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日本郵便と佐川急便は2月25日から、配達先住人不在で配送できなかった佐川急便の営業所への持ち戻り荷物を、日本郵便の郵便局窓口で受け取れるようにするサービスを全国に拡大する。

これまで東京都、中国エリア、四国エリア、九州エリアの一部エリアでこの受け取り拠点の共同化を展開してきた。全国展開により顧客の利便性向上をさらに向上する。

佐川急便では通常、配達先住人が不在で配送できなかった荷物（飛脚宅配便）を営業所へ持ち戻りしている。

受け取り拠点の共同化では、不在だった荷受人が不在票などからWebサイトを通じて受け取り場所を郵便局に選択・申し込むと、佐川急便が郵便局に荷物を持ち込む。荷受人は佐川急便から通知が届いた後、指定した郵便局窓口で荷物を受け取れる仕組み。代金引換や着払い、セーフティサービス（貴重品）などは対象外。

この取り組みを通じて日本郵便と佐川急便は、再配達回数の抑制、CO2排出量の削減、ドライバー業務の効率化などにつなげる。

全国展開は2月25日で、全国の郵便局（1052拠点）で利用できる。

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オリジナル記事：佐川急便の不在荷物を郵便局で受け取れるサービスを全国展開
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めざすのは「最小限のアイテムで着こなしを広げられる」ブランド

――「ソージュ」立ち上げの経緯は。

「お客さまの装いに関する課題解決」ということがベースにあるので、必ずしも洋服をたくさん売ることが正解ではないという考えのもとビジネスを始めた。

当初アプリでサービスを提供していたときは月額1000～3000円ほどのサブスクで、スタイリストが顧客の手持ちの洋服を見ながら、極力手持ちを活用して、新しい装いを生み出すことにブランド価値を見出していた。そうした原点から出発しているので、基本的にはワードローブのベースになるアイテムを提案している。食事にたとえると、ごはんやパンなどの主食になるアイテムだ。

――ブランドの特徴は。

いかに顧客が最小限の洋服で着こなしの幅を広げられるかということを考えている。最初は3型のブラックドレスから販売し、今はベーシックアイテムを百数十型まで広げている。長く利用してくれている顧客のために差し色なども展開しているが、「ソージュ」を知って間もない人には「主食」の部分、ベーシックなアイテムを味わってほしい。

返品しやすい仕組みを提供

――そのために行っている施策はあるか。

「マイファーストソージュ」は、初回の顧客限定で、購入時・返品時に発生する送料を全額負担するというサービス。新規顧客にも「ソージュ」というブランドを理解してもらい、サイズや色などが合わなかったら安心して返品してもらえる仕組みを作った。

常設のショールームは代官山の1店舗しかないので、全国の消費者に「ソージュ」を試してもらえるよう、初回購入時以外にも、衣替えシーズンに合わせて試着キャンペーンを実施している。

――ブランドの打ち出し方として大事にしていることは。

「きちんとした服のブランド」というイメージを持たれる方が多いが、我々がめざしているのは「固定観念にとらわれず、自分自身にとって気持ちのいいスタイルで、会う人にとっても印象良く感じてもらえる」ブランド。

「女性だからスカートでなければならない」などの固定観念から離れて、制約なく考えている。たとえば、「ワイドパンツは太って見えるのではないか」と考えている人にとって、スカート感覚で履けるワイドパンツを提供するとか。意外性を見つけてもらって、その人の着こなしが広がればいいと考えている。

質の良い素材を活用

――現状の顧客層は。

特定の年代の人に向けているということはないが、結果として30代後半から50代の方が多い。この年代は子どもが生まれたり、管理職に昇進したりと、ライフスタイルや立場の変化を実感する世代。求められる印象が変わってきて、「質のいい素材を身にまといたい」と考える方が多く、「ソージュ」に魅力を感じてもらいやすい。

――質の高い商品を提供する中で、どのように価格設定を維持しているか。

生産数を増やせば増やすほど、価格もコントロールしやすくなる。意識しているのは、「縦と横にたくさん、継続的に作る」ということだ。縦は、ある一地点を切り取った時に、同じ生地で展開している型数が多いということ。横は時間軸だ。

「ソージュ」のアイテムは、基本的に3シーズン、オールシーズン着られて、トレンドに左右されないので、継続的に作っていける。メーカーに対しても長期的に発注することで、単発で生産するよりも、好条件で作れているのではないか。

――高成長を続けてきた理由はどこにあるのか。

商品は特別高価格というわけではないが、ハイブランドのデザイナーも指名で使っているような良い生地を使用していたりする。商品を手に取った時に「思ったよりいいかも」と思ってくれる顧客が多いのではないか。買ってくれた人の一定数がきちんとリピートしてくれて、顧客がしっかりと積み上がっていく、というのが成長につながっている。

あえてターゲティングしすぎないプロモーション

――プロモーションも効率的に行っている。

プロモーションは、年代やエリアの絞り込みは特にしていない。ターゲティングしすぎると、デジタル広告のパフォーマンスが落ちてしまう。「ソージュ」は定番商品を持っているので、同じようなベネフィット、同じようなクリエイティブが流れ続けることで、自然とターゲティングされていく。商品の型数がそこまで多くないので、機会学習の効果が集約しやすかったというのはある。

――プロモーションで使った言葉で、特に印象に残っているものはあるか。

「もう一度半袖を着たくなるブラウス」というもの。二の腕が気になって、夏でも長めのブラウスを着てしまうという方に向けたコピーだ。「ソージュ」ならば、半袖でも二の腕を気にせずに着られるブラウスがあるよ、ということを表現した。

単に「二の腕カバー」と言ってしまってはつまらないので、「もう一度着たくなるってどういうことだろう？」というちょっとした違和感と、「たしかに半袖は着づらくなったよね」という共感を組み合わせている。

――コピーは市原さん自身が考えた。

ブランドを始めたとき、私は41歳で、今の「ソージュ」の顧客層と近かった。自分の悩みは顧客の悩みにもつながるだろうと考えた。ブランドのポリシーとして大事にしているのが、「コンプレックスを助長しない」ということ。あくまでも顧客の装いや自己表現の可能性を広げたいと考えている。

――MDの特徴は。

シーズンレスのアイテムが多いので、通年露出している商品が一定数ある。春夏と秋冬シーズンの年に2回新作の発表を行っているが、多くてもシーズンの新作は30型、全体で150型くらいだ。季節ごとに、その時のムードに合った着こなし方を提案したい。小物の合わせ方などで、毎回新鮮味があるようにしている。

オフラインでは販売なし、試着に特化

QRコードの読み込みでEC販路につなぐ

――「売らない試着室」を東京・代官山に設置している。

今までは完全予約制で行っていたが、顧客の要望に応えて、昨年1月にリニューアルし、予約なしでも商品が試着できるようにした。基本的には試着スペースなので、こちらから購入の案内をすることはないが、端末から商品タグのQRコードを読み込んで、その場で購入することも可能だ。オンラインで買うのが不安な人にはサポートを行う。

