成長する企業は“カスタマーサクセス”が機能している――Sansan×SATORIが語る「契約後のお客さま体験を最大化する取り組み」

カスタマーサクセスはSaaSビジネスとの親和性が高い

Sansan株式会社 執行役員 Sansan事業部カスタマーサクセス部 部長 小川泰正氏

四谷 志穂（以下、四谷）　Sansanは、日本企業として最初期の2012年にカスタマーサクセス部門を創設しておられますね。また、SATORIは2015年創業ながら翌2016年からカスタマーサクセスに取り組み急成長を遂げています。そこでお伺いします。なぜカスタマーサクセスが重要なのでしょうか？

小川 泰正氏（以下、小川）　Sansanのカスタマーサクセス部（CS部）は、ミッションとして「顧客の成功に向けてSansanの価値を届け、LTV（ライフタイムバリュー）最大化を実現する」を掲げています。顧客における成功の定義から入り、当社のプロダクトがどのように顧客の成功を実現できるかを考え、導入・運用までつなげていく。その結果としてLTVが大きくなるのだ、という考え方ですね。お客さまにとっても使い始めた以上は長く使っていただくことが重要であるため、LTVは双方にとって意味があると考えています。

高橋 美絵氏（以下、高橋）　カスタマーサクセスが担う領域は、SaaSというビジネスとの親和性が非常に高いと言われています。SaaSは導入して終わりではなく、そこからお客さま自身がそのサービスを手を動かして使っていただく必要があるからです。お客さまに任せっぱなしではダメ。お客さまのお困りごとを自社のサービスでどのように解決するのかをつきつめていくのがカスタマーサクセスです。

SATORIのカスタマーサクセスでは、SATORIユーザーの成功を、「SATORIの導入目的を達成すること」と定義しています。つまり、導入初期に運用が軌道に乗り、運用上の問題と希望をスムーズに解決し続けることが、SATORIユーザーの成功に繋がります。

カスタマーサポートは「リアクティブ」、カスタマーサクセスは「プロアクティブ」

四谷　多くの企業に存在するカスタマーサポートと、カスタマーサクセスとの違いはなんでしょうか？

小川　一般に、“リアクティブ”なのがカスタマーサポート、“プロアクティブ”なのがカスタマーサクセスだと言われています。リアクティブはお客さまからの問い合わせにどう対応するか、プロアクティブというのはそれを先回りして行うという考え方です。

この姿勢の違いは、KPIに顕著に現れます。サポートの場合はいかに問い合わせや対応時間を減らすかなど、「少ない人数でどう問い合わせに対応していくか」が重視されがちです。

しかし、カスタマーサクセスの場合、一般的にはネットリテンションレート（Net Retention Rate）を重視します。また、顧客の解約をどれだけ小さくできるか、エクスパンション（Expansion）と呼ばれるアップセルをどれだけ作れるかなども一般的なKPIとなります。

Sansanにおいても、2007年の創業当初は「サービス部」という名称で契約後の工程をすべて担当し、お客さまを満足させるためになんでもやる部署でした。ただ、このとらえ方では先ほどのNRRを上げていくといった考えにはなかなか至らないため、2012年に「カスタマーサクセス部」を立ち上げました。おそらく国内では一番早かったものと思います。

SATORI株式会社 マーケティング営業部 部長 兼 カスタマーサクセスグループ グループ長 高橋美絵氏

高橋　SATORIも、当初はサポート担当としてスタートしましたが、ただお客さまからのお問い合わせを受け付けるのではなく、SATORI側から能動的に「こう使ってください」とリードしていかなければならないと議論をした結果、カスタマーサクセスという考え方がしっくりくるという結論に至り、業務設計や人員配置を2016年より変更しました。

小川　こちらは、Sansanが導入している顧客成功管理ツール「Gainsight（ゲインサイト）」が設定しているフレームワークです（図1）。「Reactive（リアクティブ）」とはカスタマーサクセスがうまくいっていない状態、「Transformation（トランスフォーメーション）」が一番いい状態です。

