が良くなったことで収益性が改善し、成果が挙がったかのように見えた」（堀田社長）。しかしそれもつかの間、スマートフォンの急速な普及など、市場が大きく変化する中で、「状況が厳しさを増した」（同）。
根本にある問題は、価格競争の厳しいネットにおける同社ブランドの「訴求力不足」だ。同社では、カタログの部数を削減して販促費を減らし、ネット販売への置き換えを進めてきた。カタログ配布に関する費用を減らすことで収益改善を目指してきたわけだが、ネット経由の受注比率こそ伸びていたものの、実際には同社のカタログを見て、注文はネットでするという消費者が多数を占めていた。ネットでの新規獲得ができず、ラプティの売り上げそのものは大きく減少していった。
11年9月には、ネット販売限定の新ブランドとして「KOAST.（コースト）」を立ちあげたものの、1年後の12年8月にはサイトを閉じている。イベントへの出演やテレビ番組でのPRなどを行ったものの、消費者にブランドは浸透せず、サイトへの来訪者・売り上げともに伸び悩んだ。堀田社長は「富士山の頂上で店を開いたようなもの」と振り返る。
かねてより、ネット販売を効率良くポイントが攻められる「空中戦」、カタログ通販を物量で攻めることができる「地上戦」と評してきた堀田社長。ネットでのブランド確立に失敗した同社は、「総合通販会社はカタログありきでブランドを確立しており、カタログを支えるのがネットという認識に立つ必要がある」（堀田社長）として、12年5月にラプティを刷新。衣料品ブランドのチーフデザイナーを手掛けた経験のあるディレクターを起用。販促費も投入し、消費者に訴求力の高いブランドの確立を目指した。
しかし、こうした取り組みも大きな成果を挙げることはできなかった。売り上げも近年は20億円を割り込んでおり、13年度の同事業の受注金額は16億円弱で、1998年度の約157億円と比較すると、ほぼ10分の1にまで落ち込んだ。利益面でも、ここ数年は赤字に。カタログの発行部数は98年度の年間970万部に対し、13年度は同350万部であることを考えると、販売効率が大幅に悪化し、固定費が重くのしかかっていることが分かる。
ネット世代に向けてカタログを配り、ネットで注文を受けるというビジネスの維持は無理
こうした中で同社は、ラプティ休刊を決めた。堀田社長はその理由について「商品企画どうこうではなく、これ以上続けても問題は解決しない。ネット世代に向けてカタログを配り、ネットで注文を受けるというビジネスを維持するのは無理だと判断した」と話す。ラプティは、同社通販事業のシンボルともいえるだけに、存続を図るため「可能性がある限り改革を進めてきた」（同）というが、ついに打つ手がなくなったわけだ。
9月29日をもってカタログを休刊するとともに、オフィシャルサイトを終了。今後はメーンの通販サイトとなる「スクロールショップ」内にラプティのページを設ける形とした。カタログについては、子育て世代の女性をターゲットとした生協向けのものを発刊し、「ラプティ」のブランドを引き継ぐ。これに伴い、ラプティの担当ユニットは生協事業部に移籍。商材は子育て世代を意識したものに変更、スクロールショップ内のラプティページで販売する商品についても同様とする。
これまでのラプティの顧客について、今後の接点はネットのみとなるが、新ラプティは子育て世代が対象となるため、顧客層はあまり重ならないことが予想される。既存顧客に対し、スクロールの持つ別のブランドの商品を販売していくことはないのか。
堀田社長は「ラプティの顧客は必然性があって商品を購入しているのであり、スクロールという会社の顧客ではないので、家具のカタログを送ったとしても、採算が取れるような売り上げにはならないだろう」と否定する。消費者の好みが多様化し、それに応える商品や売り場が多くある中で、これまで通販会社が得意としてきた「保有する顧客リストに向けてさまざまな商材を提案する」というやり方は成り立たなくなっている、というわけだ。
また、インナーカタログ「マーブル&マーシュ」もラプティ同様に休刊し、オフィシャルサイトを閉鎖。こちらもスクロールショップ」内にマーブル&マーシュのページを設け、インナーなどを販売するが、ブランドを引き継いだ生協向けのカタログは発刊しない。
今後、同社が発行する個人向け通販のカタログは、家具・雑貨の「生活雑貨」と50代以上のミセス層をターゲットとした衣料品カタログ「ブリアージュ」（画像）の2誌となる。
F1層向けの衣料品通販からは事実上撤退することになるが、今後、特に期待するのはブリアージュ。「F1層にカタログを送っても見向きもされないが、シニア層はこれまで培ってきた、従来型通販のノウハウが通用する」（同）。受注は電話やファクスが中心で、ネット受注の比率は20%に満たない。そのため、同社のコールセンターを活かした販促なども期待できるわけだ。
13年度のブリアージュ売上高は10億円で、アクティブ顧客は約10万人。今期の売上高は20億円を見込んでおり、昨年度のラプティ売上高を上回る計算だ。
総合通販が消費者から「選ばれる」のが難しくなった
総合通販企業はこれまで、衣料品や家具などで「値ごろ感」を打ち出すことで店舗への優位性を保ってきたが、SPA（製造小売業）の発展はこうした優位性を完全に失わせた。同社は今回のカタログ休刊で、看板事業から事実上撤退することになったが、これは総合通販が消費者から「選ばれる」のが難しくなったことを如実に示している。
今後については、シニア向け事業とともに、化粧品・健康食品通販の強化を打ち出している。ただ、単品通販については投入した販促費ほど伸びていないとみられ、同社が目標としている「連結売上高1000億円」達成への道のりは遠くなっているのが実情だ。通販支援事業やAXESなどのネット専業子会社は好調だが、競争の激しい単品通販でどこまで存在感を示せるか。正念場といえる。
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オリジナル記事：スクロールのF1層向けカタログ休刊が示す、総合通販がEC時代に悪戦苦闘するワケ | 通販新聞ダイジェスト | ネットショップ担当者フォーラム
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から高い
まで、3段階で示しています。
2本目の記事に書かれている言葉ですが、ここに登場する駅前漢方ごじょうさんと、3本目のエノチキン浦添さんがこれに該当します。
駅前漢方ごじょうさんはアトピーを改善した人と子宝にめぐまれた人の数を看板に書いてみたところ相談数が増えたそうで、ブエノチキン浦添さんはホームページを見てもらえれば一発でわかります。店長の幸喜 孝英（こうきこうえい）さんの紹介文がこんな感じですから（笑）。
『エ○ラ焼き肉のタレや永○園のお茶漬けを沖縄中に販売したのち、ブエノチキン浦添をスタート。65才をむかえ「後期高齢者のコウキコウエイです」というギャグがお気に入り』
これだけで興味が持てますし買いたくなりますよね。