――ポップアップも行っている。

以前はポップアップも予約制で、スタッフと密にコミュニケーションをとってもらうための場所だった。代官山でオフライン店舗としての一定の役割は果たせるようになり、ポップアップの役割も変化してきている。たとえば代官山よりも大きな面積でポップアップを行うことで、よりブランドの世界観を伝えている。

――都心でポップアップを開催する理由とは。

東京は商圏が広いので、さまざまな顧客ニーズがある。代官山はターミナル駅から1駅と、それだけを目的にして来るには若干ハードルが高い。

昨年9月には東急プラザ銀座店でポップアップを開催した。代官山の店舗と比べて駅直結でアクセスが良い。代官山と大きく違うのは夕方から夜にかけての駆け込み客が多いことだ。代官山の店舗は午後5時までの営業だが、ポップアップは午後8時閉店などになるケースも多い。働いている人に気軽に立ち寄ってもらえる場所を選びたい。

――昨年10月には名古屋でポップアップを行った。

予約制（デイタイム）と予約不要（ナイトタイム）の2部構成で「ソージュ出張フィッティングルーム」を開催した。オープン直後には予約枠がすべて埋まり、キャンセル待ちが続出するなど、反響も大きかった。

――出店の難しさは。

出店する以上は顧客の期待値も高く、「前から気になっていた『ソージュ』のアイテムを全部見たい」というような方もいる。アイテムを絞ってしまうと、かえって顧客の満足度が下がってしまうこともあり、難しい。しっかり顧客に合うサイズと色を用意しないと、スタイリングが成立しない難しさもある。

また、バックヤードもそれなりの広さが必要だ。代官山の店舗面積は約35坪で、最低でもそのくらいの広さは必要になる。代官山よりも商品を展開したいと考えると、40～50坪は必要だが、そこまでの広さは百貨店でもなかなかない。

――フィッティングルームのKPIとは。

商品販売は行っていないので、スタッフと接点を持った顧客のLTVが他の顧客より高くなっているかを見る。あとはR＆D的な意味合い。新しい商品を出すときにプロトタイプを置いて、カウンセリングを行った顧客からフィードバックをもらうなどしている。

スタッフは3～5人ほどが常駐していて、インスタライブなどで情報発信を行っている。実際に彼女たちに会える場所があることで、コンテンツ発信もリアリティが増すのではと考えた。

――今後の課題や行っていきたい取り組みは。

オンライン100％のブランドとはいえ、顧客との接点をどのように増やしていくかは課題。「お客さまに豊かな試着体験をしてもらいたい」と考えたとき、やりやすいのはオフラインの場を作っていくことだが、オンラインでもオフラインの試着に近いものを作っていきたい。

「その場でクロージングしない」強みが顧客の利用を後押し

――スタイリング提案を通して実現したいことはあるか。

我々は「おせっかいな試着」というのをめざしている。押し付けるわけではないが、「だまされたと思って着てみたら、意外と似合うかも」というような体験をしてもらうと、顧客の着こなしの幅も広がるのではないか。他ブランドでは「買う候補に入っているものしか試着しない」という顧客も多い。我々はその場でクロージングしないので、いくらでも試着してもらえるのが強みだ。

コスメ事業の課題は販路拡大

――コスメ事業「トーリ」も始めた。

もともと「装いにまつわる課題を解決したい」と考えて始めたブランドなので、洋服だけにはとどまらず、コスメも手がけたいと思っていた。「ソージュ」の洋服はややきれいめなので、そうしたアイテムを必要とするシーンや頻度は人によって違う。世の中もカジュアル化していく中で、より頻度高く楽しんでもらえる商材はコスメなのではないかと思った。
 

――現状は。

美容雑誌に取り上げてもらったり、ウェブメディアでベストコスメを受賞したりと、商品としての評価はとてもいい。課題は販路だ。アパレルと比べると商材の単価が低いので、同じくらいのボリュームの事業にしようと思うと、アパレルの何倍も売らないといけない。そのボリュームをオンラインで作っていくのは簡単ではない。

コスメは、顧客にとって身近な商材であるために、普段の行動範囲にある百貨店やドラッグストアで買う人が多い。それをわざわざオンラインで指名買いしてもらうのは、アパレルより難しい。

高い水準の成長率キープをめざす

――事業目標として掲げる数値は。

ブランド立ち上げから、2023年11月末までの5年平均成長率は約160％だった。現段階では160％より少し低いが、成熟したブランドに比べると高い水準になっているという状態は、今後10年くらいキープしたい。

――今後の商品ラインアップは。

顧客のライフスタイルや体型をよりカバーしていくとなると、もう少し型数が必要になる。しかし、型数をむやみに増やすことはせずに、極力絞りながら展開していきたい。とはいえ、商品を絞れば絞るほど以前からの顧客は買いつくしてしまう。

既存客に向けたアイテムと、新規客に向けたアイテムのバランスを考えていかなければならない。「主食」に対する「おかず」のようなアイテムを、季節限定などで増やしていく必要はあるだろう。

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オリジナル記事：「売らない試着室」で顧客の心をつかむD2Cアパレル「SOÉJU」のブランド戦略とは？ トップが語る企画開発＋成長の秘訣 | 通販新聞ダイジェスト
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2月18日（火）から2月24日（月・祝）の三連休にかけて日本海側の広い範囲で大雪となる予報を受けてヤマト運輸は、一部地域で荷物の配送に遅れが生じる可能性があると発表した。

高速道路や一般道の通行止めといった交通規制、除雪状況のほか、荒天によるフェリー、航空貨物、貨物列車の欠航や遅延などを含む交通機関への影響を理由にあげている。

ヤマト運輸は荷物の配送について、「日数の余裕をもってご利用くださいますようお願い申し上げます」とアナウンスしている。

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オリジナル記事：【2/18～24の大雪予報】ヤマト運輸、一部地域で荷物の配送に遅延が生じる可能性
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千趣会は2月13日、東日本旅客鉄道（JR東日本）との資本業務提携を解消したと発表した。

資本業務提携の解消は、経営環境の激変などを踏まえ、それぞれが独自の成長戦略を柔軟に推進できるようにするためとしている。

千趣会とJR東日本は2020年9月、資本業務提携契約を締結。JR東日本は千趣会の筆頭株主で、2024年12月末時点で千趣会の普通株式571万4200株（発行済株式総数の12.22％）を保有している。千趣会によると、JR東日本による保有株式の取り扱いは現在のところ未定という。 

千趣会のマーケティング力や会員基盤、JR東日本のリアルな顧客接点や「JRE POINT」会員基盤を融合することで、新たな顧客体験の創造をめざした資本業務提携。JR東日本が運営するECモール「JRE MALL」や駅ビル・エキナカへの「ベルメゾン」の出店、ポイントプログラムの連携、「ベルメゾン」公式サイトにおけるビューカード決済特典の付与など、オンラインとオフラインを融合した取り組みを進めてきた。