図1：Gainsight（ゲインサイト）によるフレームワーク

リアクティブ（Reactive）な状態では、ネットリテンションレート（Net Retention Rate）は92％となっています。これは新規のお客さんを獲れども獲れどもバケツの底に穴が空いて、お客さまが減っていく状態です。これをトランスフォーメーション（Transformation）の状態に持って来られると、新規を獲らなくても、既存のお客さまだけからのアップセルだけで25％のネットリテンションレート増が実現できる。この状態をプロアクティブなアプローチによって実現していくのがカスタマーサクセスの仕事です。

四谷　カスタマーサクセス部は何名くらいの体制ですか？

小川　Sansan事業部約300人のうち、カスタマーサクセス部には46人が所属しており、下記の3つが三位一体となって、顧客の段階に応じた対応をしています。

• リニューアルセールス（既存顧客向け営業）
• カスタマーサクセスマネージャー（導入支援）
• カスタマーマーケティング（既存顧客向けマーケティング）

リニューアルセールスとカスタマーサクセスマネージャーについては、お客さまの規模や金額に応じて、個別対応の必要なエンタープライズに対応する部隊、中規模向けの部隊、テクノロジーを駆使して多数の顧客に対応するスモールビジネス向けの部隊に分けています。

高橋　SATORIの場合、在籍する社員のうち3割近くのメンバーがカスタマーサクセスを担当しています。当社は組織を「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」「カスタマーサクセス」に分けており、新規のお客さまとの接点をマーケティングが作ってナーチャリングしていき、インサイドセールスが個別に対話したうえでアポイントを獲得し、セールスが商談に入り、契約したら全部カスタマーサクセスに移管します。カスタマーサクセスの部隊は以下の3つに分かれています。

• フィールドサポート
• オンラインサポート
• コンテンツ＆コミュニティ

当社では既存のリニューアル担当は設けていませんが、お客さまと個別の打ち合わせを実施する「フィールドサポート」が契約更新の部分もケアしています。「オンラインサポート」のチームはインバウンドの問い合わせに対応するとともに、サービスの運営を担います。「コンテンツ＆コミュニティ」はユーザー会やセミナーの企画・運営、SATORIユーザーの活用を促進するコンテンツ制作、顧客満足度アンケートの実施などを主に行っており、既存向けのマーケティングを行うチームといったイメージです。

オンボーディング（導入支援）がカスタマーサクセスの中核

Web担当者Forum 編集長　四谷志穂

四谷　カスタマーサクセスにどこから取り組んでいいかわからない読者に向けて、「まずこんなことから始めてはどうか」というヒントをいただけますか？

高橋　私たちがカスタマーサクセスを立ち上げた時には、導入してすぐのお客さまをサポートする「導入支援」に注力しました。解約を減らすためには業務の中に『SATORI』が組み込まれることが重要です。「毎日みなさんが使っている」「業務の中で『SATORI』が重要な役割を果たしている」という状態を目指しました。

そのためにSATORIではまず、基本的な考え方や使い方のセミナーを実施しています。“バケツに穴が空いている”という例えを使うと、どこの穴が一番大きいかを特定してそこにアプローチするというのが、当社が注力する対象を決めた際の考え方でした。

小川　おっしゃる通り、導入支援がカスタマーサクセスのコアとも呼べる一番重要なポイントです。なぜなら、契約された直後、やる気が満ち溢れた状態できちんとサービスが立ち上がらなければ、解約につながるリスクは非常に高まるからです。

四谷　とはいえ、導入決定者と実際の担当者が異なる場合も多いかと思いますが、両者の連携が取れていないような場合にどうフォローしていますか？

小川　決裁者と担当者のニーズが違うことは往々にしてありますので、両者を含めたキックオフを実施し、合意を得る場を作る必要があります。この合意形成がカスタマーサクセスにとっての最初のイベントになります。

次に、イベントを踏まえて、きちんと運用に乗っていくかどうかを数か月先まで見ていきます。乗ってない場合には、決裁者側と担当者側で何がずれてしまったのか見直すというプロセスを組むといいでしょう。

高橋　とてもよくあるケースです。これを防ぐため、SATORIでは顧客とのごく初期の接点となるマーケティング活動の段階から非常に多くのセミナーを開催しています。カスタマーサクセスに限らず各部門が、部分最適に陥ることなく、MAでできること・できないことを事前にきちんとコミュニケーションしておくことを心がけており、契約後のギャップが最小化するように努めています。その意味でも「カスタマーサクセス」に全社をあげて取り組んでいるといえると思います。