なお、ECモール「JRE MALL」や駅ビル・エキナカへの「ベルメゾン」の出店、ポイントプログラムの連携といった業務上の連携は継続する。

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千趣会、3年連続の最終損失。通販事業の苦戦が続き売上高は7年で半減以上の規模に

1000億円台を維持していたのは2017年12月期まで（1012億7900万円）。主力の通販事業の売上高はこの7年で5割以上減っている。

瀧川 正実9:00110

千趣会がJR東日本と資本提携 コロナ禍のEC強化・デジタル化進める

カタログ通販大手の千趣会は9月16日、JR東日本と資本業務提携した。コロナ禍における双方のEC事業の強化、JR東日本のECモール「JRE MALL」向けの商品を共同で開発する。千趣会は第三者割当増資による普通株式571万4200株を処分し、JR東日本が約20億円で引き受ける。JR東日本は千趣会の発行済株式総数の10.98％、議決権比率で12.46％を保有する筆頭株主となる

石居 岳2020/9/18 9:00430

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オリジナル記事：千趣会とJR東日本、資本業務提携を解消
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千趣会が2月13日に発表した2024年12月期連結業績によると、売上高は前期比7.4%減の456億円、当期純損失は39億5800万円（前期は47億8200万円の損失）だった。最終損失は3年連続。ただ、損益面は改善しており、2024年12月期の最終損失は前期と比べて11億2400万円縮小した。

効率性の低い商品群の開発抑制やプライシングの見直しで、売上総利益率は向上。また、全社的な販管費削減などで営業損失も改善した。営業損失は37億4800万円（前期は55億5700万円の損失）、経常損失は39億5200万円（同56億7900万円の損失）だった。営業損益も3期連続で損失が続いている。

2022年12月期に「継続企業の前提（ゴーイングコンサーン）に重要な疑義を生じさせるような状況」が存在しているとして、決算短信に「継続企業の前提に関する重要事象等」の注記を記載。2024年12月期もゴーイングコンサーンの注記が継続している。

セグメント別に見ると、主力の通販事業は売上高396億7500万円で同8.0%減。営業損失は42億2100万円（前期は59億5000万円の損失）だった。2017年12月期に1012億7900万円だった通信販売事業の売上高は大幅に縮小。紙媒体のカタログ発行部数を減らし、ECへのシフトを進めてきたが減収が続く。通販売上はこの7年で5割以上減った計算になる。

通販事業の減収は、カタログ配布戦略の想定効果未達、LINEやSNSを活用した顧客接点再構築の取り組み遅延などが影響。ただ、効率性の低い商品群の開発抑制やプライシングの見直しで利益面は改善している。

他の売上高は、法人事業が39億1200万円（前期比4.9%減）、保険事業は5億1200万円（同4.6%減）、その他事業（子育て支援事業）は15億円（同4.9%増）だった。

2025年度は、通信販売事業でターゲットの絞り込み、商品力の向上、MDの構築などビジネス構造改革、新領域への取り組みを進める。連結売上高は4200万円の減収だが、営業損失は27億円まで改善させる計画。

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フューチャーショップは、SaaS型ECサイト構築プラットフォーム「futureshop」とアクティブコアが提供するCRM・One to Oneマーケティングの一括代行サービス「marutto1to1（まるっと1to1）」との連携を始めたと発表した。

「futureshop」または、オムニチャネル対応SaaS型ECサイト構築プラットフォーム「futureshop omni-channel」を利用しているEC事業者は、「marutto1to1」を通じて顧客1人ひとりに合わせたコミュニケーション施策ができるようになる。

「marutto1to1」の主な機能と特長

顧客分析・立案・制作・改善予測

顧客分析や施策の立案からクリエイティブ制作、改善予測まで、専門的な知識とリソースを活用して効果的な施策を実現する。

高度な顧客セグメンテーションによる精密な施策設計

顧客データを細かく分析し、購買タイプや行動特性、嗜好性に基づいたセグメンテーションを行う。顧客1人ひとりのニーズに合わせた最適なマーケティング施策を展開することで、ターゲットごとに響くアプローチが可能になり、コンバージョン率や顧客満足度の向上が期待できる。

ノウハウと顧客インサイトの明文化・蓄積で属人化を防止

ブラックボックス化しやすい企画立案や戦略策定のプロセスを、設計書や手順書として明文化し、社内に蓄積する。顧客インサイトやデータも体系化し、ノウハウの属人化を防ぐ。

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オリジナル記事：フューチャーショップが1to1マーケティング施策の最適化サービス「marutto1to1」と連携。顧客1人ひとりとのコミュニケーション施策に貢献
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「認知を広げ、売上を伸ばすこと」に必要なのは、「恐い」と思わずに投資し続けること

小さな投資で大きなリターンは得られない　三浦卓也氏が教えるネットショップ成長の「正しいものさし」 | ECzine
https://eczine.jp/article/detail/16121

気軽に始められるからとお金をかけずに事業を立ち上げると、事業成長のための「投資」に目がいかず、お金をかけること自体に尻込みしがちです。「低コストで大きく事業を成長させたい」と考え、なんでも「削減」する方向に意識が向く方も多いですが、その展望は現実的ではありません。

それは「認知を広げ、売上を伸ばすこと」です。そして、これをスピーディーに実現するには、「投資」として広告費をはじめとする「コスト」をかける必要があります。

（中略）

結論から述べると、僕は「認知の獲得」に最も投資すべきと考えています。どんな事業でも、最も課題になるのは「集客」です。見込み顧客を呼び込み、商品を買ってもらわなければ、立ち上げ初期のブランドはそもそも事業が成立しませんし、成長フェーズでも、売上を拡大するには一人でも多くのお客様を集めなければなりません。

大事なのは、「怖い」と感じる要素を取り除くことです。広告投資の場合は、CPA（顧客獲得単価）やROAS（広告費用対効果）といった指標を明確に把握できるよう、知識をつけると良いでしょう。こうした指標を自社の数字に当てはめながら計算し、効率良く広告運用ができる塩梅を見極めれば、適切な判断を下せるようになるはずです。

要チェック記事

【楽天新春カンファレンス】開催 | BOSS PLUS
https://www.hunglead.com/solution/boss-foa/2025conference.html

米国「TikTok」の利用禁止騒動で注目が集まった動画コマース特化のプラットフォーム「Orme」とは？ | ネットショップ担当者フォーラム
https://netshop.impress.co.jp/node/13511

物流倉庫の費用を徹底解説！固定費・変動費の相場とコストを抑える5つの具体策 | FUJI LOGITECH
https://fujilogi.net/blogs/column/fujilogi-columnt-335

LINEヤフーの取扱高、ショッピング事業は約6%増の1.3兆円。eコマース全体は約5%増の約3.3兆円（2024年4-12月期） | ネットショップ担当者フォーラム
https://netshop.impress.co.jp/node/13494

Amazonの2024年売上高は6380億ドルで11%増、日本円換算では約96兆円 | ネットショップ担当者フォーラム
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送料250円→330円値上げのZOZO、9か月間での効果は？ 商品取扱高営業利益率は0.6ポイント改善の12.0% | ネットショップ担当者フォーラム
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【楽天、物流サービス『RSL』値上げ】「サイズ区分」「配送リードタイム」強化策も同時発表 | 日本ネット経済新聞
https://netkeizai.com/articles/detail/13527

今週の唸った・刺さった・二度見した

神は細部に宿る（Der liebe Gott steckt im Detail.） | アビ・ヴァールブルク（美術史家）、ミース・ファン・デル・ローエ（建築家）
https://www.t.kyoto-u.ac.jp/publicity/no78/essay/624of3（参考情報として「京都大学 工学広報」のURLを記載しています）

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オリジナル記事：「ECは小コストで運営できる？」答えはNO！ 売り上げを伸ばすための「認知＆投資」が大事な理由と運用のヒントとは【ネッ担まとめ】 | 新・ネットショップ担当者が知っておくべきニュースのまとめ
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大手ホームセンターのカインズとDCM、総合物流企業の高末の3社は、東海エリアの一部地域において、各店舗および物流センター間における共同配送を2月17日から開始した。空車走行距離・走行時間の短縮やトラックドライバー不足の解消、CO2排出量削減をめざす。

カインズとDCMは従来、それぞれの物流拠点から店舗へ商品を配送後、空車の状態で物流拠点に戻っていた。共同配送は、この空車の行程で相手方の物流拠点および店舗を経由することで、空車走行距離や走行時間を短縮、配送の効率化につなげる。

同じホームセンター業界に属するカインズとDCMは、働き方改革関連法案の施行によるトラックドライバーの時間外労働時間の上限規制や深刻な人手不足、それに伴う物流の停滞といった共通課題を抱えている。

そのため、2023年夏頃から協業の協議や実験をスタート。2024年3月に稼働したカインズの「桑名流通センター」（三重県桑名市）、DCMの「大府商品物流センター」（愛知県大府市）が共同配送の効果を生み出しやすい位置関係にあり、配送委託先が高末であることから今回の共同配送が実現した。

2運行を対象として削減されるCO2排出量は、1か月に約2.8トン（25mプール4杯分相当）、年間では約33.6トンの見込み。共同配送の概要は次の通り。

• 運用開始日：2025年2月17日（月）
• 実施エリア：中京エリア（愛知県、岐阜県、三重県、滋賀県）
• 実施曜日：火曜日から土曜日
• 運行回数：週26運行（カインズ6店舗、DCM22店舗）
• 削減CO2排出量：約33.6トン/年間（見込み）

カインズは今後、今回の取り組みの結果を生かし、同業、異業を問わず他エリアも含めた輸送プラットフォームを作っていくとする。

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オリジナル記事：カインズ、DCMなどと共同配送。物流問題の改善＋CO2の年間削減量34トン見込む
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歯科用品のBtoB通販事業などを展開する歯愛メディカルは、外注にかかるコストの削減を目的に、3PL事業を強化する。歯愛メディカルが石川県白山市に保有する旧ロジスティクスセンターを再稼働。これまで割高な外部倉庫に外注していた出荷・保管などの物流業務を受託することで、グループ企業全体のコストダウンを図る。

歯愛メディカルは、石川県能美市にある新ロジスティクスセンターへの移行を2024年5月末に完了し、旧ロジスティクスセンターとの並行稼働は終了していた。

旧ロジスティクスセンターの再稼働は2024年10-12月期（第4四半期）から開始。歯愛メディカルの傘下企業であるニッセングループの物流の一部を受託している。2月にはロジスティクスセンターでのオペレーター管理などの中途採用も始めた。

ニッセングループ買収で大幅増収

2024年12月期（通期）の連結業績は、売上高が前期比47.9%増の674億円9300万円、営業利益は同16.6%減の24億9300万円、経常利益は同20.4%減の26億2100万円、純利益は同200.9%増の62億6600万円。2024年7月1日付でニッセンホールディングスの株式を100％取得したため、売上高と純利益は大幅に増加した。

このうち、歯愛メディカル事業の売上高は497億6900万円（同9.1％増）、営業利益は20億4100万円（同31.7％減）となった。

歯科関連商品を扱う通信販売事業を中心に、新商品の販売、個人医院・総合病院などの医科業界、動物病院業界への参入拡大を進めている。また、歯科医院や動物病院などへ大型医療機器を販売しており、実績を重ねている。歯愛メディカル事業の売上高のうち、大型医療機器などの2024年12月期の売上高は43億300万円となっている。

利益面では、円安基調や原材料価格の高騰の影響による商品調達価格上昇の影響が続いているが、2024年6月と11月に歯科通販総合カタログを発刊し、価格改定により収益改善を図っている。

2024年12月期に連結子会社化したニッセンホールディングス、ニッセン、ニッセンライフ、アド究舎、マロンスタイルの5社の事業を展開するニッセン事業の売上高は177億2400万円、営業利益は6億400万円。

2024年12月に連結子会社化した白鳩の事業を管掌する白鳩事業は、2024年12月期は貸借対照表のみを連結。みなし取得日は2024年11月末であることが理由となっている。2023年12月1日から2024年11月30日までの業績は営業外収益の「持分法による投資利益」に含めて計上している。

2025年12月期の連結業績予想は、売上高が前期比40.8%増の950億円、営業利益は同65.8増の41億3500万円、経常利益は同62.8％増の42億6800万円、純利益は同50.1%減の31億2800万円。歯科業界における通販マーケットは、一般消耗品、特にPB製品を中心としたコストパフォーマンスの高い商品の購入増加による通販マーケットの拡大は続くものの、NB製品を主とした診療用材料・機器については卸業者とのすみ分けが進み、通販市場の増加率は緩やかになると見込んでいる。

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オリジナル記事：【歯愛メディカル】3PL事業強化、大手通販の一部物流受託をスタート＋ニッセングループ買収で大幅増収の2024年度業績まとめ
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2月19日、20日の2日間、「味の素AGF登壇によるEC公式ショップの店舗運営」「ジェイフロンティア登壇によるIPOまでに直面した想定外の出来事＋突破した方法」「チョコレートの『Minimal』で知られるβaceによるギフト商戦を勝ち抜く方法」などのセッションを用意したEC事業者向けのオンラインセミナーが行われる。主催はユニメディア、コマースピック、WUUZY。再現性の高いEC施策を実例とともに数多く配信する。参加費は無料で事前登録制。

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セミナーでは、EC事業者が成功するためのオフライン戦略、ECモール・D2C運営、デジタルマーケティング、フルフィルメント、越境EC展開など、幅広いテーマを扱う。業界をリードする企業から担当者が登壇し、最新のトレンドと実践知を惜しみなく公開する。