スコアチャートとサクセスマップでユーザーを成功に導く

四谷　導入支援によってお客さまにどういう状態に遷移してほしいのか、イメージはあるのでしょうか。

小川　これはCS部で独自に作成してお客さまに提供している「ご利用状況スコアチャート」です（図2）。下記のようなデータに変数をかけてスコアを算出しています。

• 週次のアクティビティ（Sansan上での活動状況）
• データベース（格納された名刺データの量）
• カバレッジ（配布したユーザーに対して利用が開始されている率）

図2：Sansanが顧客に提供するスコアチャート

お客さまにとってSansanは初めて使うツールのため、使い方が“イケているか、イケていないか”は自分ではわかりません。それを理解/把握するための軸、道しるべを意図的に作るようにしています。いわば健康診断のようなもので、お客さまとのコミュニケーションに活用できます。

さらに、こちらは、お客さまが「こうなってほしい」という状態を十数パターンに類型化した「Sansan サクセスマップ」です（図3）。例えば、お客さまがSansanを活用して営業活動を可視化したいのであれば「パターンAを目指しましょう」と最初のキックオフで握る。それから、「パターンAの状態というのは、先ほどのスコアチャートでいえばアクティビティがこれぐらい、データベースがこれぐらいの状況ですよ」という共通認識を作ってゆくのです。

高橋　これ、ほんとに素晴らしいですよね（絶賛）。SATORIではまだここまでのツールを整備できてはいないのですが、導入当初に受講していただく「利活用セミナー」というセミナーで、「やるべきことを整理していただく」というワークの時間を設けています。自社のマーケティング活動の全体を俯瞰し、MAで改善すべきポイントを明確にすることが、活用が軌道に乗るうえで重要だからです。また、導入を進めるにあたり必要なステップをチェックリスト化してお渡ししています。

図3：顧客の目指す状態を類型化した「Sansan サクセスマップ」

カスタマーサクセスの立ち上げにはトップのコミットメントが必須

四谷　カスタマーサクセスが会社に根付く前の初期段階、特に部署の立ち上げ時は、意識を社内にどう広げていけばよいでしょう？

高橋　まずはトップの強力な意思。そしてその背景にある「既存顧客からの売上の重要性」。これをくりかえし発信し、全員が理解することが大事です。

小川　3つあります。まず高橋さんと同じく、トップのコミットメントは必須だと考えています。2つ目は「KPIの明確化」です。僕は、例えば1％の解約率向上で売上がどう変わるかを数字に落とし、可視化しました。

最後に3つ目は「対外的な発信を社内に還元すること」。具体的には、メディアなどでの情報発信を、社内に周知することです。カスタマーサクセスの重要性はただ社内で言っていただけでは理解されません。私は取材を受けたり、登壇をする際に、「カスタマーサクセス はサッカーでいうところの“ボランチ”である」と言っています。顧客に対して責任を負う守りの姿勢をとりながらも、常にいろんな部門と連携しながら、よいパスを出していく部署という意味です。このように対外的に発信したわかりやすいCSのイメージを、社内に共有することでCSの役割や重要性を多部署にも理解してもらうことができると考えています。

四谷　なるほど、先に社外向けに発信することで、社内にもイメージを共有しやすくなるということですね。

コミュニティを強化し、購買ファネルをホルン型に

四谷　カスタマーサクセス部が抱える課題はありますか？

高橋　「使い始めてすぐのお客さまの課題」と、「ある程度使ってみたタイミングで感じる課題」が違っていることを感じており、後者に向けた新しいセミナーコンテンツを用意しようとしています。どういうコンテンツであれば、利用開始から半年経った人も、1年経った人も、2年経った人も満足するのか、が目の前では課題となっていますね。

マーケティング領域の課題はさまざまで、商材やお客さまの人員規模などによって、SATORIに期待するものも異なってきます。このあたりを勘案してコンテンツやコミュニティを作る必要があり、その切り口が多く存在することがわかってきたので、これはやることがたくさんあるな……！と言う状態です。