講演セッション（一部抜粋）

• AGFは楽天市場でお客様とどう向き合っているのか？
  ＜登壇企業＞楽天グループ、味の素AGF

• ECのスタートアップから年商200億円、 準備期間3年、さらに4年連続の申請期から執念の株式上場まで
  ＜登壇企業＞ジェイフロンティア

• 2025年度、最短で成果を出すためのEC人材戦略
  ＜登壇企業＞WUUZY

• 急成長する「メルカリShops」の全容とポテンシャル
  ＜登壇企業＞メルカリ

• Minimalに聞く！Shopify×ギフト商戦を勝ち抜く戦略！
  ＜登壇企業＞R6B、βace

• Z世代女性が急増！メガ割で爆売れ！ 事例から学ぶ「Qoo10」のショップ運営ノウハウ
  ＜登壇企業＞Qoo10（eBay Japan合同会社）

• オフライン施策のtips ～折込チラシ、テレビ通販、テレマ、催事活用～
  ＜登壇企業＞ニッセン

開催概要

• 開催日時：2024年2月19日（水）、20日（木）両日10:00～18:00予定
• 開催内容：オンライン配信
• 参加料金：無料（事前登録制）
• 主催：通販通信ECMO（株式会社ユニメディア）、コマースピック（株式会社コマースピック）、ECタイムズ（株式会社WUUZY）
• 後援：ネットショップ担当者フォーラム（株式会社インプレス）、日本ネット経済新聞（株式会社日本流通産業新聞社）、ECのミカタ（MIKATA株式会社）
• 詳細と申し込み：https://seminar.tsuhannews.jp/events/impress/

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：EC成長戦略のヒントを探すあなたへ。実践しやすい施策を「Minimal」のβace、老舗通販のニッセン、メルカリなどが熱く語る注目セミナー【2/19＋20開催】
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新規視聴者拡大に期待

スターチャンネル買収、念願の「10ボタン」に移動

「初めましてBS10です！」――。ジャパネットグループのジャパネットブロードキャスティングは1月10日の午後7時から、国分太一さんや船越英一郎さん、舘ひろしさんら同局の番組にこれまで、また今後、出演するタレントらが出演する生放送の開局特番を4時間に渡って放送した。

同日からこれまで運営してきた無料放送のBSチャンネル「BSJapanext（ビーエスジャパネクスト）」の名称を「BS10」に、同じく同社運営の映画ドラマ専門の有料チャンネル「スターチャンネル」を「BS10スターチャンネル」と名称を変更したことに伴うもので、両チャンネルで今後の放送していく目玉番組や番組編成方針などのほか、「BS10」のチャンネルポジションを切り替えたことで以降はテレビリモコンの「10ボタン」を押すことで「BS10」を、その後にリモコンのアップボタンなどを押せば「BS10スターチャンネル」が視聴できるようになったことなどを視聴者に伝えた。

ジャパネットグループは2022年3月に新規BS放送局として「BSJapanext」を開局、BS放送を行ってきたが同チャンネルの視聴にはリモコンで3ケタのチャンネル番号を入力したり、電子番組表から選択せねばならず新規視聴者の誘導に課題があった。

「BS‌10」の開局に際して実施した記者会見に登壇したジャパネットグループを率いる髙田旭人社長は「2022年にBSテレビ局に参入して以降、難しさを感じていた。チャンネルポジションが深く、よい番組を作ってもなかなか見てもらえない。年間数十億円の赤字を出していた。いくら“想い”があってもこのままでは続けられない」として、その解決策として昨夏にテレビリモコンの「10ボタン」を押すと選局されるよう標準設定されているチャンネル番号「BS200ch」を割り当てられていた映画ドラマ専門の有料チャンネル「スターチャンネル」を買収することを決め、同チャンネルに割り当てられていたチャンネルポジションに移動することでリモコンのボタン操作で簡単に「BS‌10」が視聴できるようになったことなどの経緯を説明した。

「ワクワクする」番組作りをめざす

また、「ジャパネットグループは『見つける・磨く・伝える』をポリシーとしている。通販では世の中にある各商品でよいものを見つけ、メーカーと一緒に磨いて、良さをしっかりと伝えて販売している。『BS10』『BS10スターチャンネル』でも同じように取り組んでいく。テレビは最近、インターネット、SNSに押され、特に子供たちや若い世代で自分の好きな情報をインターネットやSNSで選んでみることが当たり前になって、なかなか新しい情報に触れる機会に少なくなっていることを危惧している。新しい趣味、新しい考え方が得られるテレビというコンテンツがもっともっと魅力的になってほしい。『BS10』という多くの方々の目に触れるチャンネルとなったことで、番組をジャパネット流で徹底的に磨いて視聴者に新しい情報と出会って頂けるワクワクする番組を作っていきたい」とした。

「BS10」では今後、番組自体の内容や構成などもこれまで以上に充実させ、強化してきたゴルフのツアーやプロバスケットボールの試合の中継やハイライト、スポーツ応援番組などスポーツ関連番組をより強化していくほか、麻雀では賞金総額1000万円をかけて争う生放送対局などを含めて編成を強化していく。

また、人気クイズ番組「アタック25next」が地上波から数えて放送開始50周年を迎えることを受けてリニューアルする。「スターチャンネル」への加入促進などを図る狙いから「舘ひろし シネマラウンジ」「加藤浩次とよしひろのサンデーシネマ」などの映画紹介番組も新たに編成。お薦めの映画を紹介する。

通販事業とのシナジー拡大

また、クルーズツアーの紹介番組や温泉を紹介する旅番組の後にクルーズや温泉宿といった旅行商品を紹介する通販番組を組み合わせるなどの展開を強化するなどグループの通販事業とのシナジー拡大も図っていく考え。

「BS10スターチャンネル」では早朝帯は往年の名作海外ドラマを、昼帯には人気海外ドラマを帯で、午後9時からは曜日ごとに「泣ける映画」などテーマ別の作品を放送するなどわかりやすい編成を進める。

また、「スターチャンネル」への加入について同日からジャパネットのコールセンターで直接契約（アンテナ、パススルーのみ）できるようにした。既存加入者に向けた特典付与などによる加入継続のためのリテンションマーケティングなども実施、加入維持を図っていく考え。

高田旭人社長、「BS10」の佐藤崇充社長に聞く今後の展開

ジャパネットグループを率いる高田旭人社長とジャパネットブロードキャスティングの佐藤崇充社長に「BS10」の今後の展開方針や目標などについて聞いた。（本紙（※編注：通販新聞）記者を含む記者会見での報道陣からの一問一答や高田社長の説明から一部を要約・抜粋）

――BS放送局各社は広告収入も頭打ちで有料放送も加入者は減少傾向だ。テレビ業界にさらに打って出る理由や勝算は。

髙田：個人個人が（動画共有サイトやSNSなどで）好きなものだけ見るような状況はよくないことだと思っている。テレビを通じて、新しい趣味や新しい考え方に触れることは世の中にとってよいことだという想いがまずある。

そして、後発のため、放送と通信の間の機材を使うなどで（比較的、安価な）コスト構造にできる。番組制作にかける人員も他のテレビ局よりも少ない。同時に自分のやりたいことなどをしっかり発信頂けるような出演者と一緒に意見を聞き工夫しながら番組を作っていくなど、これまでとアプローチが異なるやり方をやっていくことで勝算があるのではないかという仮説のもと、進めている。

電話一本で「BS10スターチャンネル」に加入できる体制を構築

――BS放送事業でどう売り上げをあげていくのか。

髙田：1つは「スターチャンネル」の加入者数の拡大だ。1月10日から、プラットフォーム経由ではなく、当社のコールセンターに直接、電話を頂ければ加入や変更の手続きを行えるようお客さまと当社で直接契約ができるようにした（※アンテナ・パススルーのみ。それ以外はジャパネットから各サービスプラットフォームの窓口へ案内する）。

面倒な手続きはすべて電話一本で完了できる。これにより、加入数は現状、20万人くらいだが、これを70、80万人にまで増やしていく。そうなればコンテンツの鮮度や魅力をさらに上げることができてくる。

また、これまでできなかった加入者に直接、アプローチできるようになったことでイベントへの招待や試写会でコメントを頂くなど、お客さまに納得頂きつつ、継続頂き、サブスクの収益を上げ続けていくという取り組みもやっていきたい。

通販の売上拡大に意欲

髙田：2つめは通販だ。他のテレビ局の場合、外部の通販会社に放送枠を販売することが多いが、我々は基本的に（外部の通販会社に放送枠を販売せず）ジャパネット内で販売するため、テレビ局と通販会社両方の収益をグループ内で回収できる強みがある。

また、通販で紹介する商品も（連動する番組の）視聴層などにあわせ変えたり、夏場にはエアコンを紹介する通販番組を一気に増やすなど我々がコントロールできることもあり、しっかりと通販の売り上げを増やしていきたい。

企業へのアプローチを工夫しコマーシャル収入の収益拡大見込む

髙田：3つめはコマーシャル収入だ。企業にとってテレビCMを放送することはハードルが高い。我々としては出稿しやすいようたとえばGRP（＝テレビCMの露出量・効果を評価する指標）をコミットするような、一定の数値に達した場合と達しなかった場合でCM料金を変えるような営業活動を行っていくことで出稿しやすくするなどアプローチの仕方を我々なりに変えて収益をあげていきたい。

「メディア力」「テレビ通販」のバランスをとる

――「BS10」のメディア力が上がることで、「BS10」で行うジャパネットたかたのテレビ通販に変化は出てくるか。

髙田：これまでよりも“パンチ力”がついてくるはず。生放送などを増やすなど面白いことをやっていきたい。ただ、通販枠としてテレビショッピングを行うのはいいが、たとえば旅番組で紹介した温泉を（その後に放送する通販番組で旅行商品として）紹介するなどする場合、あまりやりすぎると旅番組の魅力が薄まってしまう。その“温度感”はこの2年半で試行錯誤してきた経験などを活かして“バランス”をしっかりとっていきたい。

――「BS10」に刷新して番組制作を強化していくと思うが番組制作費はどの程度あがるのか。

佐藤：2024年はスターチャンネルと一緒になった（※2024年にスターチャンネルを買収し、吸収合併した）こともあり、放送を休止したり、再放送を含めた編成をしていたため、比較対象になりにくいため、2023年と比べるとさほど変わらないと思う。ただ、映画のコンテンツの調達費が入ってくることなどもあり、（全体の製作費は2023年比で）2割ちょっとあがるイメージだ。

視聴者数は7～8倍アップを見込む

――ジャパネットブロードキャスティングの収益の目標は。

髙田：視聴者はBSJapanextの時よりも7～8倍くらい増えると思っている。さらに中身を磨いていくことでさらにBSキー局並みの視聴者をめざせるのではないか。（収益目標としては）今年は立ち上げで少し苦戦すると思うが2026年には広告と（ジャパネットグループから支払われる）通販枠販売の収入などで（年間で）売上高100億円を作りたい。

――ジャパネットブロードキャスティングの黒字化のめどは。

髙田：2025年度を目標としているが現実的には3年後までにめざしていきたい。

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オリジナル記事：ジャパネットグループが開局した「BS10」。2026年までに売上高100億円めざすBSチャンネルの展望とは | 通販新聞ダイジェスト
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楽天グループの2024年度（2024年1～12月）国内EC流通総額は前期比1.5%減の5兆9550億円だった。

流通総額のマイナス成長について楽天グループは、楽天カード利用でポイント5倍だった「毎月5と0のつく日」特典の変更（2023年12月5日から5倍から4倍に、獲得上限ポイントも3000ポイントから1000ポイントに抑えた）、楽天モバイル会員へのポイント付与を強化する「SPU」の改定（2023年12月1日から）、観光需要喚起策「全国旅行支援」、楽天ペイ（オンライン決済）事業のフィンテックセグメントへの移管といった一過性要因の影響をあげた。

楽天グループはこうした一過性要因の影響を除いた場合、流通総額の成長率は同4.6%だったとしている。

国内EC流通総額は「楽天市場」の流通総額に加え、トラベル（宿泊流通）、ブックス、ブックスネットワーク、Kobo（国内）、ゴルフ、ファッション、ドリームビジネス、ビューティ、Rakuten24などの日用品直販、Car、ラクマ、Rebates、楽天マート、楽天チケット、クロスボーダートレーディングなどの流通額を合算した数値。

流通総額のうち成長投資ビジネスは同8.3%減の3613億円。コアビジネスは同1.1%減の5兆5937億円。

コアビジネスは、「楽天市場」の流通総額に加え、ブックス、ブックスネットワーク、Kobo（国内）、ゴルフ、ドリームなど。成長投資ビジネスは、Fashion 1st Party、C2C 、楽天マート、ビューティー、クロスボーダートレーディングなど。

2024年度の国内EC流通総額の四半期ベースの推移

• 2024年10～12月期（第4四半期）……前年同期比9.5増の1兆7586億円
• 2024年7～9月期（第3四半期）……前年同期比6.9%減の1兆4635億円
• 2024年4～6月期（第2四半期）……前年同期比4.8%減の1兆3839億円
• 2024年1～3月期（第1四半期）……前年同期比4.7%減の1兆3490億円

国内EC流通総額は、2023年10～12月期から4四半期連続のマイナス成長。SPUや「毎月5と0のつく日」特典改定の影響が一巡、ふるさと納税ルール変更による需要前倒しや全国旅行支援終了などの影響がなくなった2024年第4四半期は再び、国内EC流通総額はプラス成長に転じた。

2025年以降の国内EC流通総額について、1ケタ半ばから後半をめざし、10兆円の目標達成に向けて成長を加速するとしている。

売上高にあたる国内EC売上収益は9226億円で前期比4.2%増。営業利益は同4.6%増の1072億円。2024年12月期連結業績は売上収益は同10.0%増の2兆2792億円、営業損益は529億円の黒字（前の期は2128億円の赤字）に転じた。