小川　SaaSのビジネスでは、1回目の契約更新時に解約される可能性がもっとも高く、それ以降とは重要度が違います。「3回更新するとほとんど解約はない」とも言われます。なので、1回目の契約更新時をきちんと押さえにいきたい。そのために、「決裁者や担当者が変わる」「他のツールをチェックしている」などの変化をキャッチすることに時間を割くようにしています。

四谷　ほかに注力している取り組みはありますか？

高橋　強化しているのは「コミュニティ」ですね。2017年の夏からユーザー会を開催しており、直近ですと150名を超えるほどのユーザー様にご参加いただけるようになりました（図4）。一方で先ほどお話した通りユーザーの活用レベルや業種、利用目的によって、求められるコンテンツが違います。

そのため、多様なユーザーの利活用を促進できるようきめ細やかなコンテンツづくりについても早急に検討・企画を行う必要性を感じています。

図4：SATORIユーザー会（第5回、2018年11月開催）の参加企業分類

具体的には、業界ごとの分科会だったり、課題別の活用方法や解決事例を聞ける勉強会だったり、規模にとらわれずに顧客個々人の求める内容やレベル感に合ったコンテンツづくりを意識していきたいと思っています。また、実は大阪でもコミュニティ立ち上げを企画しているのですが、こういった首都圏以外のお客様に対してもリアルな情報交換や利活用支援の場もどんどん増やしていきたいと考えています。

コミュニティの運営にとって重要なのは、使っている人にSATORIを好きになっていただき、社員と同じかそれ以上の熱量で語っていただく状態になること。この情報発信によって、既存のお客さまが「そんな使い方があるんだ」と気づきを得られるようになりますし、もう一段進むと、既存のファンに触れることで新規のお客さまが入ってきてくださる状態をつくることができます。現に既存のお客様が「SATORI」を知人マーケターの方へおすすめしてくださり、ご導入につながるケースも増えてきています。

小川　Sansanでは、コミュニティユーザーのエンゲージメントレベルをA～Cの3層で定義し、それぞれに対する活動項目を年間スケジュールに落として実行しています（図5）。

図5：コミュニティユーザーのエンゲージメントレベル

具体的な活動としては、Sansanを活用しているユーザーをブログ形式で紹介する「Sansan User File」、300人規模で開催するユーザー会「Sansan User Garden」などがあります。

コミュニティとマーケティングを連動させることにより、購買ファネルをホルン型につなげていけるのではないかと考えています（図6）。

図6：カスタマーサクセスドリブンの購買プロセス

カスタマーサクセスは草創期

四谷　まとめとして、最後にひと言ずついただけますか？

高橋　カスタマーサクセスはまだ分野や職種として国内の事例が多くないため、各社手探りの状態だと思います。SATORIでも、現状ではまだフォローしきれていない部分が数多くあることが見えていますし、現時点では携わる人数も少ないので、新たに参画してくれるメンバーの専門性やキャラクターによって大きく形が変わりうる状態。一年後にどんな組織の姿になっているのか、私にも想像がつきません。

ですがそれはある意味ホワイトスペースがたくさんあるということで、活躍の場が大きく広がっているとも言えます。また、ひとつひとつの業務が大きな成果を生む可能性もあります。国産クラウドサービスの先輩であるSansanさんの取り組み、非常に参考になりました。弊社もそんな姿に一歩でも近づけるようがんばりたいと思います。

小川　まさに今、2018年から2019年にかけてが日本におけるカスタマーサクセスの草創期だと考えています。カスタマーサクセスの仕事は、LinkedInが発表した「最も有望な仕事2018年版」でもトップ3に入る重要な職種だと評価されていますが、それはこのカテゴリーの経験者が少ないからです。未経験の人を入れていかなければいけないのですが、「コミュニケーションスキル」「データを見る力」「社内調整力」など高いスペックが必要です。一方で、日本ではカスタマーサクセスという分野そのものが知られていない。

SaaSビジネスにおけるカスタマーサクセスは、フレームワークがしっかりしているために、子育てなどによる時間的制約がある人でも成果が出しやすい。現に、Sansan のCS部は46人中25人が女性で、全社の比率（約3割）と比較しても高くなっています。子どもを持つ人もたくさんいます。優秀な女性たちにCS分野に入ってきてもらって、それによってSaaSのビジネスが盛り上がり、その人たちのキャリア形成にもつながればいいなと考えています。