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オリジナル記事：【楽天グループの2024年国内Eまとめ】流通総額は1.5%減の5兆9550億円。4四半期連続のマイナス成長から4Qでプラス転換 | 大手ECモールの業績＆取り組み＆戦略まとめ
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世田谷自然食品は2月12日、企業の社会的責任（CSR）活動の一環として、認定NPO法人「世界の子どもにワクチンを 日本委員会 （JCV）」にペットボトルキャップを寄付する取り組みを実施していると発表した。

この取り組みは若手社員の「身近な行動から社会に貢献したい」という思いと、環境への配慮を深める必要性を感じたことから、CSR活動の一環として2024年9月に始めた。国連が定めたSDGs（持続可能な開発目標）の17の目標のうち、目標3「すべての人に健康と福祉を」、目標12「つくる責任つかう責任」、目標13「気候変動に具体的な対策を」に貢献する活動と考えている。

世田谷自然食品ではオフィスにペットボトルキャップ回収ボックスを設置し、分別がしやすいPOPの作成、回収、洗浄などすべて手作業で実施している。

集めたキャップは回収業者によってリサイクル素材へと換えられ、その売却額の一部を認定NPO法人「世界の子どもにワクチンを 日本委員会 （JCV）」に寄付。開発途上国の子どもたちへのワクチン購入費として活用される。

2024年2月時点で活動開始から5か月が経過。社員の分別行動は自然に習慣化され、オフィス内での環境意識が高まっているという。

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オリジナル記事：世田谷自然食品、ペットボトルキャップ回収でワクチン支援。社内でCSR活動実施
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ソフトクリエイトホールディングスグループのエートゥジェイは、クラウドECサイト構築プラットフォーム「メルカート」と、ストラテジットが提供するAPI連携サービス「JOINT iPaaS for SaaS」とのシステム連携を開始した。

「JOINT iPaaS for SaaS」は、自社SaaSプロダクトと他社プロダクトとの連携・管理を効率化するSaaSベンダー向けソリューション。「メルカート」を利用する事業者は自社が利用しているあらゆる外部連携ツールとシームレスに連携できるようになる。業務効率の向上が期待できる。

「メルカート」と他社SaaSの連携をノーコードで実現できる「JOINT iPaaS for SaaS」と連携することで、非エンジニア人材でも容易にECと周辺SaaSを組み合わせできるようになることをめざし、連携を実現した。「メルカート」の導入事業者は次のメリットを得られる。

• 業務効率化：さまざまなシステムとの連携を自動化することで、手作業によるデータ入力や処理作業を削減し、大幅な業務効率化が期待できる
• 自社に合った連携の実現：外部システムとの連携を実施する際に、EC事業者独自のデータ仕様に基づいたカスタム項目のマッピングを設定できる
• データ活用：顧客情報の一元管理、パーソナライズされた情報配信、購買体験の向上など、さらなるビジネスチャンスの創出が期待できる
• 業務フローの整備：さまざまなシステムとの連携自動化により、業務フローの効率化をめざせる

メルカートは今回の連携で、「メルカート」と外部サービスとのデータ連携の提供を促進し、EC事業者のビジネス成長を支援する。

「メルカート」は販促・CRM機能一体型のクラウドECサイト構築プラットフォーム。ecbeingが提供するECサイト構築パッケージ「ecbeing」を基盤としている。多彩な機能性や操作性に優れたUI、万全のセキュリティ、システムの自動更新、集客からCRMまでサポートする専門チームなどを通じて、顧客のECサイトにおける課題を解決している。

※このコンテンツはWebサイト「ネットショップ担当者フォーラム - 通販・ECの業界最新ニュースと実務に役立つ実践的な解説」で公開されている記事のフィードに含まれているものです。
オリジナル記事：クラウドEC構築の「メルカート」、SaaSベンダー向けソリューションとシステム連携
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コロナ禍に創刊。きっかけは「店舗スタッフのモチベーションを高めたい」

パルは、運営するファッションブランド「DISCOAT」で、社内報「STAFF SPOTLIGHT」を2021年5月に創刊した。ページ建ては1号当たり約30ページで、現行4月と10月の年2回発行している（休刊のケースもあり）。

顧客に対するアンケート調査の結果を基に、店舗スタッフにインタビューする内容としており、店舗を中心とした全国のスタッフが誌面を通じて接客術などを参考にできる内容となっている。読者となるスタッフの知見向上だけでなく、誌面でとりあげられたスタッフのモチベーションアップ、さらには、「『STAFF SPOTLIGHT』でとりあげられるようなスタッフになりたい」という士気向上にもつながっているという。

創刊した2021年夏は、本格的なコロナ禍に突入していた時期。店舗経由が売り上げの大部分を占める『DISCOAT』ブランドは、売り上げが落ち込んだ時期でした。コロナ禍の販促施策として、ECに力を入れるだけでなく、コロナ禍のご時世でも店舗スタッフのモチベーションを高めたいという思いで同僚スタッフが創刊しました。（細貝氏）

注目店舗のスタッフにインタビュー

現在は創刊時のスタッフではなく、細貝氏が「STAFF SPOTLIGHT」の誌面の企画や取材をほぼ1人で担当している。

細貝氏が担当するようになったのは2021年の年末から。創刊時は「DISCOAT」の顧客からアンケートでコメントを募り、アンケート結果を掲載する誌面が中心だったが、読者となるスタッフの学びやモチベーション向上につなげる目的で、誌面の構成を刷新。各店舗の顧客からのアンケート結果をベースとしつつ、注目店舗のスタッフにインタビュー形式で取材するようにした。

アンケートを通じて実際に集まった顧客の声の一例は次の通り（「STAFF SPOTLIGHT」の掲載から抜粋）。

• はじめて入ったのですが、店員さんも雰囲気が良く、今日は唯一買ったお店になりました！
• 商品のサイズについて質問したかったのですが、すぐに声がけしていただき、気持ちよく答えて下さいました。私が着ていたワンピースもこのお店のものと気づいてもらってうれしかったです。
• 販売員の方達は、客が見ているアイテムについて店内にあるアイテムでコーディネート提案してくれたり、サイズ感の説明もわかりやすくしてくれたり、イメージが湧きやすく購買意欲につながりました。コロナ禍でネットで買い物する事が増えていたけど、接客も含め久しぶりに実店舗で良い買い物ができてとても満足。

誌面を通じて接客技術が向上

細貝氏は誌面で、このように顧客からの反響が大きかった店舗のスタッフにインタビュー。誌面によると、スタッフからは今後めざす姿として「自分だけでなく、どのスタッフが対応してもお客さまに満足してもらえるようにめざしたい」「商品だけでなく、『店の雰囲気が良いから』という理由でも入店いたただけるお店をめざしたい」といった声があがっている。

「顧客と接する際にどのようなことを心がけているのか」「具体的に工夫していること何か」など顧客のファン化につながる振る舞いや、活躍しているスタッフの今後の目標を誌面に掲載することで、読者となる社内スタッフが自分に落とし込んでスキルアップしやすい構成にしている。

細貝氏は、各店舗のスタッフが自分たちで考えた顧客コミュニケーション術、顧客体験向上のために準備していること、工夫して実施していることなどをインタビューで引き出している。

「STAFF SPOTLIGHT」を読むスタッフは、他店のスタッフの取り組みを読んで、「自分が担当する店舗に取り入れてみよう」とか、過去に自分の店舗でやったことがなかったらやってみようとかアクションにつなげる人が多いです。

それによってお客さまが喜んでくれてリピートにつながることがわかってくると、接客やおもてなし技術の向上に波及する効果が出てきました。

あらかじめマニュアルを作成して、それに従ってもらうことよりも、「STAFF SPOTLIGHT」を読んで自然と接客技術が向上していくような流れを作り出せたことは、ビジネスの面でも良い結果が期待できる流れになってきたと思います。（細貝氏）

顧客アンケートで「接客の振り返り」「顧客満足度アップを考える」機会を創出

店舗を訪れた顧客へのアンケートは社内内製のアンケートフォームで実施している。

まず、アンケートフォームにジャンプするQRコードを作成し、それをカードに貼付。店頭でお買い上げいただいたお客さまにカードをスタッフが手渡しして、アンケートの記入を促すというやり方でした。それを集計して社内報に落とし込んでいます。どこの店舗にどのくらいの数、どのような顧客の声が集まっているか......という観点です。

お客さまの回答のなかから、「STAFF SPOTLIGHT」にどのような内容を掲載するか、どの店舗の誰をピックアップしていくのかを決めています。（細貝氏）

入力履歴から、アンケートに入力した顧客の回答日時がわかる。スタッフ自らが接客した顧客にアンケートの協力を呼びかけているので、店舗スタッフにとっては「このアンケートを回答してくださったのは、もしかしたらあのお客さまかもしれない」という想像ができるようになり、自分の接客を振り返る機会にもつながった。

全国の「DISCOAT」店舗で顧客アンケートを展開すると、1回のアンケートで寄せられる顧客からの回答は約1000件。「STAFF SPOTLIGHT」の発刊に合わせて、年に2回実施している。アンケートの設問内容はおよそ20項目。

「STAFF SPOTLIGHT」の誌面インタビューでは、スタッフによっては「顧客と接する際にどのようなことを心がけているのか」「具体的に工夫していること何か」を話している。各店舗のスタッフが自分たちで考えた顧客コミュニケーション術、顧客体験向上のために準備していること、工夫して実施していることなど。

店頭におけるお客さまアンケートは、ブランドやスタッフに対する、お客さまのマインドがかなり影響していると思います。それはスタッフも同じで、お客さまに対するホスピタリティーがいかに整っているのか問われます。

「STAFF SPOTLIGHT」の誌面作成に関連する顧客アンケートを通じて、お客さまに対してどのような心意気で対応していけば、お客さまの満足を得られる体験を提供できるのか、またリピートしていただけるのかを自然と考えられるようになったスタッフが、当初想定した以上に多いと感じています。（細貝氏）

優秀なスタッフの育成につながる社内報をめざす

「DISCOAT」では、オンライン、オフライン両方のチャネルで活躍するスタッフも台頭している。

一例をあげると、お客さまに対するコメント返しがうまいなどオンラインでの顧客対応が得意で、実店舗でも接客が得意なスタッフは、仮にフォロワー数が極端に多くなくても、売上金額がかなり上位に来ています。

自分が抱えているお客さまの特性を確実に捉えていて、その上でお客さまに響く文言を選んだり、「絶対におすすめしたい」という熱量を一定のレベルで保っているからだと思います。そのようなスタッフは優秀ですし、そうしたスタッフを確実に育成して、増やしていける社内報にしていきたいです。（細貝氏）

細貝氏は、次回の「STAFF SPOTLIGHT」発行は2025年5月ごろを見込んでいる。

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オリジナル記事：パルのアパレルブランド「DISCOAT」に学ぶ社内報の波及効果。「スタッフのモチベーション」「接客ノウハウ」の向上を実現する社内報作りとは
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普段利用している支払い方法トップは「現金」

調査対象者に普段利用している支払い方法について、直近1か月の支払い方法の割合を聞いたところ、最多は「現金」（77.0%）で、次いで「クレジットカード」（57.0%）「QR・バーコード決済」（46.7%）だった。

年代別で見ると、「現金」は10代（83.0%）、「クレジットカード」は60代（69.4%）、「QR・バーコード決済」は40代（49.5%）、「非接触の電子マネー」は60代（38.9%）、「クレジットカードブランドのタッチ決済」は60代（29.9%）、「デビットカード」は20代（7.4%）がそれぞれ最多だった。

利用しているクレジットカード上位は「楽天」「PayPay」「イオン」

クレジットカードの利用について聞いたところ、77.8%が「利用している」と回答した。

クレジットカード利用ユーザーに現在利用しているクレジットカードを聞いたところ、「楽天カード」（53.6%）が最も多く、次いで「PayPayカード」（20.3%）「イオンカード」（19.6%）だった。

利用しているQR・バーコード決済上位は「PayPay」「楽天ペイ」「d払い」

調査対象者のうち、スマートフォンを所持しているユーザーにQR・バーコード決済の利用について聞いたところ、72.5%が「利用している」と回答した。

QR・バーコード決済利用ユーザーに現在利用しているQR・バーコード決済について聞いたところ、「PayPay」が65.1%で最も多く、次いで「楽天ペイ」が36.0%、「d払い」が28.6%だった。

非接触決済、スマートフォン式のトップは「モバイルSuica」

スマートフォン所有者にスマートフォン式の非接触決済について聞いたところ、37.4%が「利用している」と回答した。

スマートフォン式の非接触決済利用ユーザーに現在利用している非接触決済を聞いたところ、「モバイルSuica」（33.1%）が最多で、次いで「Visaのタッチ決済」（23.0%）「楽天Edy」（17.0%）だった。

カード式の非接触決済は「Visaのタッチ決済」がトップ

カード式の非接触決済の利用について聞いたところ、58.8%が「利用している」と回答した。

カード式の非接触決済利用ユーザーに現在利用している非接触決済について聞いたところ、トップは「Visaのタッチ決済」（37.4%）で、「WAONカード」（29.0%）「Suica」（26.0%）と続いた。

利用している銀行口座上位は「ゆうちょ」「楽天」「三菱UFJ」

銀行口座の利用について聞いたところ、86.3%が「利用している」と回答した。

銀行口座利用ユーザーに現在利用している銀行口座を聞いたところ、「ゆうちょ銀行」が56.8%で最も多く、次いで「楽天銀行」が28.4%、「三菱UFJ銀行」が25.6%だった。

利用している証券会社の上位は「楽天」「SBI」「野村」

証券会社の利用について聞いたところ、33.6%が「利用している」と回答した。性別で見ると、男性は41.4%、女性は25.6%だった。

証券会社利用ユーザーに現在利用している証券会社を聞いたところ、「楽天証券」（41.2%）が最も多く、次いで「SBI証券」（33.3%）「野村證券」（15.7%）だった。

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